XX公司ER业务流程梳理和改进措施报告

ABC公司业务流程梳理和改进措施报告电子商务佳邦咨询YourEnterpriseSolutionPartner汇报内容工作进度汇报主要问题及改进点说明目标业务流程及预期效益分析下一步行动计划1.1总体思路目标梳理流程、确认问题、分析关键改进点及改进方法，紧密围绕ABC敏捷制造的目标：优质、快速、低成本步骤：现状调研与分析研讨并确认重点问题及改进方向目标业务流程的研讨及预期效益分析确定下一步行动计划1.2工作过程回顾时间任务参与者2004.12月研讨并制定工作目标、范围、方法、计划ABC公司、信息中心、顾问2005.1月，2周与信息中心、顾问一起，对现行业务进行系统的全面的业务现状的调研、资料整理、分析ABC公司关键业务人员、业务主管、信息中心、顾问2005.2月中，1周深入车间现场的业务调研，及流程分析相关车间关键人员、信息中心、顾问2005.3月初，持续至今初步的基础数据整理与规范的工作。相关业务人员2005.3月底举行多次研讨会：问题确认、解决途径研讨相关老总ABC公司、信息中心、顾问汇报内容工作进度汇报主要问题及改进点说明目标业务流程及预期效益分析下一步行动计划2.1基础数据管理基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务基础数据的标准化、规范化、及信息共享，是进行有效的计划管理、库存管理、生产管理、采购管理、财务核算管理的基础，是建立高效企业流程的第一步。相关措施：建立基础数据管理流程；完善内部统一的编码管理；设立专门机构集中维护物料清单、材料定额资料，实现一个部门维护，全公司共享；建立集中的产品数据库，实现设计变更/工艺变更的及时同步。改进方向缺乏统一的数据管理标准供应商、客户、部门、工序编码、资源编码等…

没有统一的物料编码，库存管理仍处于以“品名＋规格/件号”管理的状态基础数据资料不共享，信息不统一数据分散在各个业务人员手中，基本处于手工管理、经验管理的状态。比如不能确保生产、采购、财务所使用的BOM是同一个版本基础数据不全，缺乏维护与校对的流程与规范，修订不及时，如材料定额、工时定额不够准确,无采购提前期、订货批量、安全库存…等信息主要问题2.2研发基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务BOM的准确性和完整性直接影响到后续的计划、采购、车间领用、财务核算环节准确性。需要着重考虑如何增强BOM的准确性，快速制定BOM，使各个环节同步进行设计变更。相关措施：借助ERP平台，实现BOM信息的共享；通过接口程序，实现BOM的快速维护完善BOM维护、设计变更下达及执行监控流程改进方向设计结果仍然以纸质文件下发，设计与生产管理部门、供应、核算部门的设计数据交换的效率、速度、准确性和一致性不够；技术部门提供的只是成套的图纸，无成型的BOM，提供的只是单位产品的定额，材料消耗定额不完整，材料定额的维护及工艺定额的制定，由工厂的技术处完成，BOM制定整体周期较长，数据存放分散；产品设计变更、工艺变更流程在执行中不同步，致使各单位的应变也不同步，在变更时无法考虑对计划的影响；主要问题2.3销售基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务要完善销售支持体系，一方面要能提供快速成本预算以支持销售报价，另一方面要支持产品技术状态的快速确认另外，对合同执行周期长的业务特点，提供随时对每个合同执行状态(生产进度、采购配套进度、质量情况)进行全面跟踪，并支持售后服务与收款。改进方向合同

