XX公司战略管理咨询手册

战略概述与基本框架工作手册A1/18/20231目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程1/18/20232第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标1/18/20233战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-1/18/20234战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金1/18/20235除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）1/18/20236使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略1/18/20237公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境1/18/20238第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措1/18/20239战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。1/18/202310在哪儿竞竞争一个完整整的战略略描述应应该在五五个相互互协调的的子轴上上定义客客户的业业务活动动：顾客产品地理区域域渠道垂直整合合程度1/5/202311如何竞争争一个完整整的战略略应该清清楚地描描述客户户与四组组市场参参与者的的关系：：为顾客提提供“价价值方案案”防止客户户在市场场上被竞竞争者取取代建立与主主要供货货商、分分销商建建立良好好关系（有时））建立与与其他利利益相关关者的良良好关系系1/5/202312“价值方方案”清清晰、简简单描述述了客户户为目标标消费群群体提供供的利益益及为利利益索取取的价格格。价值方案案可被认认为是清清晰、简简单描述述了为什什么顾客客选择客客户而不不是竞争争者的产产品或服服务的原原理。做做任何选选择时，，顾客使使用相互互作用的的两个标标准：利利益和价价格。利利益是那那些顾客客认为是是重要的的东西。。同样，，“价格格”是那那些顾客客认为是是为产品品而付出出的所有有东西。。如果顾顾客发现现（某个个产品或或服务的的）总利利益超出出价格，，这就代代表了一一个正的的价值（（经济学学表述为为消费者者剩余））。即价价值等于于利益减减价格。。顾客选选择客户户的产品品或服务务，是因因为他们们认为其其价值大大于竞争争者可提提供的。。经营单元元提供给给消费者者一定的的价值，，即利益益和价格格的组合合，这就就是价值值方案。。1/5/202313如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客一个价值值的保证证（利益益减价格格）使得得顾客选选择某种种产品而而不是竞竞争者的的：利益清楚楚、独特特、显而而易见价格明确确有明确的的目标消消费者清楚这样样的价值值方案对对于目标标细分市市场为什什么是优优秀的显然有充充足的需需求显然有足足够的回回报在竞争者者的价值值方案影影响下仍仍然可行行革新方案案在当前前经营环环境中是是可行的的是客户几几个可能能的价值值方案中中最好的的清晰、简简单1/5/202314公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。1/5/202315如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力1/5/202316何时时竞竞争争第三三个个业业务务战战略略的的轴轴表表示示：：公公司司有有时时会会有有许许多多互互不不影影响响的的选选择择，，必必须须排排列列这这些些举举措措的的时时间间次次序序；；或或是是在在不不同同的的阶阶段段有有不不同同的的战战略略选选择择机机会会。。这这时时，，我我们们必必须须决决定定战战略略动动作作的的时时间间性性。。何时时竞竞争争并并不不是是一一个个在在所所有有行行业业都都必必须须重重视视的的轴轴，，但但它它在在如如下下行行业业很很重重要要：：随时时变变化化的的，，优优势势来来源源快快速速转转换换的的行行业业（（如如：：由由于于科科技技快快速速变变化化））。。