XX为招商集团做的战略咨询报告

2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。麦肯锡公司管理咨询的标准流程

——麦肯锡招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与麦肯锡的建议一.麦肯锡公司及项目工作小组简况6麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高高财务务业绩绩，获获取业业务快快速增增长，，招商商局必必须做做到调整业业务组组合，，明确确核心心业务务，确确定行行业政政策确定战战略业业务单单元和和公司司管控控模型型实施有有效的的战略略计划划和管管理流流程对招商商局目目前参参与行行业的的潜力力进行行评估估选择有有潜力力的行行业，，把它它作为为潜在在的核核心业业务评估招招商局局在每每一种种有潜潜力的的行业业的竞竞争地地位根据上上述分分析，，确定定招商商局的的未来来核心心业务务确定招招商局局核心心业务务和非非核心心业务务的行行业政政策根据新新的业业务组组合，，确定定战略略业务务单元元确定公公司管管控模模型设计初初步的的过渡渡实施施方案案设计战战略计计划流流程设计业业绩管管理流流程和和激励励体系系实施新新的流流程和和系统统10使用麦麦肯锡锡的方方法，，筛选选与评评估业业务组组合16个个行业业第一步步行业是是否有有吸引引力？？市场有有显著著潜力力市场规规模增长潜潜力获取回回报的的能力力较高高行业结结构进入壁壁垒盈利能能力是9个行业第二步步招商局局是否否能成成为业业内领领先的的公司司？有形资资产质质量优优良市场份份额收入/利润润增长长现金流流投资资资本回回报可以相相对较较容易易地获获得控控股和和管理理权目前持持有相相当的的股权权或管管理权权获取经经营控控制力力的可可能性性/成成本外部条条件的的影响响无形资资产价价值较较高人员素素质专有技技能品牌形形象关系建建立招商局局无法法控制制的不不良资资产招商局局无法法控制制的优优良资资产招商局局能够够控制制的优优良资资产第二类类业务务这类业业务应应寻找找转化化成第第一类类业务务的契契机，，否则则属于于投资资类业业务，，着重重于获获取现现金回回报第一类类业务务招商局局的核核心业业务，，应加加大投投资，，积极极发展展并逐逐步取取得管管理权权否第三三类类业业务务第三三类类业业务务11麦肯肯锡锡进进行行行行业业划划分分及及其其吸吸引引力力分分析析的的基基本本原原则则原则则通过过行行业业分分析析，，应应确确定定重重点点业业务务加加以以开开发发针对对整整个个行行业业的的分分析析判判断断，，而而不不是是单单个个的的企企业业行业业分分析析针针对对未未来来3-5年年的的周周期期仅依依据据行行业业整整体体业业绩绩表表现现，，而而并并非非仅仅依依据据招招商商局局现现有有的的业业绩绩工业业区区不不做做为为专专门门的的行行业业加加以以分分析析理由由国际际上上成成功功的的多多元元企企业业大大多多都都重重点点经经营营3-4项项核核心心业业务务，，而而不不是是追追求求更更多多的的多多元元化化结结构构目前前的的经经营营业业绩绩表表现现证证明明，，招招商商局局由由于于在在过过去去过过多多地地追追求求大大而而全全的的形形式式导导致致其其无无法法实实现现业业务务组组合合的的优优势势效效应应重点点发发展展有有利利于于依依靠靠现现有有的的人人员员、、资资金金、、经经验验等等资资源源，，进进一一步步提提高高和和发发展展竞竞争争技技能能招商商局局在在同同一一行行业业中中往往往往有有多多家家经经营营、、投投资资企企业业，，对对单单一一企企业业的的分分析析无无法法对对行行业业做做出出整整体体判判断断根据据资资产产或或管管理理重重组组，，招招商商局局应应逐逐步步将将不不同同的的关关联联资资产产整整合合成成相相关关业业务务单单元元一般般的的经经济济周周期期为为3-5年年根据据数数据据的的可可获获取取性性和和准准确确性性，，未未来来3-5年年的的分分析析相相对对可可靠靠招商商局局在在长长远远发发展展的的目目标标下下，，首首先先应应对对未未来来3-5年年做做出出明明确确规规划划无法法仅仅仅仅通通过过招招商商局局现现状状判判断断整整体体行行业业效效益益，，因因为为有有人人的的因因素素、、内内部部业业务务组组合合不不尽尽合合理理的的因因素素等等招商商局局能能通通过过提提高高管管理理水水平平提提高高竞竞争争力力和和业业绩绩从国国际际范范畴畴来来看看，，很很少少有有工工业业区区这这一一行行业业定定义义国内内工工业业区区因因历历史史原原因因形形成成，，但但一一些些政政府府的的特特殊殊政政策策正正逐逐步步消消失失目前前国国内内新新型型工