XX战略采购报告

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon–LondonMadrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Warsaw–Zurich供应链优化—采购环节

–最终报告(讨论稿)–

内容 页码A. 项目目标和工作总结 3B. 关键问题的解决方案建议 7B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8B.2. 流程优化方案 41B.3. 供应商评价和管理体系 54B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69C. 其它方面的建议 84D. 机构改革过渡方案的实施安排

92A.项目目标和工作总结供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低完善··采购的内部控制制度提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案制定分供方的量化评价指标体系与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供应商访谈共10家

竞争对手访谈3家

其它行业的访谈2家

(GE、菲利浦亚明)外部调查主要工作总结关键问题和其它问题的解决方案建议由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议项目

目标··采购组织机构改革流程优化方案供应商评价和管理体系与核心供应商建立

战略联盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部

控制制度产品事业部制下采购职能的协调分供方的

评价和管理与核心供应商

建立战略联盟B.关键问题的解决方案建议B.1··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案··采购机构改革过渡期方案··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制战略采购购和操作作采购的的分开可可以更有有效地配配置管理理资源，，并使两两项功能能都能得得以高效效地发挥挥操作采购购战略采购把主要的的精力放放在优化化分供方方的工作作上：优选分供供方(ABC供应商)制定差异异化的采采购模式式(根据据不同的的产品和和供应商商)降低分供供方的数数量发展/整整合供应应商与技术开开发更好好的协调调和合作作采购策略略/流程程方案的的优化和和监督实实施得到到加强可以有更更多的时时间和精精力对供供应市场场进行分分析和研研究，从从而提高高整体采采购的能能力与生产部部门更紧紧密协作作更有效地地保证···的齐齐套可以把主主要的精精力放在在保证生生产和提提高物流流效率上上对定货过过程的控控制改善物流流的计划划战略采购购和操作作采购分分开的优优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法体现现采购的的80/20原原则缺乏良好的的监督机制制(组织上上的保障)管理资源得得不到优化化配置生产与采购购的协调难难度较大，，容易出现现扯皮现象象分供方优化化的工作无无法系统地地开展容易陷入日日常的业务务采购与技术术开发的协协调容易出出现脱节过渡期的目目标是在···采购内内部先实行行战略采购购和操作采采购的分开开过渡期目标标方案部长/副副部长数据组操作

采购购组质量

工程程师重点1)项目组战略采购组组非生产性性··分析员品种

1采采购经理理品种

2采采购经理理品种N采购经理计划员业务员……1)由于于重点项目目组的特殊殊性，不考考虑战略采采购和操作作采购的分分开战略采购组组设立的几几条原则建议方案根据使用方方/最终产产品设立战战略采购组组是为将来来往产品事事业部转变变做准备，，并保证有有序地在···采购内内部进行战战略采购和和操作采购购的分开供应商的交交叉最少利用“集团团采购”的的协同优势势适应未来产产品事业部部制的要求求对日常业务务的运作影影响较小非生产性···单独处处理各个采购组组设组长1名(对于于采购量小小，品种简简单的采购购组，组长长可以兼任任采购经理理职务)每个采购组组内按品种种设立采购购经理战略采购组组的构成材料

采购购组非生产性···采购组组战略采购经经理的设立立应该根据据品种及其其采购的复复杂度进行行战略采购经经理设立的的基本原则则采购特征战略采购经理设立原则预估人数··分类A类··B类··C类··单一··的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一··的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一··的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种··可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种··的采购品种相关性要求较低约10人约5人约2~3人操作采购的的合并和单单独设置可可以精减人人员，并避避免操作业业务员受各各采购组的的影响，从从而体现真真正意义的的“分开””操作采购组(组长)构成职责设立原则预估人人数计划员员业务员员接收生生产部部门的的生产产计划划并做做BOM表分解解分品种种计划划需求求加总总与技术术部门门协调调，更更新BOM表接收计计划员员传递递的分分品种种需求求计划划根据已已订合合同、、在途途、安安全库库存核核算实实际需需求安排订订单计计划下订单单并追追踪按最终终产品品/使使用方方分别别设计计划员员对应战战略采采购的的品种种安排排B、C类产品品的业业务员员可以以进行行合并并进口和和国产产分开开5~6人10~15人操作采采购组组设立立的基基本原原则各个战战略采采购组组组长长负责责组内内采购购行为为的管管理和和监督督，并并承担担大部部分的的沟通通和协协调工工作岗位描述主要工工作负责组组内业业务开开展的的统一一协调调监督和和管理理各品品种的的战略略采购购行为为负责总总体采采购战战略的的实施施和推推进与操作作采购购的沟沟通和和协调调每年制制订战战略性性目标标和计计划(如如：成成本降降低计计划，，供应应商数数量减减少计计划)并负负责这这些计计划的的实施施和结结果考考核为组内战略采采购经理提供供采购战略/方法的指导导听取战略采购购经理的业务务汇报，并对对战略采购经经理进行业绩绩考核参与供应商评评价和审核与战略采购经经理一起制订订各品种的采采购模式，并并监督各采购购模式的执行行情况对所有品种采采购行为做总总结报告，向向部长/副部部长汇报与操作采购经经理开月沟通通会议，解决决可能出现的的冲突，协商商流程优化方方案人数战略采购组组组长的设立和和岗位职责7人战略采购业务务经理根据采采购··的品品种来设立，，其主要的职职责是供应商商管理和采购购策略的制定定和实施岗位描述主要工作确保战略采购购策略的具体体实施确保各品种的的供应能力能能够满足公司司对生产、质质量及新品开开发的要求负责与供应商商的谈判和关关键合同条款款的确定负责管理、优优化和发展供供应商与新产品开发发协调供应商的选择择和确定供应市场供应商初选、、考察、评估估和确定供应商业绩评评估根据各品种规规定的合同期期限与供应商商谈判，确定定各种合同条条款鉴订合同关注供应商的的变化和供应应商场的变化化预估