结构构性性竞竞争争优优势势不不重重要要的的行行业业。。例例如如胜胜败败主主要要取取决决于于一一系系列列优优秀秀的的市市场场动动作作，，而而不不是是建建立立一一、、两两项项长长期期竞竞争争优优势势。。何时时竞竞争争的的量量度度包包括括：：决定定何何时时进进入入或或退退出出一一个个市市场场决定定何何时时施施行行不不会会改改变变行行业业竞竞争争基基础础、、但但会会带带给给公公司司在在现现行行行行业业竞竞争争基基础础上上的的暂暂时时优优势势的的投投资资或或运运作作选选择择（（如如：：建建造造新新工工厂厂、、移移动动生生产产基基地地））。。决定定在在什什么么情情况况下下可可以以施施行行改改变变竞竞争争基基础础或或创创造造性性的的举举措措（（如如果果公公司司有有这这样样的的方方法法））。。对对创创新新及及随随后后的的创创新新战战略略的的决决定定取取决决于于公公司司业业务务在在两两个个轴轴上上的的位位置置：：a.所所需需的的创创造造本本身身和和b.经经营营单单元元的的相相关关能能力力。。成成功功的的创创新新需需要要一一个个依依据据现现有有资资源源的的创创新新战战略略、、一一个个组组织织、、一一个个令令创创新新成成功功的的文文化化，，和和令令创创新新风风险险最最小小化化、、回回报报最最大大化化的的管管理理流流程程决定定是是否否在在现现有有的的暂暂时时优优势势基基础础上上竞竞争争，，这这些些优优势势中中的的每每一一个个都都是是会会被被模模仿仿的的，，但但也也会会被被客客户户的的下下一一个个优优势势所所取取代代。。（（这这是是个个不不断断增增加加创创新新的的战战略略））1/5/202317战略构构架：：何时时竞争争何时竞竞争非持续续非均衡衡无结构构性优优势对重要要性起起作用用的条条件何时竞竞争的的量度度市场进进入/退出出的时时间性性施行投投资或或运作作战略略选择择是否改改变竞竞争基基础或或是创创新获得一一系列列暂时时优势势（不不断创创新））1/5/202318在特别别多变变的环环境中中，一一些专专家发发现建建立很很高的的机动动性对对公司司战略略是很很关键键的。。随着着知道道更多多的市市场信信息和和公司司建立立起竞竞争能能力，，公司司不断断地增增加新新战略略，这这样才才可能能实现现机动动性。。在这这种环环境中中，由由于不不确定定性，，竞争争优势势的持持续时时间将将减短短。1/5/202319一系列列紧密密联系系的举举措客户必必须将将业务务概念念转化化为一一系列列有形形的举举措，，使得得：1.顾顾客、、竞争争者、、供应应商、、分销销商改改变其其行为为，而而为客客户创创造财财富，，或2.改改变客客户的的成本本结构构和/或资资产使使用以以在任任何给给定的的产出出水平平上提提高利利润。。1/5/202320一系列列紧密密联系系的举举措：：业务务系统统交易募集联合承销定价广告业务系系统行业制造业业金融（（如：：证券券公司司的债债券业业务））餐饮业业（如如：快快餐业业）零售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销1/5/202321原始业务系系统是一个个有效的工工具。然而而，在设计计一个业务务系统时，，我们建议议顾问使用用VDS模模型（价值值传递系统统）。这个个模型专注注于为顾客客提供产品品特性/利利益/价值值的核心作作用，及在在设计业务务系统的各各部分时都都要考虑价价值的重要要性。在VDS中，，业务系统统各职能部部门被归类类在三个基基本职能中中：选择价价值、提供供价值和传传递价值。。作为本材料料介绍的战战略集成框框架的一部部分，VDS被使用用时，顾问问应该已经经完成了第第一步（选选择战略）），这应该该是前面所所述的战略略构架/业业务概念的的一部分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销1/5/202322第3章:发发展战略略思考流程程1/5/202323发展战略思思考流程设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响并选择择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步1/5/202324第1步:设定目目标每一个战战略都必必须建立立在顾问问与客户户对战略略（财务务）目标标有一致致认识的的基础上上。