工业业区区众众多多，，二二十十年年前前蛇蛇口口工工业业区区作作为为第第一一家家的的优优势势已已逐逐步步消消失失目前前园园区区内内的的某某些些业业务务可可能能要要走走出出园园区区才才能能有有效效发发展展，而作作为为工工业业区区核核心心的的房房地地产产业业务务已已经经作作为为一一个个专专门门的的行行业业加加以以分分析析了了12根据据上上述述评评估估分分析析，，麦麦肯肯锡锡建建议议将将招招商商局局目目前前业业务务划划分分为为三三大大类类行业业吸吸引引力力第一一类类业业务务行业业吸吸引引力力很很大大，，而而且且招招商商局局拥拥有有相相当当资资产产和和技技能能等等竞竞争争优优势势石化贸易易**蛇口房地地产*招商局集集团在行行业内的的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制制造修船内地房地地产**散货船运运海事贸易易油漆旅游油轮航运运***** 蛇口口房地产产作为招招商地产产的核心心可逐步步由深圳圳向外发发展，内内地房地地产业绩绩不佳，，应与蛇蛇口地产产整合以以改善业业绩**石石化贸易易可与物物流业务务结合起起来***银银行行、证券券和保险险可以在在低资本本投入模模式下形形成个人人金融服服务的核核心业务务**** 交通通基建经经整合获获取管理理权可以以与港口口合成基基础行业业*****国国家能能源船队队的形成成将使这这一业务务的重要要性明显显提高，，但有一一定的未未来不确确定性第二类业业务市场具有有一定吸吸引力，，招商具具有近期期盈利能能力，但但面临进进一步发发展挑战战第三类业业务剩下的吸吸引力不不大的各各类业务务13物流核心业务务必须集集中于有有优势的的细分市市场如何竞争争集中于提提供实物物及非实实物资产产投资的的物流服服务与信息物物流提供供商建立立联盟或或合资采采用电子子商务模模式作最少实实物性资资产投资资(除战战略性资资产或码码头外)，但通通过联盟盟或其它它方式与与他们共共同为客客户提供供一条龙龙服务集中于几几个行业业，建立立技能和和竞争优优势，提提供最优优秀服务务发挥招商商目前的的实物资资产(如如码头、、运输等等)作用用，建立立先行竞竞争优势势港口通过分析析选择性性地投资资于将来来进入壁壁垒高，，短期获获利潜力力大的港港口保留MTL，大力整合深圳圳西部港口，，对漳州或类类似有潜力的的港口仅作期期权性投资全面提高港口口的协同效应应，同时通过过市场营销和和电子物流等等其它方式提提高获利能力力房地产近期立足于蛇蛇口和深圳地地区，通过品品牌和区域性性的竞争优势势确保获利能能力选择性地保留留或谨慎发展展经济发展潜潜力高的城市市中的地产，，如：上海、、北京等处理其它发展展前景差城市市中的地产银行设法分开银行行中零售和对对公业务通过资产置换换加强对零售售运作的控股股和管控在低资本需求求的情况下，，进一步发展展零售银行的的业务通过金融超市市服务的模式式为客户提供供全方位的服服务，不一定定拥有其它金金融服务的实实体如无法获得对对零售业务管管控，应考虑虑选择最佳时时机套现14根据重新组合合后各业务的的不同定位，，麦肯锡提出出相应的产业业政策建议业务定位产业政策第一类业务––港口、物流流、房地产整合现有业务务资产，并加加大、加快招招商对该业务务的投资，保保证通过控股股或最大股东东的控制优势势等手段获得得管理权聘用行业的一一流管理人才才，加强招商商对业务的管管理控制能力力设定明确战略略发展和财务务回报目标，，建立长期价价值创造第二类业务––低资本投入入金融服务、、公路、石化化贸易、油轮轮航运、集装装箱制造、油油漆招商对该类业业务应采取机机会投资的战战略，限制风风险，在可能能的情况下对对现有业务资资产加以整合合，并与第一一类业务相结结合，可能的的转化成为核核心业务使用能将现有有业务的经营营运作不断完完善的管理人人才，最大可可能地为集团团创造出净现现金流在适当时机，，考虑以最优优的价格套现现在一段时间间内无法转化化成核心业务务的业务第三类业务––修船、旅游游、散货航运运、海事贸易易等限制招商对该该业务的进一一步投资，并并对现有资产产加以整顿尽快改善经营营运作，提高高财务业绩积极寻找合适适的套现机会会15明确购并方案案与对象以重重组各战略业业务群——麦麦肯锡没有有提出具体的的建议，有待待推广阶段进进行购并方式目的具体工作内部购并调整子公司在在新的战略业业务群体系中中的归属优化、调整各各战略业务群群资产组合和和质量列出各子公司司通过购并所所要获取的无无形资产初步确定可能能购并对象预计购并的综综合效益外部购并通过购并外部部公司获取无无形资产退出某些低潜潜力行业16麦肯锡认为，，通过业务重重新组合以及及产业政策和和业绩指标的的实施，招商商局集团将成成为具有世界界