XX集团有限公司管理咨询项目

XX集团有限公司管理咨询项目

2001年4月27日上海项目建议书

页数1. 对XX集团有限公司需求的理解 32. 项目范围、实施方法和预期成果 73.项目时间表和咨询费用预计 22

4. 为什么应选择MCM 24

附录一-咨询小组主要人员简历 34附录二-相关项目经验选摘 40 内容1

对XX集团有限公司需求的理解XX集团有限公司背景和主要业务背景和对XX集团有限公司需求的理解成立时间：1992注册资金：2亿元人民币营业规模：4~5亿元人民币员工规模：近百人公司特点：以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务

模式趋向多元化主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状建筑工程项目承建路桥工程项目,包括广州广园快速路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园(筹建中)其他海洋渔业(意向)汕头XX集团有限公司XX集团有限公司的管理变革需求背景和对XX集团有限公司需求的理解企业战略(COS)业务发展战略科学决策组织结构(OCS)机构设置管理流程结构岗位职责划分业务流程(PI)工作流程定义流程重组人力资源(HRM)绩效考核体系薪酬体系人才选拔培养财务管理(FCM)建立管理体系信息系统(IT)整合的系统针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础项目目标协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统(IT)：协助企业制定实用的IT战略，提供系统选型方面的咨询建议在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：

信息来源：XX集团有限公司资料咨询项目目标2

项目实施方法和预期成果企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理的结构层次

远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级方案设计咨询方法概述管理诊断12项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定协助实施3企业战略企业是否存在整体战略？企业的决策系统是什么？协助企业制定整体战略目标协助企业制定行业策略制定企业的业务发展计划开展对企业管理层的培训组织结构企业现有的组织结构是什么？目前组织结构是否合理？效率如何？制定组织结构模型制定部门岗位职责体系制定组织结构调整计划，协助进行培训和实施财务管理企业现有何种财务管理系统？现有财务管理是否能满足业务需要？提供适合企业的财务管理模式提出变革计划提供对财务人员的系统培训提供实施变革的支持人事管理目前企业有无完整的人力资源方案？员工的忠诚度如何？提供绩效考核,薪酬体系,激励机制制定员工培训体系协助企业实施新的薪酬体系和

