xxxx管理系统诊断报告　

管理咨询诊断报告2004年12月xx实业有限公司目录第一部分导论3页第二部分公司治理问题13页第三部分人力资源问题29页第四部分企业文化问题页第五部分其它管理问题页第一部分导论前

言

2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。项目背景xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景，同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进而推动公司良性、稳健、高效发展。

借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期衰亡企业生命周期曲线模型1998年以前的xxx集团1999－2001的xxx集团目前的xxx集团2001－2004的xxx集团项目背景－企业的生命周期调查过程与诊断所依据的理论工具

一、调查的基本方法面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各级员工114人。

问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中无效问卷5份），占发放比例的96.5%。文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上对企业进一步了解。序号资料分类数量1行政管理12份2人力资源管理17份3总务8份4文秘4份5财务相关文件5份6营销相关文件6份7资材相关文件2份8组织架构相关文件1份9其他26份二、诊断所依据的理论工具

本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现代人力资源管理理论”。其核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾”。无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。诊断中中发现现的企企业优优势在诊断断过程程中我我们发发现了了企业业很多多问题题同时时也识识别出出企业业很多多积极极因素素，具具体如如下：：公司决策策层深谋谋远虑，，紧密配配合，具具有超前前的战略略眼光、、战略决决断和战战略执行行力。最最近几年年，把握握住化纤纤行业市市场机会会，使公公司得以以实现超超常规发发展（1998年至2004年销售售额增长长30多多倍）董事长、、总经理理合作17年来来，艰苦苦创业，，积累了了丰富的的企业运运营经验验，各自自形成具具有自身身特色的的企业运运作优势势和风格格，二位位创业者者的优势势和风格格的有机机结合，，实现了了人才组组合中的的1＋1>2的的优势互互补效应应为适应市市场需求求，公司司高层不不断进行行引进新新设备、、新工艺艺进行技技术改造造，不断断加大资资金投入入表现出出一个企企业家应应有的胆胆识和气气魄70%以上上员工对企企业的未来来前景充满满信心，尤尤其是车间间主任以上上的骨干员员工对公司司前景更是是看好。这这说明锦兴兴公司是一一家发展潜潜质非常好好的公司。。第二部分公公司治治理问题公司治理背背景xxxx自自创建以来来，凭借公公司领导超超前的战略略眼光和正正确的决策策，成功地地把握产业业发展机会会，获得了了高速的发发展，在六六年内增长长了35倍倍xxxx公公司产值增增长图单单位：：万元但是，公司司在获得高高速发展的的同时，也也逐步暴露露出公司自自身存在的的很多问题题，如：法法人治理结结构、董事事会治理方方面的问题题如何把家族族企业建成成百年老店店是世界学学术界和产产业界共同同关注的问问题。通通过研究，，发现有效效的治理结结构是家族族化合伙企企业长寿的的秘密此外外由由于于家家族族化化合合伙伙企企业业的的公公司司治治理理结结构构、、股股份份制制不不健健全全，，难难以以进进入入资资本本市市场场。。