一流竞争能能力的多元业业务公司示意招商局集团招商交通基建建(深圳西部港港口、漳州港港口及可能的的中国北方港港口、公路桥桥梁等)招商物流(新科安达、、天白安达、、招商运输物物流等以信息息为基础的实实物物流业务务)招商房地产(蛇口地区、、深圳地区以以及可能的全全国拓展)招商金融(以低资本投投入为特征的的个人金融服服务)ROICWACC创造价值招商投资(国家能源船船队、集装箱箱制造、油漆漆以及可能的的新的机会投投资等远景目标理想状态下单单独的专业上上市公司17*企业追求业绩绩的强弱程度度和特殊习惯惯麦肯锡结合国国内国际大量量成功企业的的经验总结出出“业绩理念念*”为各领领先企业成功功的基础五个基本要素可供选择的控控制协调与激激励“杠杆””“业绩理念””的体现+人力资源计划划/流程财物管控与计计划/流程营运管控与计计划/流程控制协调杠杆杆奖励机会价值观与信念念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素素对领先企业业缺一不可控制协调和激激励杠杆的各各方面均需在在普通水平以以上2杠杆中需至至少各有一方方面达到卓越越的水准18麦肯锡的调查查显示，招商商局在5个基基本要素和2个管理杠杆杆上与卓越水水准相比都有有很大差距明确的使命和和抱负明确而雄心勃勃勃的业绩目目标扁平的组织结结构透明的业绩回回馈和沟通系系统明确的业绩奖奖惩管理方法法可供选择的控控制协调/激激励杠杆与世界级公司司的差距业绩理念(指指标)卓越良好普通人员考核/培培养财务控制/计计划营运控制/计计划薪酬奖励机会价值观/信念念控制与协调激励差距大中小五项基本要素素缺乏明确的使使命/抱负和和透明的业绩绩反馈系统导导致目标不明明，业绩奖惩惩不力2个管理杠杆杆各方面都低低于普通水平平，尤其缺乏乏对人员的考考核/培养、、薪酬奖励和和机会19招商局在5个个基本要素上上的差距主要要表现在……招商现状举证缺乏清晰的抱抱负、规划和和使命描述历史的因素造造成业务繁多多而各自为营营，缺乏重点点“招商局需要用用一句话概括括说出其主业业是什么。””–某高层领领导使命/抱負目标制订主要要依据过去业业绩，强调自自下而上的制制订，而缺少少自上而下的的指导战略规划与经经营目标制订订脱钩只有总体目标标而缺乏根据据价值树而制制定的细化方方向“每年的目标主主要靠下级上上报，所以目目标多半偏于于保守”“预算目标只只停留在对财财务目标设定定，而没有对对业务的详细细计划”–某职能部部领导目標总部职能重叠叠，职责不清清实现了初步的的业务归并，，但还有进一一步整合潜力力产权结构复杂杂，难以管控控組織結構缺乏落实到人人的可以量化化的关键业绩绩指标业绩反馈过份份依赖于手下下员工/干部部反映“过去的业绩绩评估100%靠下级反反映，现在好好一点了，下下级反映只占占50%的比比重”–某职能部部领导业绩反饋奖惩差别不大大，工资浮动动比例低于国国际水平没有清晰的职职业发展轨道道“奖金最多为三三个月的工资资，最少也有有一个多月，，好坏差别不不明显”“干活靠觉悟悟”–某高层领领导业绩獎懲管理理“招商局控股股公司环节多多，有的业务务公司上面要要经过三级控控股才到达集集团总部。””–某职能部部领导资料来源：招招商局访谈谈20招商局在控制制协调和激励励两方面的问问题具体表现现在…控制协调杠杆杆激励杠杆人力资源计划划/流程财务控制与计计划/流程运作控制与计计划/流程激励机制机会价值观和信念念卓越越*优良良*普通通*“5年年一一轮轮换换使使干干部部只只做做短短期期打打算算，，集集团团因因此此也也缺缺乏乏稳稳定定的的干干部部储储备备””“集集团团的的人人力力资资源源配配置置不不能能与与战战略略发发展展相相配配合合，，因因为为在在整整体体规规划划上上没没有有充充分分考考虑虑人人事事规规划划””“财财务务力力量量薄薄弱弱，，只只停停留留在在会会计计、、出出纳纳的的水水平平，，而而不不是是战战略略规规划划和和集集团团管管控控的的有有力力工工具具””“总部部制制定定了了许许多多流流程程，，看看上上去去都都不不错错，，但但实实行行下下去去就就变变样样了了””“干干活活靠靠觉觉悟悟。。经经常常是是任任务务重重了了，，责责任任大大了了，，但但钱钱却却少少了了””“该该下下的的人人下下不不去去，，该该上上的的人人上上不不来来””“招商商局局干干部部的的轮轮换换使使集集团团很很难难形形成成公公司司的的理理念念和和价价值值””招商商局局在在控控制制协协调调和和激激励励两两方方面面均均没没有有突突出出的的杠杠杆杆21麦肯肯锡锡认认为为，，组组织织架架构构、、业业绩绩考考核核/激激励励和和管管理理流流程程是是企企业业管管理理三三个个互互动动而而紧紧密密挂挂钩钩的的关关键键环环节节1.