这一一阶段的的核心概概念框架架已经在在第1章章介绍过过了。这这里要补补充的是是，作为为公司面面临的各各种条款款的结果果，顾问问组和客客户必须须尝试明明确/理理清需要要做出的的决定。。1/5/202325第2步:定义经经营单元元定义经营营单元是是重要的的一步，，然而有有时为追追求战略略形成而而被草率率、肤浅浅地进行行。投入入时间和和人力进进行定义义经营单单元是很很关键的的，不这这样做将将会导致致有缺陷陷的战略略发展。。定义经经营单元元有五个个潜在决决定因素素：产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素1/5/202326第3步:进行环环境分析析1/5/202327第3步:进行环环境分析析外部变革革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管管理改变国内国际口味/生活方方式的转变需求经济学替代产品可获获得性产品差异性增长率变更性/周期期性供给经济学生产商集中度度进口竞争生产商差异性性固定/可变成成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁壁垒产业链经济学学供应商讨价能能力顾客讨价能力力信息市场失败败纵向市场失败败营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象1/5/202328哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一个更加加严格的战略略分析过程，而不仅仅是定型的和和描述性的着重把行为作为取得业绩绩的关键有清晰的动态模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变实际上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被广泛接受，，顾问组可能能会遇到客户户方甚至麦肯肯锡成员不愿愿放弃该模型型的问题。因因此，我们建建议结合钻石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客户业务环环境及行业位位置的更强有有力、更完整整的规划。1/5/202329第3步:进进行环境分分析-钻石石模型1/5/202330作为对波特特模型的改改进，我们们建议使用用行业参与与者模型来来划分行业业参与者，，及使用微微观经济学学工具分析析各参与者者。要重申申的是，环环境分析的的目的是对对环境结构构及行业中中各类参与与者的可能能行为有更更深的理解解：客户顾客（需求求分析）生产商（供供给和竞争争分析）供应商（如如果有）独立分销渠渠道（如果果有）市场环境（（宏观经济济环境，政政府政策，，科技，和和社会变革革）下面的微观观经济工具具是从《微微观经济模模型》中节节选的，我我们推荐阅阅读该书。。1/5/202331第3步:进进行环境分分析-行业业参与者模模型宏观经济环环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者1/5/202332分析析客客户户既然然客客户户是是产产品品和和服服务务的的供供应应商商，，客客户户分分析析应应从从内内部部经经济济着着手手，，理理解解现现有有收收入入的的来来源源。。同同时时，，其其他他几几项项也也应应被被细细致致了了解解：：内部部经经济济，，尤尤其其是是：：成本本结结构构（（固固定定/可可变变成成本本分分配配））成本本行行为为（（导导致致成成本本的的因因素素））收入入结结构构（（考考虑虑竞竞争争者者的的定定价价））为各各主主要要的的顾顾客客群群服服务务的的相相关关经经济济学学（（见见下下部部分分））未充充分分使使用用的的产产能能目标标/使使命命/愿愿望望战略略性性平平衡衡表表，，包包括括资资源源，，独独特特的的、、具具杠杠杆杆性性的的竞竞争争力力，，和和缺缺陷陷（（在在第第2章章讨讨论论））现在在与与顾顾客客的的关关系系，，包包括括：：价值值方方案案目标标细细分分市市场场顾客客忠忠诚诚度度竞争争性性行行为为（（下下面面描描述述））与供供应应商商和和分分销销商商的的关关系系而且且，，顾顾问问组组应应该该关关心心客客户户的的业业务务绩绩效效，，从从而而理理解解客客户户的的财财富富创创造造及及分分配配，，这这点点前前面面有有所所描描述述。。