XXXX年工程部工作总结

目录1.2010年整体工作概述2.团队人员架构3.2010年项目经理接单情况4.2010年客户满意度的数据对比与分析5.2010年维修环比统计6.创新管理7.团队文化建设8工人注册9回单情况10部门间沟通2010年整体工作概述

2010年郑司产值依然保持全集团家装第一，工程部正常消化产值，没有出现重大的质量事故和安全事故。团队人员架构目前龙泉队共有工队29支，市内28支，巩义一支。其中FA工队5支。工队平均注册人数9人。非苏皖籍工人所占比例25％.目前龙泉队质检8名，其中含两名试用质检。2010年项目经理接单情况

2010年项目经理接单情况数据汇总分析目前龙泉队共有项目经理29人，其中FA工队5支，巩义一支，年产值超过100万的项目经理仅有9人，龙泉队项目经理接单均单值为3.5万。FA项目经理工队建设没有特色和差异。原因分析，报价和材料没有差异化，运作和管理没有差异化。普通工队梯队化不明显。

2010年客户满意度分析与对比09年10年客户满意度对比

质检工地个数投诉数占比姚笑宇1122117%李登峰54815%韩涛19315%路常福1522214%张玉刚1521812%王海涛1231411%陈宇周167159%刘国芳181158%刘大柱127108%张凡3838%田兆群212157%县兵4836%2010年质检投诉率质检投诉投诉分类类比重满意度数数据汇总总分析2010年客户户满意度度比2009年年有所下下降2.6％原因分析析：1.工队队服务管管理水平平下强.2.工程程管理人人员缺少少事前把把控.3.质检检专业技技能和服服务水平平有待提提高4.管理理方法和和沟通能能力需要要提高5.责任任心有待待提高.2010年维修修环比统统计维修项目目所占比比例维修产生生的原因因分析1.没有有按工艺艺流程去去做2.工艺艺没有更更新3.跟土土建有关关，地基基的沉降降产生的的。创新管理2010年年创新管理理基本处于于停滞状态态，无创新新成果。原因分析：：1.工程管管理人员责责任导致工工作重心偏偏移2.缺乏创创新意识团队文化建建设10年3月月份项目部部全部注册册工人安排排企业文化化培训，专专业知识培培训，测试试合格后方方可上岗。。八月份定够够一批水杯杯及消暑品品，工程经经理及质检检亲自通过过巡检发放放到工人师师傅手里，，做到人性性化管理，，让工人师师傅更有企企业归属感感每季度末做做欠薪普查查，保障工工人师傅劳劳有所得.12月份结结合人力组组织项目部部做消防知知识培训。。部门间沟通通2010年年部门间沟沟通减少，，尤其是跟跟一线部门门的沟通，，导致一些些问题没有有良性的解解决渠道。。回单截止目前工工程回单66个，共共计产值247万，，其中龙泉泉队回单33个。完完成了集团团对郑州公公司所要求求的年度回回单任务。。但是又暴暴露出来另另外一个问问题就是回回单两极分分化，集中中在少数人人手里。项目经理回回单明细项目经理回单数量项目经理回单数量敖元领0晏为龙0杭小祥0晏维勇0何跃进0晏行苗5吉道来10羊太华0季东羽0张礼云0刘建贵0张叶奖0鲁正山4周