企企业业要要进进入入资资本本市市场场，，首首先先要要求求企企业业要要有有健健全全的的法法人人治治理理结结构构任任何何企企业业做做大大了了，，都都要要不不断断地地调调整整其其经经营营管管理理方方式式对xxxx集集团团而而言言，，要要改改的的并并不不是是家家族族合合伙伙制制，，而而是是要要着着眼眼于于如如何何由由““家家族族企企业业””向向““企企业业家家族族””的的逐逐步步过过渡渡公司司治治理理背背景景目前前的的治治理理结结构构规范范的的法法人人治治理理结结构构集团团的的法法人人治治理理结结构构集团团的的董董事事会会形形同同虚虚设设，董事事会会的的职职责责全全由由董董事事长长、、总总经经理理承承担担总经理理由公公司所所有者者担任任公司董董事会会成员员不明明确审批决决议集集团的的战略略规划划、经经营计计划、、重大大经营营决策策审议集集团的的重大大人事事决定定审批决决议集集团管管理机机构和和管理理制度度审计监监督集集团公公司的的运行行状况况总经理理负责责企业业的日日常经经营管管理总部职职能部部门直直接向向集团团总经经理负负责董事会会总经理理职能部部门－没有建立有效的决策机制－更多依赖个别人的决策行为降低了决策的质量和效率决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量问题表表现及及分析析：由于不不具备备规范范的法法人治治理结结构，，业务务规模模的壮壮大大直接接导致致了管管理效效率和和决策策质量量的降降低在产权权关系系方面面，xxxx公公司虽虽然难难以按按现代代企业业产权权制度度的要要求，，一步步到位位地将将产权权量化化到个个人，，但可可以考考虑从从局部部上先先理顺顺家族族内部部的产产权关关系在股权权社会会化方方面，，企业业可以以考虑虑通过过股份份制改改造、、上市市,如如在在引入入新股股东时时，企企业可可以考考虑引引入上上下游游产业业链的的厂家家及独独立销销售法法人机机构，，条件件成熟熟时甚甚至可可以考考虑吸吸引引战略略型投投资者者加盟盟。如如恒安安集团团１９９９８８年在在香港港主板板上市市后，，世界界级投投资银银行——摩根根斯坦坦利通通过购购买恒恒安股股票成成为其其股东东，从从而优优化了了股东东结构构，对对其长长远发发展极极为有有利。。经营社社会化化方面面，为为了提提升企企业管管理者者的素素质水水平，，一方方面，，xxxx集团团可以以考虑虑让亲亲戚朋朋友只只拥有有投资资权及及股息息分红红收益益权等等，企企业的的经营营管理理权则则交给给那些些“外外来””的中中高层层人才才。建立科科学合合理的的家族族成员员退出出机制制解决思思路－规范法人人治理结构构的方向规模性企业业的发展最最后会有三三种价值取取向，即所所有权家族族化、经营营权社会化化和股权公公众化家族议事会会是家族做做重大决策策的委员会会。家族议事会会解决组织织、战略计计划等重大大事件，调调解家族成成员间的纠纠纷，对重重大问题如如高级员员工雇佣、、股权转让让、红利分分配政策等等进行协商商，并达成成一致。此外，家族族议事会还还将通过组组织各种有有助于家族族成员团结结的活动，，将家族的的价值观念念传给下下一代。提提高家族成成员共同的的价值观，，并且向年年轻一辈的的家族成员员解释家族族创始人人采用某种种治理结构构的原因。解决思路－规范法人人治理结构构的建议一、设立家家族化合伙伙议事会二、外部董董事：必须借重的的“外脑””外部董事事具体的工工作包括参参与锦兴公公司重大决决策项目审阅企业的的长远目标标；审阅实现目目标的战略略或计划；；参与重大的的资源分配配的讨论；；参与重大财财务决策的的讨论，包包括资本投投资或资本本运作的决决策；对公司的兼兼并、收购购、剥离计计划提出建建议；高层管理人人员的绩效效评估、继继承或薪酬酬安排等。。建议建立立规范的的法人治治理结构构，成立立董事会会作为最最高权力力和决策策结构制定、修修改董事事会章程程和公司司章程根据公司司章程和和内部细细则制定定公司的的经营目目标,战战略对策策和管理理原则.