产品目录信息不全面，不能快速有效确认产品技术状态；由于缺乏全面的信息支撑，不能对客户的需求日期给出科学分析判断，给出合理承诺，同时保证生产均衡；定价 研发过程中缺乏合理的成本分析体系，定价时完全靠人编制成本计划，时间滞后，很难帮助准确快速定价。 现有的产品资料库不能有效支持快速的成本模拟和报价。合同执行状态跟踪：缺乏系统的订单跟踪、反馈机制，缺乏对订单状态进行全面、动态跟踪。主要问题2.4计划(总体)基础数据－研发－销售－计划－生产－采购－库存－售后－质量－财务必须实现计划制定的快速、准确、协同，由多级计划向统一的一级计划模式转变，从根本上转变目前的缺料、库存积压、生产周期长、浪费比较严重的状况。措施：加强基础数据维护完善库存、采购、生产的基础管理工作借助ERP的计划管理工具，实现计划的快速分解、模拟和例外分析。提高计划的执行率。改进方向目前采用的是4级计划手工制定的模式：商品计划、一表计划、二表计划、三表计划，分别由多个部门负责。计划分解速度慢(30天)、计划的协同性、应变性差，这是造成目前缺料/积压、在制品成本、库存成本、采购成本高的根本原因；计划的精度不够，如：数量手工计算、时间凭经验估算；缺乏有效的计划反馈及例外管理手段，计划调度主要依据“缺料情况”进行调度；对能力平衡分析不够完善，容易造成不均衡生产。主要问题目前多级计划说明：市场生产经营部供销公司生产工厂生产车间/工具公司开始需求合同商品计划编制年/季/月商品计划1表采购计划编制月生产计划编制日生产计划编制工装模具计划编制工装模具需求计划采购计划月度生产计划2表车间生产计划3表工模生产计划1工厂基础数据－－研发－销销售－计划－生产－采采购－库存存－售后－－质量－财财务通过实施敏捷捷制造系统，，实现车间所所需相关信息息的透明与共共享；加强车间与车车间之间的计计划协同，减减少车间在制制品的积压与与短缺；改善计划策略略，减少因产产品(设备、、工装夹具)更换频繁带带来的停工时时间；改进方向所需信息不共共享：材料库存情情况、车间在在制品管理分分散，不能便便捷、快速提提供计划编制制所需要的信信息，依靠手手工完成信息息收集工作；；总装计划明细细到“月”，依据总装计划划，其他各车间自行倒倒排产生自制计划，影影响车间间计计划协同。设备的生产能能力的平衡考考虑缺乏合理理的基础信息息；班组作业计划划：由车间依依据月计划编编制，落实到到班组，计划划明细到周、、天；关重零件考核到天的完完成情况；生产调度会：：两周开调度度会，每天开开协调会，协协调计划的执执行，安排下下一工作日的的生产任务（（成品装配、、零部件加工工）主要问题与业业务概况2工厂基础数据－研研发－销售－－计划－生产－采购购－库存－售售后－质量－－财务加强定型产品品设计变更的的有效管理；；数据共享：原原材料仓储、、自制件仓储储数据；加强在制品的的管理、及生生产过程的监监控；投料单的回单单及时性加强强；（车间回回单到供销公公司不及时））计划能够提前前考虑生产能能力；考虑工装、设设备的影响因因素，对计划划的排产考虑虑计划策略；；加强用料投料料控制，对外外协的计划处处理能够全面面考虑；改进方向所需信息不共共享：材料库存情情况、车间在在制品管理分分散，不能便便捷、快速提提供计划编制制，依靠手工工完成收集工工作；总装计划编制制明细到“月”，调度计划根根据生产计划划明细到某天天，计划编制耗时时长（需要1个月时间））；对新产品的能力平衡凭经经验判断，缺乏基础资资料支撑；对定型产品的的设计变更，不不能及时反馈馈到生产单位；；生产计划变化化频繁，计划的执行率率不高；存在工序外协协、零件外协协业务，有效效的管理手段段不完善。