人数战略采购业务务经理的设立立和岗位职责责发展供应商与质量工程师师一起制订扶扶持供应商的的计划并监督督实施给有潜力的供供应商以差异异化政策各品种采购模模式的确定和和优化定期分析各···品种的采采购模式制订优化的计计划并实施与新品产品开开发的协调了解新品开发发计划和进程程在供应商选择择上有技术部部门协调15人分析员主要负负责各种···采购行为的的量化分析和和供应商数据据的更新维护护岗位描述主要工作负责对所有···的采购行行为的分析并并提交报告对供应商的数数据进行更新新和维护采购行为的分分析汇报分析各种···的采购行为为并向部长提提交月度、季季度和年度的的报告(抄送送战略采购组组长、各个战战略采购业经经理)分析的内容包包括：价格、、交货期、采采购批量、采采购批次、采采购金额、采采购量、资金金周转、库存存水平、供应应商及份额分分布，以及这这些数据的历历史比较供应商数据更更新和维护供应商数据的的录入(供应应商的基本情情况和重要合合同条款)配合战略采购购业务经理的的谈判对供应应商的数据进进行更新季度、年度供供应商评价的的结果维护预估人数分析员的设立立和岗位职责责5~6人质量工程师的的主要责任是是配合战略采采购管理和发发展供应商质量工程师的的设立和岗位位职责岗位描述主要工作与其它相关部部门在一起参参与供应商的的评估认定与战略采购部部一起制订发发展供应商的的计划并实施施供应商认定中中的质量体系系评估考察供应商的的质量体系，，并与战略采采购一起对相相关指标进行行打分评估供应商的的质保体系并并提交分析报报告发展供应商的的计划与实施施与战略采购一一起制订帮助助供应改善质质保体系的计计划计划的实施和和控制帮助供应商实实现免检预估人数6~8人操作采购组组组长的主要职职责是管理和和监督业务员员的采购行为为，并负责内内外的沟通和和协调操作采购组组组长的设立和和岗位职责岗位描述主要工作管理和监督各各操作采购业业务员的采购购行为与各战略采购购组组长、生生产部门、技技术部门的沟沟通和协调确保··的齐齐套管理和监督操操作采购业务务员的采购行行为各种··采购购订单发放情情况监督各种··的齐齐套情况内外部的协调调和沟通与各战略采购购组组长开月月沟通会议，，解决可能出出现的冲突，，并协商流程程改善方案参与生产计划划制定会议与技术部门沟沟通解决可能能出现的冲突突或脱节人数1人(可以考考虑设立1名名副组长)操作采购业务务员的主要职职责是日常的的采购需求预预测和采购订订单，保证生生产的顺利进进行并维持比比较合理的库库存水平操作采购业务务员的设立和和岗位职责岗位描述主要工作日常的需求预预测和采购订订单，保证供供货和生产的的协调维持较合理的的库存水平制定物流改善善的计划并实实施物料需求的滚滚动预测并提提交给供应商商制定订单计划划和下订单接收相关单据据并传递订单的追踪和和过程控制维持合理的库库存水平与组长一起提提出有关物流流改善的计划划并具体实施施部分参与生产产计划会议预估人数10~15人人计划员的主主要任务是是根据BOM表分解解生产计划划并分品种种汇总需求求计划员的设设立和岗位位职责岗位描述主要工作接收生产部部门下达的的月滚动生生产计划、、周计划、、日计划负责计划的的分解和分分品种分解解根据生产部部门下达的的生产计划划作出三个个月滚动物物料需求，，并分品种种进行需求求汇总按规定的时时间提交分分品种物料料滚动需求求计划给各各个业务员员分解周生产产计划、日日生产计划划，并相应应提交物料料需求计划划与技术部门门协调，接接收BOM表修改的通通知，并对对BOM表进行更新新和维护预估人数5~6人是否需要认认定定新的供应应商？战略采购与与操作采购购分开模式式下的采购购流程与原原有的采购购模式有比比较大的不不同一般采购流流程··采购需需求(规格格、说明)是否需要询询报价？安排滚动需需求计划滚动订单货物接收支付/结结算签订合同1)供应商选择择/确定询报价确定供应商商签订合同1)是是不不1)标准准合同，没没有数量上上的协议战略采购的的职责操作采购的的职责(使用部门门)采购定价主主要由战略略采购经理理负责，部部长审批A、B类···，采购购组组长对对C类···有审批权权采购定价流流程相关部门主要流程步步骤价格部分析员部长战略采购经理采购组组长提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护审核向供应商询价与供应商进行