批准和审审定各分分、子公公司的战战略规划划、业务务经营计计划、经经营目标标，审核核各分、、子公司司的业务务经营情情况和业业务计划划执行情情况。负责决策公公司重大投投资计划负责监督公公司总经理理的工作情情况，并提提出监督和和整改建议议，接受总总经理的述述职，根据据总经理的的提名，任任免公司副副总经理，，决定副总总经理以及及其它高级级管理人员员的薪酬和和奖惩。董事会的权权力解决思路－规范董事事会我们认为：：董事会的的治理包括括四方面的的内容有效管理董董事会高效管理董董事会成功管理董董事会科学管理董董事会解决思路－规范董事事会第一个台阶阶：“有效效管理董事事会”治理的四个个目标：在有效管理理董事会这这个阶段，，最重要的的核心是““选择正确确的人”（即“Person”）解决思路－规范董事事会首先是建立立规范董事事会；有了董事会会但不发挥挥作用的，，让它真正正发挥作用用；董事会和经经营管理层层职、责、、利混淆不不清的，要要真正把二二者的作用用、功能分分开来；董事会决策策体系没有有或不明确确或不规范范的，把把决决策体系规规范化。第二个台阶阶：“高效效管理董事事会”改造的四个个目标：在高效管理理董事会阶阶段，最重重要的核心心是“拥有有充分的信信息”（即Information）理念趋同过过程：董事会成成员在企业业发展战略略等各方面面有相同或或相近的价价值观，这这是董事会会决策快，，没有根本本性争吵和和分歧的关关键因素。。信息对称过过程：为了开好好董事会，，必须让董董事会成员员拥有决策策需要的充充分的各种种信息，包包括管理信信息、市场场竞争信息息、人才竞竞争信息和和财务细分分信息。非正式沟通通过程：为了使正正式决策过过程更加高高效，必须须有与之相相补充的非非正式沟通通，让董事事会每个成成员都能对对决策事件件的脉络大大致了解。。议决组合过过程：有的议议题“议而而不决”，，强调“议议”；有的的则“议而而有决”，，强调“决决”。每季季度一次董董事会，就就是各种议议题议和决决的不同组组合。第三个台阶阶：“科学学管理董事事会”改造的四个个目标：在科学管理理董事会台台阶，最重重要的核心心是“坚持持高标准””（即HighStandard））战略监控：对公司战战略制定和和实施的动动态跟进检检查，及时时分析新情情况，据此此适当调整整战略内容容和实施方方式。财务监控：对公司财财务状况从从收入结构构、成本结结构、资金金运用结构构等各方面面进行详细细分析。人才监控：对公司高高层管理人人员进行素素质判断，，在对其实实施战略能能力、改变变公司经营营状况能力力产生怀疑疑时，要把把这种素质质判断扩大大到公司中中层。风险监控：对战略推推进过程中中可能出现现的来自政政府、资金金提供者（（股东或银银行）、竞竞争对手、、消费者、、管理层、、员工、战战略合作方方的各种风风险充分估估计，并及及时反应。。第四个台阶阶：“成成功管理董董事会”改造的四个个目标：在成功管管理董事事会阶段段，最重重要的核核心是““努力到到永远””（即Consistence）战略管理理改造：把董事事会从操操作性管管理改造造为战略略性管理理。资本经营营改造：：把董事会会从关注注产品经经营改造造成关注注资本经经营。制度创新新改造：解决资资本经营营改造中中出现的的与原企企业制度度的冲突突。文化再造造改造：由于第第三个制制度创新新改造而而带来的的企业文文化再造造。家族排名名第104位的的美国安安达高公公司，也也就是在在中国家家喻户晓晓的安利利公司的的母公司司。首先这家家公司自自创建起起就是百百分之百百意义上上的私人人企业。。但最为为难能可可贵的是是：它是是由两个个家族共共同拥有有的，不不多不少少各占50%的的份额。。“自杰杰·温安安洛和理理查·狄狄维士这这两位高高中同学学1948年在在美国密密执安州州的一个个家庭地地下室里里创立这这家卖肥肥皂的公公司以来来”，两两家始终终风雨同同舟不离离不弃，，从未发发生过大大的原则则争执，，公司已已发展为为年销售售额45亿美元元、业务务遍及80多个个国家和和地区的的跨国企企业。