车间的在制品品存货反馈不不够及时；对计划的完成成按照日报表表手工追踪计计划执行情况况，缺乏细化化的考核机制制，目前也没没有严格执行行；主要问题与业业务概况工具备件基础数据－研研发－销售－－计划－生产－采购购－库存－售售后－质量－－财务通过实施敏捷捷制造系统，，实现库存透明明化和信息共共享，在确保保供应的情况况下，降低库库存资金占用用；建立车间工具具、刀具存货货及消耗管理理追踪；制定合理的配配件备件库存存存货水平，，结合安全库库存等策略，，快速准确制定定采购或生产产计划；改进方向工装图纸及基基础数据：技技术部门提供供图纸，材料料定额、工时时定额由车间间自行编制；；需求计划的来来源：1、2工厂各车间间提出需求；；车间加工计划划编制：月计计划指导生产产，外加调度度计划（紧急急需求落实的的天）；备件采购配套套计划：常规规的刀具备件件有考虑库存存计划；刀具的计划目目前依据经验验，造成部分分紧缺/部分分积压；主要问题与业业务概况采购计划基础数据－研研发－销售－－计划－生产－采购购－库存－售售后－质量－－财务通过敏捷制造造系统的计划划流程，实现现根据生产计计划，综合考考虑各种因素素，自动制定定采购计划；；改进方向年度计划/季季度计划/月月度计划，计计划没有联网网，信息手工工传递，采购计划跟生生产计划的协协同性较弱；；技术支持资料料的共享传递递速度慢；仓储、采购在在途的数据反反馈慢，不能快速便捷捷提供计划编编制所需的数数据依据，对对计划精度影影响很大；（目前是通过过报表反馈，，每月一次取取上个月的库库存结存数））入厂验收资料料及图纸、检检验手段有待待完善；分物料设有多多个计划员负负责编制采购购计划、下达达采购命令，，采购员负责责与供应商联联系下达；主要问题与业业务概况2.5生产组织(车车间管理)基础数据－研研发－销售－－计划－生产－采购－库存存－售后－质质量－财务规范车间材料料领用制度，，实现按需领领料；按工单组织生生产，加强生生产过程跟踪踪与监控；加强车间成本本核算与差异分析，提高信息透透明度；改进方向由各车间根据据三表计划（（一个月制订订一次）自行行安排生产，，容易造成当当月内，各车车间之间的生生产不协同，，带来在制品品的积压或短短缺；由于车间之间间的信息沟通通缺乏有效工工具，更多依依赖于调度经经验；目前没有采用用“车间任务令”的模式，无法法进行全面的的生产过程、、领料情况、报报废情况、成成本情况的跟跟踪，将影响后续续的财务成本本分析、成本本追溯和差异异分摊。车间滞留原材材料管理不善善。滞留车间材材料较多，影影响成本核算算，同时容易易造成“混装装”，影响质质量。主要问题2.5生产组织(1工厂)基础数据－研研发－销售－－计划－生产－采购－库存存－售后－质质量－财务参照前面描述述，应结合流流程优化、ERP系统实实施、精益制制造理念的运运用，以综合合的手段解决决。报表的处理存存在差异，造成财务帐帐与实物帐存存在差异，在在计划价格上上的也存在差差异（主要是是新产品）；；药筒的计数难难度大，冲压压的工装，对对环境的要求求及使用寿命命的影响较大大；质量问题题的处理存在在跨工序才能能检测出来，，导致出现批批次不合格；；设备的能力调调节缺乏有效的工工具，依靠经经验处理；报废、返工的的处理存在随随机性，不能能真实反映；；设备的异常情情况的处理缺缺乏有效的预预警报告机制制；主要问题及业业务现状改进方向2.5生产组织(2工厂)基础数据－研研发－销售－－计划－生产－采购－库存存－售后－质质量－财务参照前前面描描述，，应结结合流流程优优化、、敏捷捷制造造系统统实施施、精精益制制造理理念的的运用用，以以综合合的手手段解解决。。