组组织织架架构构1.1建建立立职职责责明明确确而而相相互互配配合合的的总总部部组组织织架架构构1.2明明确确定定义义总总部部新新组组织织架架构构中中关关键键岗岗位位的的职职能能1.3通通过过董董事事会会运运作作加加强强对对下下属属子子公公司司的的战战略略管管控控2.业业绩绩考考核核/激激励励2.1设立立关关键键岗岗位位的的关关键键业业绩绩指指标标，，并并以以此此考考核核管管理理层层业业绩绩2.2根根据据业业绩绩实实行行有有效效的的薪薪酬酬和和机机会会激激励励3.管管理理流流程程3.1进进行行规规范范的的战战略略规规划划工工作作3.2以以关关键键业业绩绩指指标标为为依依据据进进行行严严格格的的经经营营业业绩绩考考核核3.3建建立立以以个个人人业业绩绩考考核核为为基基础础的的人人力力资资源源管管理理改革革22麦肯肯锡锡对对招招商商局局的的组组织织架架构构提提出出如如下下建建议议建立立业业绩绩考考核核部部，，强强化化业业绩绩管管理理的的推推行行和和实实施施明确确并并充充实实目目前前的的研研究究部部和和企企业业规规划划部部在在职职能能上上分分工工下属属公公司司管管控控总部部部部门门职职能能副总总裁裁设设置置职能能副副总总裁裁设设置置应应专专门门化化，，以以分分担担集集团团总总部部管管理理工工作作充分分运运用用董董事事会会来来加加强强对对下下属属上上市市控控股股公公司司和和联营营公公司司的的管管控控，，而而对对非非上上市市控控股股公公司司则则应应通通过关关键键管管理理流流程程进进行行管管控控23麦肯肯锡锡对对招招商商局局业业绩绩考考核核/激激励励的的建建议议不同同类类别别业业务务的的关关键键业业绩绩指指标标和和权权重重要要有有所所不不同同。。第第一一类类业业务务着着重重考考核核其其增增长长和和/或或盈盈利利目目标标。。同同时时监监控控、、跟跟踪踪一一些些重重要要的的信信息息指指标标。。第第二二类类业业务务要要强强调调其其盈盈利利指指标标。。而而第第三三类类业业务务则则更更侧侧重重其其经经营营指指标标。。大幅幅提提高高薪薪酬酬激激励励中中的的浮浮动动薪薪酬酬部部分分。。管管理理层层的的收收入入应应由由固固定定工工资资、、业业绩绩奖奖金金和和股股票票期期权权三三部部分分组组成成。。考考虑虑到到目目前前集集团团和和大大部部分分业业务务尚尚未未上上市市，，短短期期可可以以超超额额奖奖金金暂暂时时取取代代股股票票期期权权，，但但奖奖金金不不应应封封顶顶，，以以使使特特别别优优异异者者的的总总体体薪薪酬酬达达到到香香港港市市场场同同类类水水平平，，但但业业绩绩低低劣劣者者的的收收入入会会远远低低于于目目前前水水平平。。这这样样的的薪薪酬酬制制度度既既可可真真正正起起到到激激励励先先进进的的作作用用，，也也考考虑虑到到了了招招商商局局的的现现实实情情况况。。在业业绩绩考考核核/激激励励方方面面，，麦麦肯肯锡锡建建议议招招商商局局对对关关键键部部门门和和岗岗位位根根据据其其工工作作重重点点制制订订关关键键业业绩绩指指标标，，作作为为衡衡量量并并奖奖惩惩业业绩绩好好坏坏的的根根本本依依据据。。24麦肯肯锡锡对对招招商商局局管管理理流流程程的的建建议议战略略规规划划是是企企业业管管理理程程序序中中的的关关键键连连接接和和起起始始点点。。招招商商局局不不同同层层面面的的战战略略规规划划重重点点各各有有不不同同。。集集团团总总体体战战略略规规划划主主要要包包括括发发展展目目标标和和资资源源要要求求，，而而一一级级公公司司和和运运作作公公司司的的战战略略规规划划则则注注重重具具体体的的竞竞争争手手段段。。战战略略规规划划的的制制定定是是一一项项跨跨部部门门、、跨跨职职能能的的工工作作，，战战略略与与企企业业规规划划部部应应配配合合总总裁裁在在其其中中起起到到主主导导作作用用。。经营业绩绩管理流流程分四四步。第第一步是是根据价价值树和和各业务务的经营营重点分分解和明明确各岗岗位、各各层面的的关键业业绩指标标。第二二步是制制定具体体指标高高低并签签订业绩绩合同。。第三步步是根据据经营结结果进行行经营业业绩审核核。最后后是及时时找出经经营问题题并明确确下一步步行动计计划。每每季度的的经营业业绩审核核应由总总裁主导导，业绩绩考核部部具体负负责。人力资源源考核要要全面考考核人员员各方面面技能，，总裁和和其他高高层领导导都应充充分介入入。考核核还应充充分重视视员工发发展机会会，并根根据考核核结果严严格执行行奖惩。。为建立立严谨的的业绩考考核流程程，招商商局各层层面都应应建立““指导员员”考核核机制，，总裁应应亲自担担任集团团前30-40个关键键岗位的的指导员员。业绩绩考核部部具体负负责考核核工作和和材料的的汇总。