而而公司的的第一和和第二代代领导层层更是顺顺利地实实现了平平稳过渡渡和顺利利交接，，子女们们继承了了父辈的的友谊和和公司的的核心价价值观。。要做成百百年老店店的家族族企业，，不是在在一个古古老的房房顶上去去插上一一枝花以以表示加加盖或修修饰什么么，而是是切实地地去翻新新、改建建，世上上没有百百年不变变的房顶顶，但可可以有案例：两家族合合营安利利半个世世纪问题表现现及分析析：对公司重重大管理理问题没没有建立立科学、、有效的的决策机制，，依靠个个别人的的决策降降低了决决策质量量和效率通过访谈谈和问卷卷调查反反映，公公司高层层领导班班子的决决策技能能和决策策风格面面临着巨巨大挑战战。问卷卷调查：：“您认认为现任任高层领领导班子子的劣势势是”，，在5项项选择中中，“决决策优柔柔寡断””、“不不能独立立决策””被排在在第一和和第二位位解决思路路－建立有有效的管管理决策策机制重视公司司发展战战略的研研究和规规划，并并向员工工广泛宣宣传公司司战略和和战略目目标。建立和完完善公司司重大决决策运行行机制，，提高决决策效率率和规避避决策风风险。包包括：建立高层层领导班班子持续续学习机机制，广广泛融智智，修炼炼决策技技能，塑塑造决策策风格，，提高决决策水平平和质量量。建立高层层沟通机机制建立决策策顾问机机制，利利用双方方认可和和信任的的常年顾顾问———第三方方架起重重大决策策协商沟沟通的桥桥梁。梳理和确确定公司司重大决决策目录录；制定公司司重大决决策管理理和沟通通制度；；制定公司司重大决决策运行行保障制制度；制定公司司重大决决策论证证与风险险评估制制度；制定公司司重大决决策异议议处理和和责任追追究制度度；制定公司司重大决决策相关关管理流流程。第三部分分人力力资源管管理问题题公司实施施战略任任务、目目标设定组织织结构确确定部门门职能岗位设定定与职务务分析工作分析析（岗位位职责、、权限、、岗位技技能要求求、任职职资格、、待遇等等）员工的招招聘（根根据职务务说明书书的要求求进行员员工的招招聘）员工的培培训（根根据职务务说明书书中的要要求、工工作需要要制定培培训计划划）注：：不在本本次咨询询范围内内岗位评估（（评价出每每个岗位的的价值、确确定岗位等等级）设定年度工工作实现目目标（进行行评估、目目标管理））制定薪资方方案（由岗岗位等级建建立工资等等级制度以以及相应的的工资、福福利）绩效考核（（进行目标标考核、根根据结果决决定奖金、、晋升等））人力资源体体系构想源管理能够充分配合企业的发展战略一、组织体体系组织是公司司目标实现现的载体，，一个好的组组织结构使使权力和职职责分明，，并划清了了对最终结结果的责任任，不论是从企企业流程来来看，还是是从功能来来看，组织织结构设置置的基本要要求都是企企业目标导导向的并且且各子系统统之间相互互联接、相相互支持。。一个组织如如果只保持持今天的眼眼光，今天天的优点和和成就，必必将丧失对对未来的适适应能力。。因为一切切事物都在在变化，维维持现状，，就不能在在变化了的的明天中生生存。组织体系问问题人力资源管管理与开发发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选选目前的组织织架构不能能有力支撑撑锦兴集团团可持续的的发展部分组织层层级不清晰晰或层级过过多部门职能不不健全框架问题描述问题描述－目前的组织织架构不能能有力支从公司发展展的角度看看，人力资资源管理应应该在公司司组织机构构中占据重重要地位。。现行组织织机构，人人力资源置置于行政部部之下，，难发挥人人力资源企企业管理中中应有的作作用。在不同的市市场环境下下，企业组组织结构设设计应有不不同的导向向，供不应应求时应以以生产为导导向，市场场供求基本本平衡时应应以产品为为导向，市市场供给局局部过剩时时应以销售售为导向，，市场竞争争激烈时应应以市场为为导向。公公司现以销销售为主缺缺乏搜索新新市场机会会的职能.