改进方方向作业计计划的的可执执行性性受到到以下下因素素影响响：生生产任任务量量超出出了产产能、、存在在产能能瓶颈颈工序序（高高技能能技术术工人人缺乏乏）；；科研与与生产产并行行运作作，导导致部部分技技术部部门不不能提提供及及时的的技术术支持持；多品种种、小小批量量、混混线生生产模模式，，多批批次轮轮换生生产，，依靠靠人工工调配配，基基本的的工艺艺指导导数据据不够够；配套件件（自自供件件）及及相关关的信信息不不能及及时得得到，，生产产计划划的协协同性性不高高；例例外情情况不不能及及时反反馈，，造成成生产产计划划的执执行被被动；；计划的准准确性不不高，对对半成品品及在制制品的库库存管理理需要提提高；对于车间间生产计计划执行行进度的的实时监监控；主要问题题与业务务现状2.6采购基础数据据－研发发－销售售－计划划－生产产－采购－库存－－售后－－质量－－财务通过敏捷捷制造系系统计划划流程的的实施，，实现采采购计划划的统一一管理。。工作重心心转移：：完善供应应商基础础资料，，实现信信息共享享；询报价管管理采购跟催催、提高高执行率率优化检验验的流程程，缩短短检验周周期改进方向向采购基础础信息不不完整，，如供应商目目录及可可供货目目录、供货周周期、批批量等，，基本取取决于业业务人员员经验；；新品BOM不不够准确确（3％％差异））自行制定定年度/季度采采购计划划，采购购数量、、交货日日期相对对粗略。。计划的准准确性、、指导性性差，造造成应急急采购行行为多，影响供供应商的的交货质质量，同同时造成成缺料，“牛鞭鞭”效应应比较严严重。原材料的的采购验收收时间过过长，过去需需要两个个月，现现在在改改进后还还需要1个月，，（外观观检验0.5天天、取样样3天、、理化试试验5天天、结果果判定0.5天天）原材料投投料与生生产配套套不协同同、配套套件严重重滞后生生产计划划。采购计划划的落实实存在较较大问题题，常延期期且往往往不能保保证质量量，对生生产影响响较大；；采购跟踪踪：目前前只对关关重件由由业务员员个别跟跟踪，缺缺乏系统统全面的的跟踪流流程和手手段。技术变更更、车间间报废信信息的反反馈及时时性不够够主要问题题2.7库存基础数据据－研发发－销售售－计划划－生产产－采购购－库存－售后－－质量－－财务借助敏捷捷制造系系统，实实现库存存信息的的实时、、动态、、准确、、透明；；实现物流流资金流流的同步步管理；；完善材料料领用流流程，加加强对““二级库库”的管管理；完善相关关业务流流程，减减少由设设计变更更造成对对库存资资金占用用带来的的影响。。改进方向向处于手工台帐帐管理状态，不不能很好好满足计计划与生生产管理理的透明明性、及及时性、、准确性性的需求求；配料计划划手工编编制，计计划精度度、速度度受影响响，不利利车间材材料成本本的控制制；材料：车车间领用用后，对对于未消消耗掉的的部分，，目前没没有有效效管理，，包括数数量和资资金；分厂零件件库：目前采采用“计划价”（只是材材料部分分），而而非“标准成本本”进行管理理，不能真实实反映在在制品的的资金占占用情况况；物品管理理需要“批/序列列号”控制，但但均手工工记录与与追溯；；对于工厂厂内已使使用，但但发票未到到的辅助材材料，不不记入当当月消耗耗。设计变更更不同步步、造成材材料压库库，导致致资金占占用及过过期主要问题题2.8售后基础数据据－研发发－销售售－计划划－生产产－采购购－库存存－售后－质量－－财务建立售后服务务支持信信息库，快速提提供售后后服务所所需要的的支持信信息，如如部品表表、维修修配件的的相关供供应商等等，实现现主动服服务。售后信息息的归集集，为质质量分析析提供数数据源；；售后成本的核核算与收收款。改进方向向缺乏全面面的信息支持持，如没有有售后服服务人员员适用的的BOM、客户户在哪里里？产品品状态？？故障模模式及基基本的排排除方法法？。