战略规划划流程业绩考核核流程人力资源源考核流程程25目录一.麦麦肯锡公公司及项项目工作作小组简简况二.项项目目的主要要内容与与麦肯锡锡的建议议三.参参与与项目工工作的收收获与启启示26我们向麦麦肯锡学学到了什什么？向麦肯锡锡学到的的是———还没有学学到的是是——价值理念念和以价价值为基基础的管管理如何融入入企业文文化系统的方方法与分分析工具具的综合合运用如何接受受技能转转移大量的信信息占有有和充分分的数据据基础如何获取取内外信信息现有业务务的分析析与判断断如何寻求求创新业业务严谨的流流程与严严格的标标准如何进入入操作层层次27企业的价价值就是是其为股股东所创创造的财财富国家组织机构构私人企业$$$28企业价值值的创造造来源于于生产和和资本经经营*ROIC为投资资资本回报报率生产制造造市场营销销销售开发/研研究生产经营营资本经营营投资者债务人：：贷款债券股权人：：优先股普通股公司经营营能力，，技术、、管理水水平企业的经经营利润润投资资本本=ROIC*加权平均均的资本本成本(WACC)–经济利润润=投投资资资本*(ROIC-WACC)经济利润润是企业业在一年年中创造造价值的的度量，，其于净净利润的的区别在在于考虑虑了股东东权益的的机会成成本29现金流量量是衡量量企业价价值的标标准未含利息息收支的的税前经经营利润润(EBIT)(损益表)-其税赋赋(损益益表)-顺延税税款变化化(资产负负债表)=扣除调调整税后后的净经经营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现金金流量(GrossCashflow)+净资本开开支(流流动资本本、固定定资本)(资产产负债表表)=自由现现金流量量(FreeCashflow)* 详细细定义参参见《价价值评估估》一书书现金流量量定义*30……然而，传传统的企企业业绩绩衡量方方法并不不完善不能提供供财务业业绩方面面的信息息可能会产产生误导导；在亏亏损的情情况下增增加产量量和市场场份额反反而会破破坏价值值净利润销售回报报率(ROS)每股收益益产量市场份额额可能会产产生误导导，只注注重利润润忽略了资资本需求求和资本本成本衡量标准准缺陷产值销售收入入收入增长长忽略了生生产成本本，销售售费用及及其它管管理费用用31中国企业业的一些些特点在持续发发展的经经济/行行业中有有高增长长的目标标有限的管管理资源源和技能能专注于销销售收入入，市场场地位及及利润需大量筹筹集资金金以供增增长需求求市场开放放后，面面临来自自跨国公公司和国国内其他他企业的的日益激激烈的竞竞争32股东价值值优先被被认为是是美国企企业与与欧洲、、日本企企业相区区别的一一个主要要特征公司价值在这种背背景下，，美国理理所当然然地成为为股东价价值优先先论的主主要产地地。持有股票票或共同同基金的的美国家家庭已达达总数的的60%，通过过养老金金间接持持有股票的不计计其数。。美国的的养老基基金、共共同基金金目前持持有美国国最大的的1000家公司股份份总数的的57%，持有有美国股股市总市市值的47%。。德国公司司发展了了分别由由所有者-股东和和雇员等等组成的双双重董事事会的是是、治理架架构来平平衡双方方的利益。。日本发展展了终身身雇佣制制、由上下游游公司组组成的企企业系列制制以及银银行等关关联企业相相互持股股的体制制。欧日企业业更强调调相关利利益者，，包括雇雇员、供供应商、、主要客客户等群群体的价价值。33管理股东价值企业经营营的目的的归根结结底是股股东价值值的最大大化股东关心心以下两两大内容容持续而强强劲的战战略发展展优良的业业绩现代化的的公司必必须集中中于创造造价值以净现值值的角度度来推动动各项重重大投资资以经济利利润或投投资资本本回报率率作为内内部管理理的指标标手段要点企业应如如何向投投资者显显示其强强劲的战战略发展展情况？？企业每一一项主要要业务的的经济利利润（或或投资资资本回报报率）是是多少？？什么是快快速改善善投资资资本回报报率最有有效的手手段？企业的回回应34麦肯锡的的价值理理念———

资本本市场要要求公司司转变对对价值创创造的传传统观念从只关注注：到关注更更多指标标，包括括：产量市场占有有率销售收入入净利润每股收益益投资资本本回报差幅经济利润润折现现金金流量价价值股票市值值(适用用于上市市公司)价值是最佳佳标准股东增加各各利益方要要求的价值值（股东要要求完整的的信息）趋向利润的的资本流动动35N/A港口招商局业务务因此，麦肯肯锡认为招招商局的大大多数业务务不能实现现高于资本本成本的价价值回报，，因而都不不创造价值值投资资本回回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资资本