清1秦爱贵0周克玉4孙一猛0周玉清1田作楼1朱

强3王洪飞0朱步青2王金华1杨诗财0王文兵1汪学江1徐贤能1李建忠0晏为宽0朱高虎0增减项比例例2010年年郑司增减减项比例为为负减项200多万，增增项64万万减项原因分分析：1.期房客客户，签单单后等待开开工的时间间较长，方方案变更。。2.项目部部的原因，，导致客户户减项。3.设计原原因导致客客户减项创新新管管理理2010年年的的创创新新管管理理基基本本处处于于停停滞滞不不前前的的状状态态原因因分分析析：：1.工工程程管管理理人人员员责责任任导导致致工工作作重重心心偏偏移移2.缺缺乏乏创创新新意意识识2011年年工工作作规规划划工作作目目标标：：最最佳佳工工程程部部客户户满满意意度度：：100％％从客户不不满意做做起从2010年的的不足做做起从自己不不满意做做起团队人员员构架目前龙泉泉队质检检8名，，11年年计划提提升一名名主管或或者主任任质检。。项目部暂暂时无重重大过失失，考虑虑11年年大家居居的发展展方向暂暂时不做做优化.提升客户户满意度度2011年项目目部入职职条件：：1.2010年年无重大大过错2.所有有工人强强化培训训测试合合格后方方可注册册上岗。。3.注册册工人数数量不得得低于10个4.非苏苏皖籍工工人比例例不得超超过20％提升客户户满意度度-严抓抓工期.首先要要明确工工期，知知道工期期要求设计计师在图图纸上明明确标明明具体开开工日期期，从实实际开工工日期开开始计算算工期。。明确实际际工期后后，项目目部和质质检根据据工程量量对工期期作出计计划，然然后告知知客户并并写在施施工进度度表上。。每次巡检检都要核核对工期期，并作作为一项项日常考考核处罚罚项去落落实。提高客户户满意度度-提升升工程品品质10年底底和11年初组组织所有有质检重重新对国国标施工工和验收收标准重重新学习习，考核核。明确验收收标准，，让验收收更细化化更统一一，各个个质检工工程管理理不存在在差异化化管理。。结合商贸贸请主材材合作商商家技术术人员讲讲解主材材知识。。维修率控控制结合10年的维维修数据据分析，，11年年重点在在油工瓦瓦工项目目上工艺艺方面适适当调整整，通过过市场调调研，推推出一些些新材料料和新工工艺。创新管理理从元月份份开始已已经在从从工地形形象抓起起，工地地上所有有操作台台，人字字梯重新新刷漆翻翻新。制定出出了施施工现现场形形象展展示物物品及及材料料具体体的摆摆放位位置。。瓦工拌拌灰槽槽很快快会在在工地地中使使用。。结合企企划市市场把把现场场广宣宣制作作张贴贴到位位。新版施施工牌牌指定定了现现场物物品摆摆放位位置增减项项比例例控制制首先从从流程程上控控制,现场场交底底后必必须填填写水水电交交流意意见表表，然然后携携带水水电交交流意意见表表到公公司开开材料料。中期时时由质质检核核对交交流意意见表表上增增加项项目。。各个验验收节节点质质检必必须参参加，，质检检作为为核对对工程程量的的第一一责任任人。。通过合合理化化建议议，调调整公公司个个别政政策有有望在在2011年把把此项项数据据拉为为正数数。基材配配比211年基基材配配比达达到集集团要要求的的指标标。具体方方法：：要求项项目部部按工工程直直接费费的20％％开出出库单单，对对于出出入较较大的的由工工程经经理审审核签签字方方可开开料。。工程回单回单明确要求求和产值成正正比，从10年对数量的的要求转化为为对产值的要要求。通过正确宣导导和公司激励励政策调整2011年工工程回单会再再创新高计划划目标100个。团队文化建设设3月份质检培培训及测试3月份工人培培训测试及注注册4月份龙泉长长剑工程大比比武5月份工程部部拓展活动7月份8月份份夏季慰问品品发放。8月份开始集集团大比武动动员会.持续续到年底11月份冬季季施工培训。。部门间配合小区的开发责责任到人（项项目部和质检检)，工程部部配合一线部部门做好产值值的开发和各各种营销活动动的开展。以周为单位和和市场部对重重点小区做一一次联检。（（区域重点内内小区全部普普查）以月为单位和和西区三个合合作较多的店店面做一次质质检和设计师师