维修配件件需求信息息的及时反馈馈；缺乏信息息系统支支持的主主动服务务主要问题题2.9质量基础数据据－研发发－销售售－计划划－生产产－采购购－库存存－售后后－质量－财务完善质量管理理体系；建立全企企业统一一的质量量数据库库，实现现对质量量信息的的动态采采集、分分析，支支持持续续改善。。建立质量量成本体体系，强强化质量量成本控控制。改进方向向有纸面质质检目录录，但没没有形成成系统全全面的质质量检验验明细表表,质量量成本在在目前的的手工模模式下，，无法真真实统计计。；检验结果果手工记录录/保管管，不利于于建立全全企业共共享的质质量数据据库；质量信息息的分析、追追溯难度度大；主要问题题2.10财务基础数据据－研发发－销售售－计划划－生产产－采购购－库存存－售后后－质量量－财务完善相关关基础数数据及基基础管理理工作；；如：材材料消耗耗、工时时费率和和间接费费的制定定；依托敏捷捷制造系系统平台台，建立立物流与与资金流流统一的的“供－－产－销销”一体体化体系系，实现现实时的的财务分分析与动动态监控控。并与与前端业业务紧密密集成；；实现快速速的核算算，重点点加强差差异分析析和措施施制定；；实现基础础财务核核算管理理的全面面信息化化。改进方向向基础数据据来源：如前所所述，材材料定额额、工时时定额的的准确性性待提高高、领料料、生产产..成本分析析：成本本分析时时不能直直接追溯溯到生产产业务明明细，与与前端业业务集成成度不够够，存在在信息断层层,业务务与财务务是两张张皮；采用手工报表表方式进进行多级级成本核核算，工作量量大，时时效性差差，核算算和分析析能力相相对薄弱弱；核算算效率、、核算信信息的真真实完整整性有待待提高。。预算与财财务分析析：主要要进行预预算执行行情况的的事后分析析和考核核，无法进行行实时的预预算可用资资金的检查查和预算实实际情况的的比对分析析。财务报告：：财务管理理的深度及及广度不够够，如往来来帐的合并并、系统核核算方式及及财务分析析；合并报报表的质量量、准确度度受到影响响。主要要问问题题小结结总体体看看来来，，问问题题集集中中在在四四大大方方面面：：基础础数数据据问问题题；；计划划模模式式问问题题；；计划划执执行行(车车间间、、采采购购)问问题题；；财务务管管理理与与前前端端业业务务信信息息集集成成的的问问题题。。汇报报内内容容工作作进进度度汇汇报报主要要问问题题及及改改进进点点说说明明目标标业业务务流流程程及及预预期期效效益益分分析析下一一步步行行动动计计划划可借借鉴鉴的的敏敏捷捷制制造造系系统统关关键键业业务务流流程程计划划到到生生产产流流程程采购购到到支支付付流流程程库存存管管理理流流程程会计计到到财财务务报报表表流流程程质量量管管理理流流程程订单单到到收收款款流流程程流程程优优化化目目标标基础础数数据据规范范与与共共享享：：Item编编码码、、提提前前期期、、材材料料定定额额、、工工时时定定额额……计划划统一一计计划划，，快快速速模模拟拟并并分分解解车间间精益益制制造造，，消消除除浪浪费费提高高准准时时完完成成率率，，降降低低废废品品率率及及在在制制品品成成本本采购购提高高执执行行率率，，降降低低成成本本，，提提高高质质量量，，确确保保供供应应库存存准确确、、透透明明、、动动态态、、实实时时；；成本自动的的成本本归集集，准准确快快速的的成本本分析析和控控制….3.1基基础数数据管管理的目标标流程程说明明主要流流程物料维维护流流程成本维维护流流程物料清清单维维护流流程工艺路路线维维护流流程供应商商资料料维护护流程程物料分分类管管理流流程物料维维护(Item)物料维维护导导入物料分分类管管理(Category)物料清清单维维护(BOM)物料清清单正正向/逆