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现有有的大多数数业务都不不创造价值值净资产总额额单位：百万万港币*银银行、证券券为ROA36麦肯锡倡导导以价值为为基础的管管理(VBM)——一个公司的的价值源于于它产生现现金流量和和基于现金金流量的投投资回报的的能力将管理者的的决策重点点放在价值值的趋动因因素上适用于大型型战略及日日常经营决决策将总体远景景目标、分分析技巧及及管理程序序协调起来来价值管理的的方法由其未来现现金流量的的折现值决决定当回报大于于资本成本本时即创造造了价值一个公司的的价值股东价值最最大化管理者的目目标37价值管理的的内容股东价值最最大化制定战战略确定指指标工作计计划/预算算绩效测测定/奖惩惩重视价价值创创造的的企业业文化化38价值管管理的的关键键驱动因因素帐面价价值+市场增增值年经济济利润润(EP)分解落落实折现现现金流量值值用于衡衡量各各业务务的短短期总总体效效益战略的的评估估和比比较：：用于于衡量量、权权衡长长期性性项目目股东价价值=生产周周期时时间销售回回报单位成成本废品率率劳动生生产率率关键价价值驱驱动因因素公司各各级用用来制制订目目标和和衡量量绩效效39价值管管理的的支柱柱制定战战略确定指指标工作计计划/预算算成绩测测定/奖奖惩措措施立足于于价值值最大大化，，评估估各种种备选选战略略，决决定开开展哪哪些业业务，，如何何利用用各经经营单单位之之间的的协同同作用用，以以及如如何分分配业业务资资源将价值值最大大化战战略转转化为为具体体的长长期和和短期期指标标，以以在组组织内内部传传达管管理部部门的的期待待目标标经营单单位通通过制制定工工作计计划及及预算算以确确定在在未来来12个月月内为为实现现其指指标应应采取取的具具体步步骤，，确保保有条条不紊紊地实实现目目标通过成成绩测测定和和相应应的奖奖惩措措施追追踪指指标的的实现现进度度，激激励经经理和和其他他雇员员努力力实现现指标标40价值是是进行行资源源配置置的较较好尺尺度可较快快地计计算出出来易于理理解可较容容易地地将潜潜在的的项目目进行行评级级可非常常方便便地用用作其其它两两个指指标的的辅助助性工工具利于不不同项项目的的对比比相对于基准准投资回报报率较容易易理解考虑了贷币币的时间价价值用一个数字字即可表示示出项目所所创造的价价值考虑了贷币币的时间价价值相应现金的的风险性做做出调整是衡量相互互排斥的项项目适宜方方法回收期IRR(内部报酬率率)价值=净现现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷币币的时间价价值没有顾及达达到回收以以后的现金金流量没有考虑不不同项目的的风险性潜在假定投投资所产生生的现金仍仍以内部收收益率的比比例进行再再投资没有考虑不不同项目的的风险性只明确了回回报率并未未强调所创创造的绝对对价值有些人仍不不熟悉这一一概念41价值管理用用于中国公公司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值进进行资源配配置的决策策潜在的项目目交易等1.投入入了多少现现金价值？？2.产出多多少现金流流量？价值折现为现值值43价值管理的的实施步骤骤评估价值创造潜力改进经营提提高价值创创造能力培育重视价价值创造的的企业文化化制定关键业业绩指标建立考核奖奖惩制度目的主要活动关注公司价价值状况，，充分发掘掘潜力评估公司目目前价值及及与市场的的差距评估公司价价值增加的的潜力，联联系内部流流程改进，，企业重组组，外部购购并及出售售和财务工工程增加价价值的机会会进行结构调调整，释放放公司内蕴蕴含的价值值根据价值评评估结果，，采取相应应措施，包包括资产收收购，出售售，企业重重组，流程程改善等以以实现公司司价值创造造潜力将价值管理理制度化以以巩固结构构调整的胜胜利果实在制定公司司总部及经经营单位的的业务计划划时，强调调价值创造造，把注意意力集中在在驱动业务务价值的关关键因素上上，深入分分析每项业业务在不同同情况下的的价值将预算，重重大资本开开支与战略略和经营计计划密切联联系起来，，以保证切切实地实事事求是地评评估预算将价值纳入入决策和计计划根据关键的的价值驱动动因素制定定业绩指标标短期指标与与长期指标标相联系财务尺度与与业务尺度度相结合奖惩考核制制度应激励励员工关注注价值创造造价值管理制制度化44价值创造潜潜力评估框框架15432评估价值创创造机会的的五角形框框架当前市场价价值看法的差距距重组价值最最大化公司价值现现况内部改进后后的潜在价价值资产收购和和出售的机机会财务工程内部和外部部改进后的的潜在价值值重组后最大大化价值内部改进后后可带来的的潜在价值值从企业整体体出发，用用以分析企企业当前价价值有无提提高可能以以及提高程程度的评估企业业价值的工工具。