1/5/202333顾客客/需需求求分分析析需求求结结构构和和顾顾客客行行为为（（即即需需求求分分析析））最最好好用用三三阶阶段段来来分分析析：：需求求/购购买买因因素素：：确认认一一份份顾顾客客需需求求、、购购买买因因素素、、价价格格水水平平的的全全面面列列表表。。确认认总总体体需需求求模模式式，，包包括括需需求求动动因因，，需需求求增增长长和和周周期期。。分解解购购买买交交易易过过程程，，包包括括定定义义““总总体体顾顾客客满满意意度度””。。不同同细细分分市市场场的的存存在在（（或或不不存存在在）），，每每个个细细分分市市场场被被定定义义为为下下面面两两个个轴轴的的交交叉叉点点：：价价值值差差别别和和服服务务经经济济性性的的差差别别。。价值值细细分分的的轴轴上上集集合合了了这这样样的的顾顾客客群群，，即即类类似似的的产产品品特特性性对对他他们们有有类类似似的的（（真真实实的的和和感感受受到到的的））利利益益。。服务务经经济济性性的的轴轴上上集集合合了了这这样样的的顾顾客客群群，，即即厂厂商商服服务务同同一一顾顾客客群群时时有有相相同同的的成成本本/收收入入/利利润润经经济济性性，，服服务务不不同同的的顾顾客客群群时时的的服服务务成成本本经经济济性性是是截截然然不不同同的的。。需求求弹弹性性，，这这要要求求对对细细分分市市场场、、替替代代产产品品和和讨讨价价能能力力进进行行认认识识。。顾问问组组可可以以使使用用麦麦肯肯锡锡大大量量的的工工具具对对客客户户的的现现有有及及潜潜在在顾顾客客进进行行深深入入理理解解。。1/5/202334第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析需求/购购买因素素市场细分分需求弹性性预测1/5/202335近年来，，我们靠靠集中力力量在需需求细分分潜力上上下工夫夫，而不不断提高高战略质质量。作作为需求求细分的的基础，，价值细细分被定定义为这这样同一一组交易易，即一一组交易易中顾客客为同一一感受到到的的利利益支付付同一价价格，因因为价值值等于利利益减价价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分理理解影响响需求和和购买全全部因素素前不要要进行细细分通过细分分预测需需求发展赢得得细分市市场的战战略“艺艺术”是是不断权权衡不同同的传递递价值能能力（即即利益减减价格））之间的的优越性性差别的的过程。。1/5/202336第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析价值=收收益-价价格…然而，为一个个细分市市场服务务的成本本将会随随更多的的（更好好定义的的）细分分市场而而增加更多的细细分市场场意味着着更多的的不同点点，这样样从一个个为每个个细分市市场定做做的产品品或服务务就会带带来更多多的收益益。对战略者者的挑战战：发现现最有利利于“利利益-成成本”权权衡的细细分标准准（如：：细分市市场的数数目和定定义）。。1/5/202337顾问组可可以通过过许多方方法估计计需求弹弹性，包包括消费费者态度度调查，，直接观观察交易易，及消消费者访访谈。然然而，要要严格估估算弹性性，顾问问组应尝尝试使用用下列三三种模型型/方法法中的一一种：历史数据据回归分分析使用产品品对顾客客的经济济价值（（EVC）构造造需求曲曲线使用组合合分析构构造需求求曲线1/5/202338竞争者/供给给分析为充分认识竞竞争者，顾问问组应该理解解：行业供应结构构——至少，，这包括理解解供应商数量量，他们在成成本和重点上上的不同，及及他们面临的的进入、移动动、退出壁垒垒。在那些成成功来自于成成本优势而不不是产品差异异性的例子中中，顾问组应应对结构有更更深入的理解解——尽可能能构造行业成成本曲线（如如：供应曲线线，这点下面面将有详细论论述）。供应商内部成成本行为———指单个供应应商的成本如如何随战略选选择而改变。。尽管并不是是每个供应商商的这部分都都必须了解，，当顾问组必必须对行业的的有总体认识识：固定/可变成成本划分及其其内涵带来成本的因因素（即：顾顾客重量，单单独订单数量量，订单额，，复杂程度，，时间）成本变动———即：学习曲曲线；当地、、地区、国家家、全球经济济规模对科技局限性性的弥补现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位（例例如：他们的的价值方案？？