向向展开开查询询(BOMExplosion)物料清清单比比较(Compare)工艺路路线资资料集集成共用物物料清清单管管理物料清清单版版本控控制替代物物料清清单管管理物料清清单导导入(API)工艺艺路路线线维维护护(Routing)工艺艺路路线线版版本本管管理理工艺艺路路线线成成本本信信息息集集成成详细细流流程程提前前期期计计算算连续续性性及及离离散散性性工工艺艺管管理理替代代工工艺艺路路线线管管理理工艺艺路路线线接接口口供应应商商基基础础资资料料维维护护供应应商商分分类类管管理理供应应商商多多地地点点管管理理(Site)供应商合合并管理理采购物料料报价单单管理新产品物物料清单单数据准准备新产品物物料清单单导入新产品报报价处理理工装模具具清单维维护工装模具具生产工工艺维护护准确的基基础数据据，提供供快速、、精确的的成本价价格；建立多种种成本类类型模拟拟流程，，实现目目标成本本的事前前规划、、事中控控制、事事后分析析；为产品设设计部门门提供设设计变更更造成的的成本差差异报告告，进行行有效的的what-if分析析；便捷的材料用用途反查；工装模具材料料清单、工艺艺路线的全面面覆盖；为计划编制提提供有效、明明确的提前期期时间信息。。效益分析2.计划管管理流程的目标流程经营规划物料需求计划能力需求计划绩效评估销售规划销售合同资源需求计划可行？主生产计划粗能力计划可行？采购计划车间作业计划成本会计决策层计划层执行控制层资源清单需求信息客户信息成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应收款总账应付款可行？财务系统基础数据计划与控制系统闭环MRP物流与资金流流的集成为每个物料定定义标准成本本和会计科目目，建立物料料和资金的静静态关系为各种库存事事物建立凭证证，定义相关关的会计科目目和借贷关系系，说明物流流和资金流的的动态关系多方案模拟决决策计划模拟功能能目标流程与现现行模式的对对比目前业务目标业务前期准备工作作一表计划总计二表计划三表计划材料定额表维护转换至Excel表计算计算商品计划二表计划三表计划产品技术图纸PDM/CAPPERP系统接口定型产品：系系统上线前1次性新产品：设计计完成后1－－2天时间10天7天10天10天大于30天从需求出现到到计划生成时间间为前处理提前前期非增值活动(EVA分析析)销售合同主需求计划主生产计划粗能力平衡成品装配任务单物料需求计划划能力需求计划零件加工任务单小于于1天天目标标流流程程说说明明主要要流流程程详细细流流程程月主主需需求求计计划划流流程程一工工厂厂产产品品周周主主生生产产计计划划流流程程二工工厂厂产产品品周周主主生生产产计计划划展展开开流流程程工装装模模具具主主生生产产计计划划流流程程采购购计计划划流流程程配套套件件采采购购计计划划流流程程原料料/辅辅料料采采购购计计划划流流程程设备备件件计划流流程产品月/周主需需求计划划维护产品装配配月主生生产计划划生成产品装配配周主生生产计划划生成产品装配配日主生生产计划划生成产品追加加周主生生产计划划维护配套件月月交货计计划生成成产品装配配优先级级维护产品生产产分批处处理流程程工装模具具主需求求计划维维护流程程工装模具具主生产产计划流流程主计划流流程部分分(部分分)目标流程程说明主要流程程详细流程程零、部件件日加工工计划展展开流程程外协计划划展开流流程工装模具具加工计计划展开开流程月交货指指示展开开流程周交货指指示展开开流程采购配套套件计划划展开流流程粗能力计计划处理理流程能力需求求计划处处理流程程毛需求/净需求求计算净改变计划划处理（NetChange）设计变更计计划处理经济生产批批量处理采购经济批批量处理