公司应设生生产部但生生产部是生生产管理的的职能部门门，和一线线生产部门门（聚合部部、纺丝部部、假捻部部等）是平平级的关系系而不是上上下级的关关系。问题描述－部分组织层层级不清晰晰或层级过过多财务部内设设五个层级级，部门下下设部门、、主任、主主办、职员员层级过多多。行政部下设设处和主管管，层级过过多同时也也不清晰问题描述－部门职能不不健全财务部目前前主要职能能是会计职职能，财务务分析、资资金预决算算、成本核核算、财务务审计、投投资风险管管理等职能能没有充分分发挥出来来。营销目前起起到产品销销售的职能能，市场调调研、市场场分析、客客户信息管管理等职能能没有发挥挥出来。人力资源职职能附属行行政部，目目前起到的的是人事管管理的职能能，而人力力资源获取取、保留和和激励的职职能没有发发挥出来。。组织结构锦兴的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在锦兴集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？锦兴集团的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？锦兴集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法解决思路－－重新梳理企企业的组织织结构针对上述问问题，我们们认为应按按以下四个个方面来思思考并设置置企业的组组织机构。。二、工作分分析工作分析是是指有系统统地收集相相关工作信信息的过程程。工作分分析又称职职务分析，，是将企业业中各项工工作之内容容、责任、、性质与员员工所应具具备的基条条件，包括括知识、能能力等加以以研究分析析的过程。。而有系统统的工作分分析必须依依下列项目目来进行，，通常称为为「工作分分析公式」」，即：员员工为什么么要做？(目的；why)；；员工要做做什么？(内容；what);员工谁谁来做？(责任；who)；；所需技能能如何？(程度；skill)。工作分析问问题框架问题描述部门内部岗岗位设置不不合理、不不健全中层管理人人员职责不不清，授权权不明职务说明书书不健全、、不完善人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作分析绩效管理招聘/甄选问题描述－部门内部岗岗位设置不不合理、不不健全人力资源只只有劳资、、人事两个个岗位，缺缺乏薪酬、、绩效管理理岗位。采购部门没没有内勤，，供应商档档案没人管管理等。。一个部门内内存在两个个领导职责责不清，分分工不明：：采购部两两个经理、、财务部两两个经理。。部门副职设置置没有明确的的原则，根据据管理幅度的的理论和不设设虚职只设实实职的原则，，部门人员≤≤5人的不设设副经理，部部门人员6-10人的可可设一名副经经理。在必须须设置副经理理岗位时，应应该考虑副职职设置的模式式。副职设置置模式一般有有以下几种：：层级模式，，参谋模式，，分管模式，，混合模式。。正职职副职职图一一、、层层级级模模式式正职副职图二、参谋谋模式正职副职图三、分管管模式图四、混合合模式正职副职副职副职建议采用分分管模式。。即如果设设副经理，，则必须让让副经理分分管一部分分实际业务务。问题描述－中层管理人人员职责不不清，授权权不明在访谈谈中大大部分分员工工认为为自己己的职职责是是清晰晰的，，但是是中层层管理理人员员认为为自身身的职职责公公司没没有给给与明明确的的规定定，导导致部部门之之间推推诿、、扯皮皮现象象是有有发生生，降降低了了工作作效率率和工工作质质量。。同时时中层层管理理人员员认为为公司司没有有给予予充分分的授授权。。