他们改变定定位的困难程程度？）投资（他们所所增加的产能能？他们是否否在投资以获获得市场份额额？如果是这这样，是否投投资于研发，，广告，产品品发展，或是是其它的？））获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度（竞竞争者是否会会发动侵占行行动？他们如如何应付其他他人的行动？？）1/5/202339第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线1/5/202340行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些购购买者将在某某价格上改变变其供应商的的市场，如果果生产商按其其成本和产能能排列，市场场出清价格将将在需求曲线线与供应曲线线交叉处，下下一点产能的的增加将不能能被卖出。显然，一个精精确的行业成成本曲线能带带来对客户和和/或竞争者者战略改变的的深刻认识。。它被用作表表示价格趋势势，新产能对对价格及竞争争者的影响，，等等。然而很难构架架成本曲线。。除了估计竞竞争者产能和和成本等基本本问题，顾问问组还会遇到到不完全产品品替代，市场场获得的不等等成本，产能能使用的行为为后果，及相相关成本的定定义等问题。。所以，在顾顾问组构架成成本曲线之前前，它的使用用意图必须被被清楚地定义义。1/5/202341第3步步:进进行环环境分分析-行业业成本本曲线线价格供给潜在进进入者者现有供供应商商需求进入壁壁垒带带来的的价值值会使潜潜在竞竞争者者进入入的最最低价价格ABCDEFG限制进进入价价格竞争市市场出出清价价格数量1/5/202342供应应商商和和分分销销商商分分析析一般般地地，，可可以以从从相相同同的的方方面面分分析析供供应应商商和和分分销销商商：：市场场联联系系程程度度。。供供应应商商和和分分销销商商与与单单个个生生产产商商有有联联系系，，还还是是在在公公开开市市场场上上操操作作，，有有许许多多可可联联系系的的购购买买者者和和供供货货者者，，而而没没有有一一对对一一的的合合作作可可能能？？供应应商商/分分销销商商的的（（基基础础））经经济济学学每个个主主要要的的供供应应商商和和分分销销商商满满足足客客户户绩绩效效的的能能力力标标准准。。例例如如，，生生产产商商应应分分析析每每个个分分销销渠渠道道的的三三个个重重要要方方面面：：使用用该该渠渠道道的的收收入入/成成本本的的经经济济考考虑虑（（效效率率））该渠渠道道向向大大部部分分目目标标市市场场顾顾客客的的传传递递能能力力（（效效果果））该渠渠道道给给产产品品带带来来在在最最终终用用户户心心目目中中的的积积极极或或消消极极作作用用供应应商商/分分销销商商行行业业与与客客户户所所在在行行业业间间的的讨讨价价还还价价能能力力，，及及这这种种能能力力的的变变化化。。1/5/202343分析析市市场场环环境境因此此，，分分析析市市场场环环境境应应从从以以下下四四个个方方面面：：科技技变变革革政府府政政策策变变更更社会会变变革革宏观观经经济济环环境境1/5/202344第4步步:产产生生战战略略选选择择发展展战战略略流流程程中中最最重重要要的的一一步步是是产产生生战战略略选选择择————尽尽管管它它经经常常花花费费最最少少的的时时间间，，也也是是麦麦肯肯锡锡过过去去拥拥有有最最少少模模型型的的一一步步。。顾问问组组应应在在项项目目的的前前期期就就花花力力气气产产生生战战略略选选择择————最最迟迟不不超超过过进进入入环环境境分分析析后后的的2到到3周周。。不不应应该该等等到到传传统统的的““三三阶阶段段分分析析的的第第二二阶阶段段””。。第二章介介绍了一一个对战战略概念念和业务务系统简简单描述述的。然然而，必必须详细细指出何何地，如如何，及及何时竞竞争的内内容，以以判断在在竞争中中的生存存能力；；也必须须详细描描述业务务系统，，以确定定这个战战略选择择是否可可行。为了帮助助顾问组组产生战战略选择择、我们们开发了了几个模模型，例例如战略略自由度度、模型型革新、、业务动动力学。。最综合合的模型型是由微微观经济济中心和和战略发发展中心心开发的的——5-Cs模型（（正式称称为4-Cs模模型）。。这个流流程使我我们区别别于我们们的竞争争者，而而在市场场上取得得独特位位置。我我们建议议所有顾顾问组都都用它产产生战略略选择。。