采购/加工工提前期处处理需求汇总天天数处理供应/需求求调整计划划员工作平平台(Workbench)需求追溯和和计划例外外信息警示示供应商供货货比例处理理粗能力计划划处理能力需求计计划处理计划能力需需求例外警警示工装/模具具材料分解解处理物料需求计计划流程(部分)效益分析计划编制的的快速、便便捷，缩短短计划的编编制时间，，达成对市市场的快速速响应；从从目前手工工模式的30天缩短到1天；提高计划的的准确度，，减少公司司内部因积积压、缺料料带来的浪浪费，降低低成本；降低在制品品库存，1月份在制制品库存值值到达1.45亿亿,按照降低低20%的目标计算算，可节约约资金投入入近3千万；消除过程中中的等待浪浪费，缩短短制造周期期。3.车间间管理流程程的目标流程程业务流程系统流程帐务处理主计划/物料需求计划车间工单工单发放领料生产加工完工入库任务关闭成本核算入库Dr.生产成本Cr.原材料主生产计划任务发放领料单打印零件加工任务单仓库配送任务完工仓储管理任务关闭财务引入帐务处理入库单工序回报工序检验主需求计划销售合同物料需求计划成品总装任务单领料单车间生产Dr.产成品Cr.生产成本目标流程说说明主要流程详细流程成品装配处处理流程(排程／调调整／进度度反馈)工装模具生生产处理流流程(排程程／调整／／进度反馈馈)试验产品品试生产产处理流流程返工处理理流程委外加工工处理流流程生产进度度管理流流程生产效率率管理流流程月结处理理流程(凭证处处理）在制品盘盘点流程程连续性及及离散性性生产管管理生产工单单生成程程序替代件投投料处理理流程生产投料/退退料流程车间工序投料料指示生产进度汇报报流程车间任务物料料库存倒冲生产任务排工工单查询车间任务成本本查询生产任务完工工处理生产进度（绩绩效）反馈接接口产品自动批号号处理产品装配任务务机身编号分分配产品机身编号号供应商配套套件批号追溯溯效益分析预期效益：提供实时的车车间作业计划划进度监控；；车间在制品的的透明管理、、合理的领料料控制和废品品报废处理控控制；自动实现准确确合理的成本本归集；提供材料消耗耗差异分析基基础数据，降降低车间作业业成本。4.采购管理理的目标流程业务流程系统流程帐务处理需求计划采购单收料入库入库凭证应付立帐付款过帐入帐Dr.待验存货Cr.暂估应付Dr.暂估应付Dr.发票价差Cr.应付帐款Dr.应付帐款Cr.现金应付票据Dr.存货Dr.购料价差Cr.待验存货物料需求计划采购订单收料检验要检采购单入库应付匹配发票引入确认付款作业成批过帐凭证引入记帐处理入库凭证供货商发票供货商对帐凭证查询供货商基础资料采购合同目标流程说明明系统流程主要系统功能能合格供应商管管理流程报价处理流程程一揽子采购合合同管理流程程供应商评价流流程费用类物品采采购流程生产用原料/辅料采购流流程月度交货指示示流程周交货指示流流程采购订单交货货管理流程采购接收处理理流程原料／辅料接接收处理流程程采购月结处理理流程（凭证证处理）合格供应商维维护供应商分类管管理询价单维护报价单维护物品来源／供供应商分配比比例维护(AutoSourceRule)请购单处理请购单工作流流审批采购单处理采购单工作流流审批请购／采购权权限管理采购订单打印印采购订单接收收／入库业务务供应商交货情情况监控月结凭证处理理供应商开票通通知单处理效益分析预期效益点：：实现采购计划划的自动编制制；提高采购计划划编制的准确确和快速；降低采购成本本和因供货短短缺造成的停停工待料损失失。5.库存管管理的目标流程业务流程系统流程帐务处理采购订单检验入库出库登台帐盈亏处理财务入帐Dr:物资采购Cr:应付暂估Dr:基本生产成本Cr.原材料

