XX实施人力资源变革

实施人力资源变革，提高企业业绩

亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究

---中国区报告

2003年12月18日美世咨询郑伟中国北京中国企业人力资源职能转变调查结果

主要内容引言调查结果综述主要结论美世观点

©2003MercerHumanResourceConsulting引言©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理职能转变的主要议题

亚洲状况研究的一部份提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工服务提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程©2003MercerHumanResourceConsulting调查背景

美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺1997年，美世资助了ConferenceBoard全球人力资源管理职能转变调查研究项目在2002-2003年期间，美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开©2003MercerHumanResourceConsulting什么是人力资源职能转变？重新定义或开发人力资源管理职能使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力©2003MercerHumanResourceConsulting这次调研

在中国有69家公司参与了此次调查©2003MercerHumanResourceConsulting这次调研

主要调查问题人力资源管理职能转变现状是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?发生了怎样的变化，变化的速度怎样?如何衡量转变的效果?采用了哪些特殊的工具?转变中的人力资源角色关键的角色、技术和能力是什么?如何取得这些角色、技术和能力?主要的障碍和机遇是什么?人力资源的组织架构和信息技术人力资源职能由哪些部分构成?如何配置资源?计划进行哪些人力资源职能的外包?期望信息技术发挥怎样的作用?©2003MercerHumanResourceConsulting协调一致－人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致提供服务－高效地提供人力资源服务DeliverHRServices提供人力资源服务与战略协调一致高绩效的人力资源管理为什么人力资源管理职能需要转变？©2003MercerHumanResourceConsulting调查结果综述

MercerHumanResourceConsulting人力资资源管管理现现状根据戴维·渥尔瑞瑞奇角角色分分类的的自我我评估估©2003MercerHumanResourceConsulting人力资资源管管理现现状人力资资源部部的时时间分分配状状况中国面面临的的挑战战与亚亚洲整整体状状况很很类似似，但但与北北美甚甚至拉拉丁美美洲的的状况况相比比，各各企业业存在在的差差距大大。在在“战战略伙伙伴””角色色上取取得实实质性性进展展之前前，需需要在“事事务处处理/文档记记录””角色上上掌握握更多多的技技术和和技巧巧。最佳实实践为为14.9%最佳实实践为为23.2%©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管管理职能转转变状况被调查企业业人力资源源职能转变变状况©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管管理职能转转变状况转变的驱动动力战略驱动因因素战略测量因因素©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管管理职能转转变状况人力资源面面临的未来来挑战和机机遇©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管管理职能转转变状况已采用的组组织机构方方式有意思的是是，采用特特殊的项目目小组是人人力资源部部推进相关关工作最主主要的手段段。这种情情况与欧洲洲和亚洲其其它国家类类似。但这这种方式在在其它地区区很少被采采用，它们们更多的采采用固定化化的方式（（如集中化化和分散化化的角色））©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管管理职能转转变状况人力资源员员工技能水水平业务相关知知识较弱传统人力资资源技能较较强©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源工工作重点提高人力资资源员工技技能的策略略针对职能转转变，需要要采用更大大胆的方式式－如从业业务部门换换岗至人力力资源部。。传统的人力力资源技能能较强（见见前页）。。提高能力力必须以更更为广泛的的跨部门、、业务范围围和咨询技技能为重点点©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源源工作重重点人力资源源计划实实施内容容强调一致致性，技技术要与与人力资资源驱动动力、面面临的机机遇与挑挑战相匹匹配。真真正的挑挑战在于于执行。。©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源源工作重重点外包©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源源工作重重点人力资源源信息技术应用用©2003MercerHumanResourceConsulting亚洲国家家间差异异人力资源源管理职职能转化化状况尽管亚洲洲国家所所面临类类似的挑挑战，但但在不同同组织，，尤其是是不同国国家间差差别很大大。©2003MercerHuman亚洲国家家间差异异人力资源源角色©2003MercerHumanResourceConsulting亚洲国家家间差异异人力资源源绩效现现状－战战略性时时间©2003MercerHumanResourceConsulting亚洲国家家间差异异人力资源源职能转©2003MercerHumanResourceConsulting亚洲国家家间差异异外包－人人力资源源信息系系统（HRIS）©2003MercerHumanResourceConsulting主要观点点©2003MercerHumanResourceConsulting©2003MercerHumanResourceConsulting©2003MercerHumanResourceConsulting©2003MercerHumanResourceConsulting©2003MercerHumanResourceConsulting美世观点点©2003MercerHumanResourceConsulting结论调查的结结论反映映了人力力资源职职能对经经营业务务变化的的反应真正的问问题是理理解这些些人力资资源的挑挑战，理理解人力力资源不不同方面面对经营营业绩、、项目排排序和设定现现实的和和可测量量的目标标的贡献中国的企企业对信信息技术术的应用用来改善善效率和和服务表表现出更更高的期期望，但但是他们们陈旧的的人力资资源基础础设施为为执行带带来非常常大的困困难：他们应能能够从其其它国家家学习，，设定更更为现实实的期望望并避免免对技术术的抱有有太多的的幻想调查结果果同时发发现，尽尽管职能能转化的的进程不不尽相同同，但其其关注点点在亚洲洲不同国国家非常常类似©2003MercerHumanResourceConsulting真正的职职能转化化与经营业业务一致致比成为为战略伙伙伴意味味更多；；它意味味着行政政事务的的细枝末末节，专专业的变变革管理理，超群群的信息息技术能能力，广广泛的信信息和职职业化专专家人员管理理所需的的能力不不是一组组相关的的职业活活动；它它们是根根本不同同的，而而且将被被不同的的人群，，不同的的人所采采用职能的变变革和转转化必须须由不同同利益相相关者的的需求所所推动；；而不是是泛泛的的“战略略性”需需求©2003MercerHumanResourceConsulting将期望化化成现实实长期的有有重点和和计划的的行动是是重要的的保证应建立事事实以推推动主要要利益相相关者为为人力资资源职能能转化尽尽责成功的操操作管理理是成为为战略伙伙伴的必必要条件件职能转化化是