1/5/2023455-Cs模型（（下面所所示的供供给、需需求曲线线）清楚楚展示了了客户在在现有业业务中所所有可能能提升利利润的源源泉。尤尤其是，，5-Cs模型型激励顾顾问组以以供应商商、客户户、分销销商现有有的利润润，及消消费者享享有的““超额””价值为为目标而而思考战战略举措措。如下下面的供供给、需需求曲线线所示，，客户可可以：竞争获得现在在为直接接竞争者者所占有有的剩余余价值（（图中①①部分））将产业链链上供应应商、分分销商的的剩余价价值集中到客户手手中（图图中②部部分）获得消费者享享有的剩剩余价值值，有些些消费者者要为产产品多付付费，当当他们不不是被强强迫的，，因为以以前的价价格是由由边际消消费者决决定的。。（图中中③部分分）由扩展基基本需求求而创造剩余价值值，由此此增加行行业总收收入和利利润———如，需需求曲线线下的全全部区域域（图中中④部分分）与供应商商、消费费者、或或竞争者者合作获取剩余余价值（（图中⑤⑤部分））在产生战战略选择择阶段，，顾问组组应该系系统地（（可能是是先后地地）检查查这些源源泉，并并使用下下面及《《微观经经济模型型》描述述的工具具。1/5/202346第4步:产生战战略选择择-5-Cs模型①竞争剩剩余价值值②从供应应商处集集中剩余余价值②从渠道道处集中中剩余价价值③获得消消费者剩剩余④创创造新需需求成本成本成本客户⑤合作获获取剩余余价值产量原材料供供应商OEM零售商价格1/5/2023471.竞争获获得剩余价价值著名的，而而又经常被被忽视的下下面三点可可以帮助顾顾问组寻找找这个“C”中的战战略选择：：尽管许多作作者都贬低低持续性竞竞争优势的的作用，当当他人使竞竞争获得剩剩余价值的的中心———尽管现在在任何一种种竞争优势势的持续时时间都比前前几年短，，传统的竞竞争优势在在大多数行行业中都仍仍是获得诱诱人回报的的关键。顾问组应该该注意：尽尽管人们总总是喜欢寻寻找那些超超越所有人人的战略优优势，实际际上只需要要找到一个个超越一些些或大多数数可见的竞竞争者的优优势，以保保护剩余价价值就行。。产生战略选选择时，顾顾问组应比比通常所做做的更广泛泛地寻找竞竞争优势的的种类。至至少有两大大类竞争优优势，每一一类又有几几小类：专有资产：：物理资产地点/“空空间”分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的竞争争能力而实实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结结构性优势势创造/维持持专有资产产1/5/2023482.集中剩剩余价值顾问组考虑虑了所有的的相关“竞竞争”选择择后，就应应开发可能能的举措以以将价值链链上其它环环节的剩余余价值集中中到客户环环节上。实实施集中举举措可以和和竞争者一一起进行或或单独进行行。然而，，每种情况况下，都应应列出行业业剩余价值值链以分析析确定“集集中”的机机会，然后后再按下面面三点检查查集中机会会：用S-C-P分析““市场失败败”的相关关讨价能力力及可能性性跳越价值链链环节的机机会分析利益相相关者剩余余下面分别讨讨论。1/5/202349确定是否有有集中机会会的第一步步是列出行行业剩余价价值链，展展现每个环环节上生产产者的最小小成本及进进行低成本本生产者的的经济剩余余价值（下下面列出特特种工具行行业的剩余余价值分配配）工具价格工具制造商商成本铁棒市场价价格铁棒出厂价价格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生生产铁锭锭生产钢钢坯生产分分销销工具制制造25002000150010005000元/吨可获得少量量剩余价值值可获得大量量剩余价值值成本剩余价值亏损1/5/202350顾问组确定定现存价值值链上那些些环节拥有有剩余价值值后，就要要寻找机会会了。第一一步，分析析客户和它它每个供应应商、分销销商间的讨讨价能力对对比，及获获得信息或或纵向市场场失败的可可能性。顾顾问组已经经熟悉了基基本流程———进行分分析的关键键包括：1.分析每每个主要供供应商、分分销商，而而不要指望望行业的整整体一般性性分析2.突破破表面现象象。例如，，即使某个个供应行业业是高度集集中的，如如果它面临临产能过剩剩和固定成成本过高等等问题，其其讨价能力力也是很弱弱的。第二步分析析时寻找跳跳越或替代代价值链环环节的办法法——或是是通过纵向向整合，或或是改变产产品或流程程本身。1/5/2023513.