Dr:存货Cr:物资猜透Dr/Cr:购料价差检验入原材料库采购单入半成品库成品？周期盘点计划盘点差异凭证引入记帐处理系统存货帐车间任务盘点收发存报表车间任务工序检验入成品库是否商品出库任务发料Dr:自制半成品/库存商品Cr:基本生产成本Dr:主营业务成本Cr:库存商品Dr:管理费用Cr:原材料Dr:应收帐款Cr:主营业务收入销项税流程说明主要流程详细流程成品完工入库库流程物品生产投料料/退料流程程辅料领/退料料流程工废例外领/退料流程库存转移处理理流程库存状况查询询流程库存事务处理理汇总处理流流程库存事务月结结处理(财务务凭证处理)盘点作业处理理流程库存系统设置置批号/系列号号管理库存杂项事务务处理流程库存查询流程程子库存转移事事务处理整机组织间转转移物品分类管理理流程物品查询处理理工装、模具库库存管理库存盘点作业业月末结账流程程效益分析预期效益:库存管理功能能的全面覆盖盖，增加生产产过程库存的的透明性，降降低不合理存存货成本；启用周期盘点点，保障“帐/卡/物”相符，降低隐隐性的潜亏风风险；库存数据的全全面共享，增增强生产单位位间的协同，，避免停工待待料，提高效效率；物流、信息流流、资金流同同步反映，加加速财务报表表处理；投料量差真实实反映，提供供内部改进、、分析及绩效效考核依据。。压缩库存(10-35%)；以2005年年1月盘存物物资为例，库库存月存货材材料价值为：：22,000,000.00(A厂厂)+54,000,000.00(B厂)=75,000,000.00(共共计)降低库存水平平目标20%，可节约周周转资金投入入：15,000,000.006.成本管管理的目标流程流程说明主要流程详细流程车间料工费成成本计算流程程产品成成本料料工费费成本本计算算流程程新产品品成本本预估估模拟拟流程程物料原原价调调整流流程产品成成本差差异调调整流流程效率评评估管管理流流程月结处处理流流程（（含凭凭证处处理））采购件件计划划成本本流程程采购件件实际际成本本计算算流程程自制件件计划划成本本流程程（含含全部部自制制零件件、部部件））自制件件实际际成本本流程程（含含全部部自制制零件件、部部件））工装模模具计计划成成本计计算流流程工装模模具实实际成成本计计算流流程成本分分析设设定资源标标准成成本设设定部件、、原料料标准准成本本设定定料工费费成本本累计计工装、、模具具成本本累计计成本本分分析析比比较较成本本模模拟拟成本本复复制制成本本调调整整作作业业成本本分分析析报报表表库存存事事务务处处理理凭凭证证自自动动转转总总帐帐作作业业车间间成成本本信信息息查查询询成本本月月结结报报表表7.其其他他相相关关效效益益分分析析资金金周周转转加加快快工时时定定额额趋趋准准部门门间间冲冲突突减减少少改进进产产品品质质量量改善善经经营营决决策策管理理水水平平提提升升模式式:实实际际成成本本结结算算－－>目目标标成成本本结结算算,事事后后的的管管理理－－>实实时时的的管管理理效益益:实实现现目目标标成成本本管管理理及及实实时时管管理理,准准确确的的投投入入产产出出的的控控制制,落落实实责责任任中中心心制制及及公公平平的的绩绩效效考考核核.作业业效效率率提提高高模式式:分分散散的的信信息息－－>集集中中标标准准化化的的信信息息,人人工工信信息息传传递递－－>系系统统的的信信息息传传递递效益益:降降低低信信息息传传递递成成本本及及错错误误成成本本,提提高高信信息息传传递递效效率率,及及时时性性及及正正确确性性基于于以以上上分分析析:目前前ABC公公司司存存在在问问题题是是多多方方面面的的，，如如果果基基础础管管理理手手段段及及业业务务流流程程问问题题不不解解决决，，就就不不能能有有效效改改善善ABC公公司司的的管管理理，，真真正正做做到到管管理理