问题描描述－职务说说明书书不健健全、、不完完善没有按按各部部门组组织架架构为为每个个岗位位都编编写职职务说说明书书职务说说明书书中没没有对对权限限和任任职资资格做做明确确的规规定职务说说明书书中应应体现现职责责、权权限、、任职职资格格和隶隶属管管理四四大块块内容容工作分分析改改进建建议在树立立公司司组织织结构构和部部门职职能的的基础础上，，重新新梳理理部门门的岗岗位设设计建立规规范化化的岗岗位设设置清清单为公司司每一一个岗岗位编编制职职务说说明书书工作分析析任职资格格知识技术能力个人特质质兴趣偏好其它人力力资源活活动招募遴选训练绩效管理理薪资工作职责责权限工作目的的主要工作作项目工作条件件工作权限限工作分析析功能图图三、招聘聘管理好的招聘聘能给企企业带来来竞争优优势，包包括：提高成本本效率、、吸引非非常合格格的人选选、通过过提供现现实的工工作预览览来降低低流失率率、帮助助公司创创建一支支文化上上更加多多样化的的队伍。。招聘管理理问题框架问题描述没有明确的招聘规划招聘把关不严、招聘程序有待改进招聘渠道单一招聘诚信度低招聘效果欠佳（匹配、人员流失、技术）人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作分析绩效管理招聘管理问题描述述—没有明确确的招聘聘计划在调查中中我们发发现，福福建地区区由于经经济发达达，劳动动力需求求较大，，就业机机会较多多，企业业普遍存存在人员员流动率率高、劳劳动力短短缺现象象。锦兴兴公司同同样存在在这类问问题。这这就要求求企业要要有前瞻瞻性的人人力资源源规划或或招聘计计划，在在诊断中中我们没没有发些些企业有有此类预预防性的的计划。。为解决决劳动力力供给不不足，人人力资源源部只是是在被动动地进行行应急的的招聘活活动，因因而被戏戏称为““招工部部”。问题描述述—招聘把关关不严、、招聘程程序有待待改进访谈反映映，招聘聘把关不不严，例例如：有有的员工工实际学学历、资资质证明明、实际际身份与与出示的的证件不不符。招招工时只只看复印印件不看看原件，，存在很很大漏洞洞。同时时问卷调调查也显显示招聘聘程序不不够公正正合理，，存在很很大随意意性，有有待改进进。问题描述述—招聘效果果欠佳招聘人员员没有经经过专业业培训，，缺乏有有效的招招聘技术术、招聘聘技巧不不能对应应聘人员员进行有有效的甄甄别。由由于招聘聘需求较较迫切，，所以招招聘时只只重数量量不重质质量。导导致招进进来的员员工与岗岗位的匹匹配性差差，与岗岗位素质质要求差差距较大大，人员员来得快快走得也也快，不不能满足足生产经经营的要要求，进进而影响响生产效效率、生生产成本本、产品品质量稳稳定性。。招聘时向向应聘人人员宣传传的内容容与实际际情况有有出入，，新员工工到公司司后有较较大的心心理落差差，导致致员工稳稳定性差差，增加加了员工工的流失失率。问题描述述—招聘诚信信度低解决思路路根据公司司业务发发展的要要求，制制定人力力资源招招聘计划划、建立立科学的的人力资资源招聘聘流程，，并在人人员招聘聘选拔的的过程中中采用科科学的评评价方法法，可以以有效的的提高招招聘的可可靠性，，并降低低招聘工工作中的的成本；培养、训训练招聘聘人员使使之掌握握招聘技技术与方方法，尤尤其是掌掌握招聘聘关键技技术人员员和中高高层管理理人员的的技能和和方法建立人才才储备机机制，拓拓宽招聘聘渠道，，在劳动动力的获获得上要要另辟蹊蹊径。四、绩效效管理绩效管理理作为现现代企业业的有效效管理手手段之一一，在日日趋规范范的企业业中正发发挥着举举足轻重重的作用用。绩效效管理是是对业绩绩的评价价，而激激励要靠靠薪酬的的浮动和和职级的的变动来来体现。。如果没没有绩效效管理的的配套，，员工干干与不干干一个样样，干好好干坏一一个样，，再好的的职级制制度和薪薪酬体系系都会沦沦为“大大锅饭””。从诊诊断来看看锦兴公公司员工工对实施施绩效管管理普遍遍认同。。绩效管理理问题框架问题描述述公司没有有明确的的长期的的战略目目标、短短期经营营目标和和年度业业务计划划。考核指标标设计不不够合理理考核程序不健健全，评价方方法不明确，，没有建立监监督反馈机制制考核结果没有有有效应用人力资源管理理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选问题描述－公司没有明确确的长期的战战略目标、短短期经营目标标和年度度业务务计划。