获得消消费者剩余余1/5/202352为获取机会会，顾问组组应该：决定需求曲曲线形状。。（斜率是是多少？是是否存在只只有极少或或没有其它它选择的顾顾客？）认识不同消消费者群需需求弹性的的差异，这这通过：检查真实的的或被察觉觉的转换壁壁垒进行“最佳佳替代品””分析，提提问：“如如果客户停停止提供这这种产品，，这个消费费者会购买买什么，它它需要支付付什么？””最后，顾问问组必须确确定定价计计划是符合合相关国家家法律和条条例的。1/5/2023534.创造剩剩余价值创造剩余价价值指扩展展客户产品品的基本需需求。效果果应该是或或者增加销销售量，或或者提高价价格并维持持销售量。。三种分析可可以帮助揭揭示上述机机会，这些些可以通过过客户独自自行动或相相关行业合合作完成：：购买壁垒分分析产品完备分分析替代分析以以找到新的的使用方法法这些在下面面讨论。1/5/202354购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。1/5/202355产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。1/5/202356替代分分析以以找到到新的的使用用方法法检查那那些消消费者者认为为是客客户产产品的的一个个潜在在而不不太好好的替替代品品的产产品或或服务务。可可以从从最直直接的的替代代品开开始（（如：：红酒酒替代代啤酒酒，风风琴替替代钢钢琴，，录像像替代代电影影），，接着着找更更远的的区域域。极极端地地，顾顾问组组可以以直接接分析析产品品的物物理特特性，，以发发现新新的使使用方方法（（如：：用烘烘苏打打作冰冰箱除除臭剂剂，卖卖婴儿儿食品品给咀咀嚼困困难的的老人人）。。如果可可能的的话，，对每每一个个计划划的替替代方方法，，顾问问组都都应研研究消消费者者使用用该产产品时时的生生命周周期成成本，，及简简化的的行业业价值值链。。这些些分析析展示示了是是否有有足够够的收收入（（总数数及单单位的的），，以补补偿客客户为为了完完善其其产品品替代代目标标产品品而做做的调调整其其现有有产品品和/或业业务系系统的的工作作。1/5/2023575.与与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作作获取取剩余余价值值第五个个“C”，，合作作，被被加到到原来来的4-C模型型中，，是因因为我我们认认识到到一个个公司司可以以通过过与产产业链链其他他成员员合作作以提提高企企业业业绩。。例如如：供应商商———相互互良好好的合合作可可以带带来低低成本本，如如一个个汽车车和一一个气气闸制制造商商间的的研发发合作作。分销商商和零零售商商竞争者者1/5/202358最后后，，产产生生战战略略选选择择时时用用业业务务动动态态模模型型检检验验所所有有举举措措是是没没有有意意义义的的。。业业务务动动力力学学全全面面描描绘绘了了举举措措的的原原因因和和后后果果，，而而不不是是线线性性的的，，模模式式化化的的。。业业务务动动态态的的观观点点包包括括：：以总总体体系系统统的的观观点点看看待待世世界界认识识到到在在许许多多经经营营环环境境中中，，某某一一时时刻刻的的决决定定会会引引发发一一系系列列的的反反应应，，从从而而影影响响将将来来的的经经营营决决定定认识识到到滞滞后后性性的的重重要要。。滞滞后后性性在在原原因因和和结结果果的的事事件件链链中中会会引引发发意意想想不不到到或或不不同同于于直直觉觉的的结结果果类似似的的动动作作，，如如淋淋浴浴，，可可以以很很好好地地展展现现线线性性观观点点和和业业务务动动态态观观点点之之间间的的不不同同。。1/5/202359第5步步:测测试试动动态态影影响响并并选选择择奇怪怪的的是是，，许许多多战战略略研研究究都都不不注注意意进进行行全全面面分分析析以以选选出出最最合合适适的的战战略略选选择择。。最最常常见见的的三三个个错错误误：：1.在在产产生生足足够够的的战战略略选选择择之之前前就就进进行行挑挑选选工工作作，，2.不不能能产产生生第第2章章所所描描画画的的完完整整战战略略，，这这是是由由于于认认为为行行业业是是如如此此的的不不确确定定和和多多变变，，时时间间最最好好被被花花在在““做做””上上而而不不是是““想想””上上，，3.简简化化对对客客户户施施行行过过程程和和竞竞争争者者反反应应的的考考虑虑。。