员工培训计划业务流程企业主要的业务流程企业业务流程效率如何？提出主要业务流程的变革方案协助有关部门实施新的业务流程信息系统企业有无集成的信息系统？制定企业的IT战略协助有关部门实施IT系统提供有关IT系统的培训企业的整体战略(COS)-咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划(BUSINESSPLAN)阶段B评价市场吸引力阶段A设计多种业务发展战略阶段H创建总体性实施计划阶段D评选确定一个方案阶段C进行内部评估阶段G设计财务回报模型阶段F定义内部设施和管理框架阶段E定义外部定位阶段1阶段2业务和实施计划制定概念设计和认证企业的整体战战略(COS)咨询询-预期期项目成果在管理诊断的的基础上，通通过与管理层层的充分沟通通制定完整的的企业战略策略:行行业定位与与市场方法使命和目标企业战略策略执行计划划使企业专注于于最终目的表达管理层对对企业远景的的设计是制定企业所所有策略计划划的基础指导企业的核核心价值观是企业所有变变革和创新的的出发点使命陈述文件件企业选择哪些些行业作为核核心业务？核心业务如何何进行市场定定位？计划进入的行行业采用什么么市场方法？？市场定位对企企业的运做有有什么要求？？企业的多元化化经营如何保保证不丧失核核心竞争力？？企业策略建议议书企业的经营方方向的选择和和时间表提升核心竞争争力的方法和和实施建议3~5年年的业务发发展计划企业整体战略略要求内部管管理(组织结结构、财务管管理等等)进进行的变革计计划：目标、、行动计划和和时间安排实施计划建议议书企业的组织结结构战略(OCS)--咨询询方法和步骤骤根据企业整体体战略的要求求，采用系统统的方法协助助XX集团设设计适合企业业发展的组织织结构制定变革计划制定高层次设设计方案制定部门层面面设计方案实施变革确定设计原则持续改进确定业务驱动因素(核心成功要要素)现有组织结构构诊断确定战略责任确定战略责任生效生效完善实施设计评估整合的组织设设计包括7个个关键领域企业的组织结结构战略(OCS)--组织织设计方法结构-工作行为的划划分，职责汇汇报关系，汇汇报层面以及及范围等职能过程产品/渠道/客户分分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计计工作表现评估估技能和方式的的提高决策制定工作表现评估-特定部门，特特定员工或者者某个工作团团体的工作表表现的跟踪和和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励工作团队设计-把相关工作及及其资源有机机地组织起来来以满足项目目或工作的需需要.跨功能的队伍组组合项目性队伍组组合队伍整合机制制决策制定-对某项特定工工作的执行结结果的可信性性及对某项进进程决定特定定人员的参与与或审批某项项决定治理原则岗位及责任-对特定部门的的特定员工的的特定工作职职能的要求.关键职能的要求及及其相关部门门/人员可信度工作技能和工作方方式的提高-使特定部门或或特定员工的的工作技能和和工作方式得得到提高，以以适应更高要要求的工作或或流程技巧，知识，行为为方式等岗位描述-对特定部门或或特定员工的的任务和行为为的规定及完完成的步骤等等详细的岗位描描述企业的组织结结构战略(OCS)--预期期项目成果组织设计模块块将包括四个个主要工作步步骤,各步步骤均提供有有关报告并同同XX管理层层讨论整合的行动计计划项目小组结构构和工作范围围培训材料评估框架项目进展报告告评估结果结果汇总下一步行动计计划各部门的战略略目标核心成功要素素绩效驱动因素素绩效考评方法法目前结构分析析报告未来结构方案案及设计原则则新组织结构的的完