在访谈中和企企业提供的文文件中我们都都没有发现企企业有明确的的战略发展目目标和文件化化的短期经营营目标、年度度业务计划，，员工普遍对对公司的战略略规划不了解解，而这些都都是企业各级级管理人员制制定绩效目标标的基础。这这样企业各级级员工就不知知道每年的工工作重点是什什么？应朝哪哪个方向努力力？问题描述－考核指标设计计不够合理考核指标应是是动态的而不不是静态的，，应随着公司司经营重点的的变化而变化化，以公司经经营战略目标标和短期经营营目标、年度度业务计划为为基础，层层层分解，自上上而下形成层层次分明的绩绩效指标体系系。否则公司司战略意图就就不能得到有有效地执行。。考核指标应应以定量为主主定性为辅，，要体现“SMART””原则，即：：具体明确的的、可衡量的的、有挑战性性的、相关的的和有时限性性的。问题描述－考核程序不健健全，评价方方法不明确，，没有建立监监督反反馈机制制。从考核制度来来看考核流程缺乏乏操作性，考考核主体职责责不清（各级级管理人员在在考核中的作作用是什么，，人力资源管管理人员在考考核中的职责责是什么），，只有对生产产系统考核，，没有对高层层管理人员和和行政、经营营系统考核的的规定。在访访谈中层管理理人员普遍反反映评价方法法不合理，基基层员工认为为考核没有起起到奖勤罚懒懒、奖优罚劣劣的作用，反反而成了个别别管理人员排排挤异己的工工具。公司缺缺乏对考核合合理性的监督督机制和员工工投诉的受理理机制。依据据20/80原则，我们们认为中高层层管理人员和和关键技术岗岗位人员应作作为考核的重重点，他们对对公司业绩的的贡献起着决决定性的作用用。问题题描描述述－－考核核结结果果没没有有有有效效应应用用。绩效效考考核核没没有有得得到到有有效效的的实实施施，，那那么么考考核核结结果果也也没没有有得得到到有有效效的的应应用用。。工工资资结结构构中中虽虽然然有有考考核核工工资资，，但但基基本本上上变变成成了了死死工工资资。。员员工工收收入入既既没没有有和和公公司司经经营营业业绩绩、、部部门门业业绩绩和和个个人人业业绩绩挂挂钩钩，，也也没没有有和和员员工工的的升升迁迁任任免免、、员员工工的的培培训训挂挂钩钩，，以以罚罚代代管管成成了了主主要要的的管管理理手手段段。。以以统统计计数数据据为为例例：：绩效管理体系系问题建议要建立有效的的绩效管理体体系，最高管管理者必须首首先制定企业业的中、短期期经营目标，，绩效管理是是实现企业战战略目标的工工具，通过有有效的目标分分解和逐步逐逐层的落实帮帮助企业实现现预定的战略略。在此基础础上，理顺企企业的管理流流程，规范管管理手段，提提升管理者的的管理水平，，提高员工的的自我管理能能力，使管理理者从繁忙的的管理活动中中摆脱出来，，更多地做好好规划与发展展的工作。其其流程图如下下：绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程绩效管理体系系建设建议五、薪酬管理理薪酬管理是人人力资源管理理的关键环节节之一，无论论是国内外的的专家学者还还是企业管理理人员，都非非常关心这个个问题。一个个设计良好的的薪酬体系直直接与组织的的战略规划相相联系，从而而使员工能够够把他们的努努力和行为集集中到帮助组组织在市场中中竞争和生存存的方向上去去。锦兴公司在在薪酬管理理上已作了了一定的基基础工作，，但从实施施效果来看看并没有发发挥应有的的作用，现现实中还存存在很多需需要改善的的地方。