实实际际上上，，七七个个麦麦肯肯锡锡办办公公室室的的调调查查显显示示：：在在建建议议战战略略不不能能产产生生良良好好效效果果的的项项目目中中，，75%是是由由于于客客户户没没有有被被说说服服施施行行，，或或是是组组织织没没有有能能力力施施行行。。只要要在在制制定定战战略略选选择择阶阶段段花花足足够够的的时时间间就就可可以以避避免免第第一一个个错错误误。。使使用用可可获获得得的的信信息息，，将将一一系系列列的的战战略略选选择择压压缩缩到到一一个个战战略略选选择择；；或或是是将将来来不不确确定定时时，，保保持持一一些些战战略略是是开开放放的的（（需需支支付付一一些些额额外外费费用用）），，可可以以补补救救第第二二个个错错误误。。同同时时，，推推荐荐采采用用对对行行业业分分析析（（第第3章章））全全面面回回顾顾的的方方法法。。采采用用一一个个连连续续性性的的模模型型判判断断某某战战略略的的成成功功可可能能性性，，可可避避免免第第三三个个错错误误。。该该模模型型分分三三步步：：判断施施行性性的可可能程程度（（认识识到可可施行行程度度取决决于战战略本本身和和组织织在战战略形形成中中的参参与程程度））判断竞竞争者者对战战略的的可能能反应应。竞竞争者者反应应会在在两个个层次次上。。一，，战略略施行行时会会有竞竞争者者分别别有所所反应应。二二，直直接地地（如如，通通过收收购））或间间接地地（如如，作作为战战略的的结果果，一一个竞竞争者者产生生），，战略略会产产生新新的行行业结结构。。判断消消费者者的可可能反反应，，这不不仅可可能由由于客客户实实施战战略，，也可可能由由于竞竞争者者的反反应及及带来来的行行业结结构和和行为为变化化。这这样，，这种种判断断应该该在考考虑到到竞争争者的的反应应后再再进行行。前两个个判断断的模模型在在下两两页讨讨论。。第三三个判判断的的模型型已经经在前前面需需求分分析和和第2章中中讨论论。1/5/202360评价战战略成成功的的可能能性的的第一一个判判断是是要评评价客客户在在客观观实际际环境境中的的施行行程度度。要评价价客观观实际际环境境中的的施行行，顾顾问组组要考考虑两两组因因素：：结构性性考虑虑，如如资本本需求求和物物质性性约束束（如如，生生产能能力））管理层层的变变革准准备。。由于于大多多数战战略变变革需需要大大量的的精力力及给给组织织带来来痛苦苦，管管理层层采取取艰苦苦举措措的愿愿望往往往是是决定定战略略成败败的关关键推推动力力量。。顾问组组可以以用变变革板板了解解组织织对变变革的的承诺诺及实实现变变革目目标的的能力力。纵纵轴根根据雇雇员群群体分分割，，横轴轴反应应行为为的两两大部部分。。1/5/202361评价战战略成成功的的可能能性的的第二二步是是要判判断竞竞争者者对新新战略略的可可能反反应。。大多多数顾顾问组组都认认为这这是很很难的的———我们们的非非正式式调查查显示示只有有三分分之一一参加加过战战略研研究的的合伙伙人明明确地地尝试试过这这一步步。这一步步困难难的部部分原原因来来自于于试图图用一一个模模型分分析所所有竞竞争环环境。。实际际上，，至少少有依依据已已经研研究过过的行行业设设立的的三组组模型型：单独反反应模模型适用于于两家家厂家家垄断断或少少数垄垄断的的行业业。如如，当当每一一个竞竞争者者可以以（也也能够够）独独自对对另一一个竞竞争者者反应应时。。这种种情况况下，，可采采用类类似““战争争游戏戏”的的流程程及博博弈论论等模模型。。集体行行为模模型是指那那些竞竞争者者不必必对一一个竞竞争者者的动动作反反应，，但必必须对对其他他所有有竞争争者的的动作作有反反应的的环境境。典典型地地，这这可以以是多多数垄垄断行行业（（即7到10个个厂家家）。。这些些环境境中，，竞争争者可可以采采用““兽群群本能能”，，即通通过问问“如如果除除了我我的其其他人人都照照着做做怎么么办？？”采采取反反应。。博弈弈论也也可以以适用用于这这种环环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。1/5/202362第6步步:设设计计细细节节并并实实施施一旦旦战战略略被被选选中中，，顾顾问问组组必必须须丰丰富富细细节节并并帮帮助助客客户户准准备备实实施施。。即即使使麦麦肯肯锡锡不不直直接接参参与与实实施施阶阶段段，，顾顾问问组组应应写写好好关关键键过过程程及及相相关关责责任任和和时时间间安安排排。。这阶阶段段的的第第一一步步是是完完