45改进关键业业务流程企业重组调整结构购并优良资资产剥离不良资资产财务工程企业当前市市值是分析析与行动的的起点，股股东价值最最大化是分分析的目的的和改善的的结果股东价值最最大化46计算经济利利润计算加权平平均资本成成本(WACC)经济利润的的计算过程程计算投资资资本回报率率(ROIC)计算扣除调调整税的净净营业利润润(NOPLAT)计算投资资资本计算资本回回报率计算债务成成本计算股本成成本计算加权平平均资本成成本计算经济利利润47投资资本回回报率(ROIC)不付利息的的流动负债债流动资产非营业利润润税净利息支出出减税所得税折旧销售与行政政管理费售出商品成成本销售收入扣除调整税税的净营营业利润(NOPLAT)–––+––息税前利润润对息税前利利润的征税税流动资本固定资本无形及递延延资产长期投资–+++投资资本投资资本回回报率÷48*RF为无风险报报酬率，Rm为平均风险险股票必要要报酬率，，为股票的的贝他系数数加权平均资资本成本(WACC)股本占总资资本比例股本机会成成本*RF+(Rm-RF)债务占总资资本比例1-所得税税率债务利息率率XXX债务成本股本成本加权平均资资本成本+49经济利润(EP)投资资本回回报率(ROIC)–差幅投资成本经济利润加权平均资资本成本(WACC)X50企业价值(折现现金金流量)根据加权平平均资本成成本折现计算连续价价值预测自由现现金流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折折现第1年年4. 用加加权平均资资本成本率率将自由现现金流量及及连续价值值折算为净净现值以10%折折现第2年年以10%折折现第3年年以10%折折现第4年年以10%折折现第5年年以10%折折现第6年年51预测自由现现金流量计算销售收入经营成本折旧息税前利润润对息税前利利润的征税税扣除调整税税的净营业业利润折旧毛现金流量量营运资金的的增加资本支出自由现金流流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算连续续价值连续价值值=自由现金金流量(FCF)加权平均均资本成成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业业生命期期的无限限性，所所以可用用以上公公式估计计在预测测期之后后的企业业价值，，而无须须详细预预测公司司在无限限期内的的现金流流量增长率g是企业自自由现金金流量的的名义长长期增长长率，一一般g在3%到到6%之之间g比加权平平均资本本成本(WACC)小g小于经济济增长率率53根据加权权平均资资本成本本折现* 假设设加权平平均资本本成本为为10%自由现金金流量折现因子子*折现现金金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值管理理术语汇汇总术语解释折现现金金流量(DCF)经济利润润(EP)投资资本本回报率率(ROIC)加权平均均资本成成本(WACC)扣除调整整税的净净营业利利润(NOPLAT)自由现金金流量(FCF)投资资本本指用某一一折现率率计算的的某企业业或项目目未来所所产生的的现金收收入与开开支的现现期值投资资本本乘以投投资资本本回报率率与加权权平均资资本成本本的差值值扣除调整整税的净净营业利利润除以以投资资资本债务成本本与股本本成本的的加权平平均息税前利利润减去去纳税毛现金流流量减去去资本支支出及流流动资本本的增长长流动资本本加固定定资产及及递延、、无形资资产和长长期投资资用途衡量该企企业或项项目的价价值衡量企业业在单一一年份中中创造的的价值衡量企业业/业务务单元在在一段时时间里投投入资本本的使用用效率度量企业业投资者者所要求求的最小小投资回回报率度量企业业/业务务单位的的经营业业绩用加权平平均资本本成本折折现后衡衡量企业业的内在在价值度量股东东及债权权人投入入资本的的大小55中国国有有企业还还缺少形形成这种种价值观观的环境境，管理者对为为何及如如何创造造股东价价值似乎乎不甚了了然管理者也也是经济济人，他他们同样样以自身身利益最最大化为为目标，，当这种种目标与与所有者的利益益相冲突突时，牺牺牲股东东利益对对他们来来说显然然是合理理的选择择。这种种情况在上世纪纪70年年代美国国企业界界大量存存在。例例如，本本来股东东的投资资风险可可以通过过对其他公公司的组组合投资资得到平平衡，但但管理者者却通过过更多的的产业进进入或投投资于更多的业业务来分分散其就就职风险险。