现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则现行的薪酬酬体系不科学、不不完善缺乏客观、、清晰的人人员业绩和和综合能力力评估标准准，很容易易造成不公公平、不公公正某些层级员员工，薪酬酬水平与同同行业和本本地区相比比缺乏竞争争力薪酬结构与与职业等级级设置不合合理缺乏有有效的激励励作用没与员工签签订合法的的劳动合同同，使员工工产生不信信任感，由由此容易造造成工作中中的短期效效应行为公平性竞争性激励性合法性不同岗位、、工种之间间工资水平平没有以岗岗位测评为为基础来开开差距工资体系及及职能岗位位的设置未未能考虑到到合理的上上浮空间，，使员工看看不到晋升升的路福利政策不不明确，，，使员工感感觉不稳定定和无保障障薪酬管理问问题－问题描述框架问题描述某些层级员员工薪酬水水平与同行行业相比缺缺乏竞争性性不同工种岗岗位之间薪薪酬没有来来开差距，，以体现岗岗位价值不不同薪资结构不不合理，缺缺乏激励作作用员工职系结结构不合理理，晋升通通道不畅通通薪酬与绩效效没有进行行有效的结结合缺乏长期激激励手段人力资源管管理与开发发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选选问题描述－－某些层级员员工薪酬水水平与同行行业相比缺缺乏竞争性性薪酬水平的的高低起到到企业对人人才的吸引引和保留作作用，通过过问卷调查查显示公司司员工普遍遍对目前的的收入水平平不满意，，访谈中我我们发现目目前对薪酬酬水平不满满意地员工工主要集中中在中下层层。这也也是公司中中下级员工工的流动率率较高的主主要原因之之一。问题描述－－不同工种岗岗位之间薪薪酬没有来来开差距，，以体现岗岗位价值值不同每个企业都都存在着不不同的等级级和工种，，每个岗位位之间的岗岗位价值都都不尽相同同，如果在在工资水平平上没有体体现这种差差距就会造造成企业内内部的不公公平，形成成吃“大锅锅饭”的局局面。进行行公司虽然然对生产系系统的操作作岗位分了了三类，但但实际收入入并没有拉拉开应有的的差距。办公室职员员的工资大大部分也没没因岗位不不同而有所所区分，主主要以工龄龄的长短来来区别。对不同岗位位虽然有等等级规定，，但中高层层管理人员员的工资往往往是因人人而异的，，并没有完完全按规定定执行。缺缺乏内部公公平性。问题描述－－薪资结构不不合理，缺缺乏激励作作用锦兴公司目目前的薪资资结构主要要包括：基基本工资、、岗位工资资、考核工工资和工龄龄工资。销销售人员主主要采取销销售提成制制。基本工资、、岗位工资资都是固定定工资分开开设置没有有意义。考考核工资也也规定了一一个固定的的数额，没没有和公司司整体业绩绩、部门业业绩挂钩，，同时也没没和绩效考考核挂钩，，干多干少少一个样，，干好干坏坏一个样，，缺乏自我我公平，没没有起到激激励作用。。根据进行公公司的特点点我们认为为，工龄工工资不应再再增长频率率和增长额额度上完全全一样，应应体现边际际效应递增增和递减的的趋势。问题描述－－员工职系结结构不合理理，晋升通通道不畅通通锦兴公司目目前的职系系主要：操操作系、技技术系、管管理系三类类。技术系系分十级技技师、十二二级工程师师，没有技技能鉴定标标准和晋级级标准无法法有效实施施，实现职职业通道的的上升。技师与工程程师应在某某些级别上上重叠，不不应绝对分分离。管理层正副副职级别应应有重叠，，否则从副副职晋升至至正职会出出现跳级现现象。管理系统中中有经理助助理级而组组织结构中中没有设经经理助理岗岗位。职员的等级级不应完全全比操作岗岗位起级高高，应按岗岗位重要性性不同有所所重叠。9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:00:4501:00:4501:001/5/20231:00:45AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:00:4501:00Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:00:4501:00:4501:00Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2301:00:4501:00:45January5,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国