整定义报报告实施计划组织结构设计计报告绩效体系设计计报告试点计划总结报告组织设计绩效管理实施变革评估和总结组织结构变革革企业的财务及及成本管理(FCM)--咨询询方法和步骤骤协助XX集团建立完善善的财务日常常报告体系与其他部门形形成合作伙伴伴关系，为业业务部门提供供财务支持和和财务建议决策支持和财财务控制账务处理和报报表政策和标准及及其他特殊殊财务服务基础结构业务单元企业总部管理框架管理框架管理框架财务职能作为多元化集集团的财务中中心，发挥战战略性的财务务管理职能。。配合企业完完成融资、投投资等财务支支持在分析现有财财务部门功能能和现状的基基础上，通过过三个主要的的功能模块建建立企业的财财务管理框架架企业的财务及及成本管理(FCM)--预期期项目成果报告系统财务控制决策支持财务信息系统统财务及成本管管理时间短/高高效的关帐帐流程在非季末的月月份进行软关关帐会计分录电子子化实时数据查询询方便用户的、、标准GUI工具注重分析而非非交易处理实现经营和财财务的有效连连接公司范围的财财务数据仓库库总帐与预算分分析的集成财务报告系统统设计业绩监控财务控制程序序信息交流风险评估体系系法律法规和环环境因素分析析内部审计体系系设计战略规划财务预测业绩的财务考考核指标投资分析股东价值分析析财务决策体系系设计财务信息系统统选型企业财务信息息系统需求分分析报告财务信息系统统与企业IT战略的的整合分析根据管理诊断断的结果，提提供适合XX集团公司的的一套财务管管理模型。人力资源管理理(HRM)-咨咨询方法完善的人力资资源管理应当当包括诸多方方面，需要针针对人力资源源的不同方面面分别制定流流程和管理规规范。人事招聘系统统人事行政管理理组织结构管理理薪酬福利管理理考勤管理业绩管理培训和发展继任规划薪酬福利系统统的设计实例例人力资源管理理(HRM)-人人力资源管管理流程设计计方法实例制定调整公司司薪酬管理政政策工资，福利，，奖金，假期，房改改，退工,总部对分支机机构人事管理人员提供供培训推广实施，统统一理解咨询服服务总部人事对分分支机构；人事部对其他他业务部门监督和保证实实施的一致性性和延续性年度以及随机机市场调查；；公司内部意见见反馈例如关键岗位位的市场薪水水调查任何人事变动动的批准路径径都会经由人事部门政策调整完善工资级别别与岗位的对对应使用规范的级级别标准评估岗位，按按业绩分级级而不是职务名名称目的:调整整和规范工资资，福利待遇遇体系；提高员工工作作满意度；提提高人才吸引引力；减少人人才流失；提提供工资薪资资福利待遇的的透明度。人力资源管理理(HRM)-项项目预期成成果通过对现有人人力资源的分分析诊断,并并结合企业业的整体战略略，制定人力力资源的各个个流程，提交交有关报告并并提供企业进进行初步的人人力资源概念念和操作的培培训等实施支支持人事招聘系统统人事行政管理理组织结构管理理薪酬福利管理理考勤管理培训和发展继任规划人力资源管理理业绩管理空缺岗位的技技能表述人头的年度预预算部门用人申请请制定简历及人才数数据库招聘流程设计计外包猎头服务务选择制定业绩考核核主要指标标制定业绩考核核的周期业绩考核的流流程和参与与者基本员工信息息库员工在履历数数据库员工在企业中中的变动记记录数据据库预测组织结构构的变化及及其影响响建立新组织单单位，新职职位的原原则与流程人员调配：组组织单位的的调动动，职位变动动薪酬福利的一一般管理合理的薪酬福福利结构合理的薪酬调调整批准流流程合理的考勤管管理系统员工效率的分分析员工休假和加加班待遇的的制定制定员工培训训计划员工的个人发发展规划管管理制定管理员工工在企业长长期发展展的措施培训预算和管管理关键岗位的人人才储备根据员工的个个人发展计计划，即即使制定现有有