中国股民民人数号号称5000余余万单就上市市公司国国有股达达股份总总数的62%这这一事实实来看，，大部分分股票为全民间间接持有有至少在在法律上上是真实实的拟议中的的国有股股减持并并变现为为社保基基金，有有可能使使其在经经济上成成为事实实中国的资资本市场场如何？？中国的股股东又如如何？56如何将麦麦肯锡的的管理理理论与与中国企企业的具具体实践践相结合合？我在过去去的文章章中曾说说，发达达经济中中的企业业不可能能靠同时时在许多多互不相相关的行行业中投投资获得得优势，，因为股股东们能能利用资资本市场场将其投投资多样样化。但但在发展展中国家家，资本本市场不不发达，，管理水水平低下下，也没没有完善善的法律律体系，，因此控控股公司司能够发发挥一些些特殊作作用。我我们越来来越觉得得，企业业战略与与商业环环境息息息相关，，过去许许多人认认为可以以将发达达经济中中制定企企业战略略的方法法直接照照搬到新新兴经济济中去，，我认为为这是不不正确的的。哈佛商学学院教授授波特1999年7月月2日接接受中国国学者访访谈。在在回答““关于波波特在战战略管理理领域发发明的许许多分析析工具在在中国如如何使用用”的问问题时，，这位权权威如是是说：57我们向麦肯锡锡学到了什么么？向麦肯锡学到到的是——还没有学到的的是——价值理念和以以价值为基础础的管理如何融入企业业文化系统的方法与与分析工具的的综合运用如何接受技能能转移大量的信息占占有和充分的的数据基础如何获取内外外信息现有业务的分分析与判断如何寻求创新新业务严谨的流程与与严格的标准准如何进入操作作层次58麦肯锡安排了了四项专题培培训，

并没没有为项目小小组人员提供供专门的培训训麦肯锡工作方方法“七步成诗法法”“头脑风暴法法”访谈技巧从数据到图表表小组讨论会演讲技巧小组工作方式式项目管理技巧巧原定的项目小小组培训课程价值管理人力资源管理理流程业绩管理体系系战略发展及经经营计划流程程培训各位已经参加加的培训提高效率加强合作获取技能59麦肯锡的程式式看似刻板，，却有其内在在的思维逻辑辑善于解决决问题题的能力力通常常是缜密密而系系统化思思维的的产物，，任何何一个有有才之之士都能能获得得这种能能力。。有序的的思维维工作方方式并并不会扼扼杀灵灵感及创创造力力，反而而会助助长灵感感及创创造力的的产生生。60分析工具之一一：波士顿矩矩阵低高高相对市场份额额市场增长低波士顿矩阵帮帮助多种经营营的公司确定定：哪些产品品宜于投资，，宜于操纵哪哪些产品以获获取利润，宜宜于从业务组组合中剔除哪哪些产品，从从而使业务组组合达到最佳佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精精确的市场实实际占有率。。该方法可用用于分析产品品、企业单位位或其他要分分析的单位。。就每一个要分分析的产品或或企业单位收收集其年销售售额、年市场场增长率及其其竞争对手年年销售额的数数据计算相对市场场份额即一单单位的收益除除以其最大竞竞争对手的收收益将产品/企业业单位按相对对份额和市场场增长率标于于矩阵上，建建立市场增长长份额矩阵根据波士顿关关于矩阵内现现金流动和每每一象限内产产品/企业单单位业绩的假假设，对公司司业务组合进进行评估61分析工具之一一：波士顿矩矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额额高增长、高相相对份额。处处于产品生命命周期的成长阶段。尽尽管现金流动动性强，却可可能难以满足市场迅速速扩张的需要要。在成熟市场阶阶段占主导地地位的产品能能提供大量现金，可用用于投资明星星产品和问题题产品若一个成长中中的市场所占占相对份额低低，意味着现金流动较较差，需相当当数量的现金金以维持份额。在问题题产品上投资资可能增加相相对份额在缓慢成长的的市场上的低低相对份额产产品。由于竞争地位差差，其现金流流动慢，还常常常出现负数。可以考考虑放弃该产产品，把资金金转而投向问题产品和和明星产品62分析工具之二二：通用电气气矩阵缺乏无形资产产只有一些无形形资产有关键无形资资产行业吸引力中**高*凭借现有资产产的竞争地位位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务63麦肯锡依据通通用电气矩阵阵，建议将招招商局目前业业务划分为三三大类行业吸引力第一类业务行业吸引力很很大，而且招招商局拥有相相当资产和技技能等竞争优优势石化贸易**蛇口房地产*招商局集团在在行业内的竞竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房地地产作为招商商地产的核心心可逐步由深深圳向外发展展，内地房地地产业绩不佳佳，应与蛇口口地产整合以以改善业绩** 石化贸贸易可与物流流业务结合起起来***银银行、证券和和保险可以在在低资本投入入模式下形成