岗位位的继任计划划其它流程重组组与优化(PI)--咨询方法及项项目预期成果果除上述财务成成本管理和人人力资源管理理优化以外，，针对XX集集团提出的一一些业务部门门流程效率低低下的问题，，通过五个步步骤分析、优优化管理流程程1.0优先顺序2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1.1流程管理的团团队1.2确定影响商业业利益的核心流程1.3确立流程使命命1.4流程图1.5有效的客户声声音2.1流程中应有适适当的测量指标2.2资料数据的收收集与有效性3.1评价流程的测测量指标3.2分析流程的测测量指标3.3选择流程的测量指指标3.4评价价现现有有绩绩效效的的差差距距4.1优化化流流程程控控制制系系统统4.2制定定管管理理流流程程图图4.3优化化流流程程项目目关关键键活活动动提交交新新的的管管理理流流程程图图寻找找核核心与商商业业策策略略相相统统一一现现有有差差距距，，以以便便达达到到企企业业目目标标建议议改改进进的的机机会会，，并并进进行行排排序序，，制制定定工工作作计计划划项目目预预期期成成果果信息息系系统统战战略略(IT)--咨询询方方法法和和步步骤骤，，项项目目预预期期成成果果问题题的的关关键键在在于于：：XX集集团团公公司司需需要要一一个个什什么么样样的的IT系系统统？？通通过过前前述述各各个个体体系系的的管管理理变变革革，，制制定定完完整整的的、、切切合合企企业业实实际际的的IT战战略略业务务战战略略现状状IT内涵涵确定定差差距距IT展望望关键键业业务务流流程程关键键技技术术好的的经经验验现状状与与需需求求分分析析规划划与与解解决决方方案案描绘绘实实施施途途径径分析析选选择择方方案案确定定IT方案案如何何做做?成本本与与收收益益比比较较需要要做做什什么么?需要要什什么么样样的的IT能力力？？业务务需需要要IT提供供什什么么支支持持？？如何何达达到到目目标标？？成成本本多多大大？？实施施计计划划实施施计计划划需求求分分析析现状状报告告研讨讨会会研讨讨会会战略规划解决方案流程改进3项目目时时间间表表和和咨咨询询费费用用时间间与与费费用用说明明:按照照惯惯例例，，项项目目的的报报价价按按照照项项目目所所需需要要的的人人天天数数给给出出咨询询顾顾问问在在该该项项目目上上的的差差旅旅费费及及住住宿宿等等杂杂费费将将另另行行计计算算，，通通常常它它是是咨咨询询费费用用的的15%至至20%。。此外外根根据据惯惯例例，，客客户户将将承承担担该该项项目目的的营营业业税税(上上述述两两项项费费用用之之5.26%)。。以上上是是根根据据与与XX集集团团公公司司初初步步电电话话会会议议结结果果给给出出的的初初步步报报价价，，XX集集团团根根据据自自身身的的管管理理需需要要可可以以选选择择其其中中的的某某些些或或者者全全部部管管理理咨咨询询服服务务，，或或者者根根据据企企业业的的需需求求侧侧重重分分阶阶段段进进行行。。4为什什么么应应选选择择MCM附录录一一咨询询小小组组主主要要成成员员的的简简历历附录录二二相关关项项目目经经验验选选摘摘组织织管管理理变变革革项项目目举举例例-东东北北某某国国有有大大型型跨跨行行业业集集团团与政政府府合合作作的的国国企企改改革革项项目目该集集团团是是由由二二十十多多家家中中小小企企业业组组成成的的集集团团公公司司。。跨跨区区域域经经营营化化工工、、半半导导体体、、建建材材、、包包装装材材料料、、电电缆缆、、房房地地产产、、建建筑筑、、酒酒店店等等等等。。有有些些子子公公司司规规模模太太小小，，对对集集团团的的贡贡献献微微不不足足道道总部职能部门门职责划分不不清，总部定定位不清晰，，与子公司权权责划分不合合理，致使无无法建立有效效监管体系。。总部与部分分子公司产权权关系尚未理理顺，直接影影响集团作为为第一大股东东的权益集团各部门及及副总经理没没有明确的损损益责任与业业绩指标，无无法进行有效效的考核制定了集团短短期与中期改改组方案以事业部制为为战略业务单单元逐渐突出核心心业务剥离没有战略略意义的子公公司决策层上，成成立任命委员会，，薪酬管理委委员会，战略略投资委员会会，审计委员员会等加强现现代企业管理理制度对于核心业务务，采取战略略导向管理。。对于非核心心业务，采取取财务导向管管理制定了分步实实施转型计划划项目/客户背背景分析现有集团团结构问题制定集团结构构设计原则企业重组方案案，董事会职职责，业绩考考核与汇报评评估关系，主主要职责定义义集团变革管理理实施计划MCM的任务项目结果组织变革项目目举例组织管理变革革项目举例-沈阳市市装备制造业业规划与改革革世界银行贷款款项目四大集团公司司中的十五家家骨干企业：：约200亿亿元资产规模模其中两个集团团公司归工业业局管理工业局和另外外两个集团公公司为资产管管理公司，但但也参与公司司经营各集团和骨干干企业都是封封闭的自我配配套体系资产运营效益益和设备利用用率都很低项目/客户背背景分析主要产业业/产品和市市场发展趋势势确定主要产业业/产品的发发展方向，目目标和策略诊断现有企业业集团及企业业内部组织管管理方面存在在的问题企业重组方案案实施计划建议议MCM的任务制定了产业发发展战略：由由单纯的产品品制造转向包包括技术服务务和工程成套套的业务组合合现有产业重组组方案强化主机与成成套业务建立专业化的的协作配套体体系企业重组方案案撤销行业管理理局重组四大资产产经营公司建立以主机或或成套为主的的股份公司该方案将在““十五”期间间实施项目结果组织变革项目目举例MCM公司在在中国数百家家管理咨询服服务客户中包括消费品和工业业制造业LucentTechnologiesBellLabsInnovations能源和公共服服务国上海力公司司CNPC金融服务新加坡太平洋洋电力公司中国人民银行行中国建设银行行信息、通讯和和娱乐业Toshiba公共服务I-Universal四川，辽宁国国企改革沈阳市政府-产业发展战战略中国电信深圳华为集团团美的集团CGNPCMCM在中国国的部分客户户MCM在中国与大型型跨国公司和和本地企业密密切长远合作作，积聚了丰丰富的咨询经经验客户业务流程重组

ERP系统战略与组织AT&TMotorolaIBM康柏计算机菲利普集团东芝朗讯科技中国国际金融有限公司世界银行中国民航浙江电力美国邮政四川电力邮电部南方航空沈阳政府

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ÖÖÖÖÖÖ联合利华雅芳施贵宝威娜宝雀巢牛奶公司百家得CPC维维集团光明乳业金佰利Ö

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ÖMCM在中国国的部分咨询询项目9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。01:49:5801:49:5801:491/5/20231:49:58AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:49:5801:49Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:49:5801:49:5801:49Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2301:49:5801:49:58January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20231:49:58上上午01:49:581月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:49上上午午1月-2301:49January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/51:49:5801:49:5805January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。1:49:58上午午1:49上午午01:49:581月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。01:49:5801:49:5801:491/5/20231:49:58AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2301:49:5801:49Jan-2305-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。01:49:5801:49:5801:49Thursday,January5,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2301:49