价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价

进行比较分析C类··审批批准A、B类··审批维护标准价格数据库日常的订单单处理应该该尽可能简简单，以提提高反应速速度采购订单处处理流程相关人员主要流程步步骤财务质检/仓配操作采购组组长计划员操作业务员需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货根据BOM表争解

(3个月)并分品种加总电子审批检验、入库货物跟踪接生产部门月滚动计划办理预付款入库验收付款结算接收单据、付款结算提交单据在系统创建订单制订订单计划

(日、周、旬、月等)查已订合同、库存、在途··，确定实际需求进口··的的采购必须须遵循规范范的流程，，并尽可能能签定较长长期的合同同进口···一般采采购流程程相关部门门主要流程程步骤财务海关组战略采购操作采购签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜签定年度/季度合同通关商检按一定提前期提出

办理批文需求需求核算订单生成/确认填写信用证接收供应商的单据接收单据计算关税，办理支付组织运输通关手续开证办理批文办理传递··招标标由战略略采购经经理负责责组织和和实施发招标通知··招标标1)的基本流流程相关部门门主要流程程步骤审计法务部技术部门成本工程师质量工程师采购组长战略采购经理部长招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据批准批准审核审核文件准备文件发放接收投标在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审综合意见书通知中标方签订合同通知分析员质量标准技术指标更改供应应商数据据1)建建议：在在供货商商内进行行招标，，对于新新的供应应商，应应该先认认定，后后招标2)预预先规定定好招标标的···和频率率采购部门门的运作作效率取取决于采采购与技技术、生生产之间间以及采采购部门门内部各各相关人人员之间间信息的的良好传传递和反反馈采购信息息传递/反馈流流程图计划员生产部门门操作采购购业务员员战略采购购经理技术部门门分析员数据库ERP产品技术术状态BOM表··代码码新品开发发，技术术信息行业情况况，供应应商能力力供应商数数据更改改通知分析报告告录入和维维护各种···的采购购数据通知业务务员有关关合同条条款更改改情况(价格、、配额、、交货期期等)供应商数数据(只只读)需求汇总总滚动需求求预估年生产计计划月滚动生生产计划划周计划、、日计划划读取供应应商数据据(只读读)··齐套套问题的的解决取取决于生生产计划划的严肃肃性和相相对稳定定性以及及··采采购上对对交货周周期的维维护生产计划划的下达达和需求求预估交货周期期维护和和订单计计划安排排生产计划划的下达达生产计划划以月滚滚动的方方式提供供生产计划划的下达达应该在在每月的的上旬(最好在在15日日之前)第一个月月的生产产计划应应该具有有最高的的严肃性性需求预估估计划员根根据生产产月滚动动计划计计算各种种··的的3个月月滚动需需求：0~4周周确定5~8周周可调整整(一般般为20%~30%)9~12周完全全可调每个月对对下面3个月的的需求计计划作滚滚动预估估交货周期期在系统统中加以以维护(交货周周期：供供应商的的交货期期+运输输时间+海关的的正常时时间)交货周期期在系统统中加以以维护，，并做为为评价供供应商的的一项重重要指标标操作业务员员在做订单单计划安排排时考虑所所负责···的交货周周期与供应商建建立比较长长期的关系系除特殊···外，大部部分··签签3个月/半年/1年的合同同，锁定价价格和交货货周期等主主要条款供应商数量量一般维持持在2~3家，以确确保其稳定定供货帮助有潜力力的供应商商实现全系系列供货齐套做为考考核的重要要指标··齐套得到较大程度的保证··齐套管管理战略采购经经理和操作作采购经理理应实行不不同的量化化考核指标标对战略采购购经理的考考核指标对操作采购购的经理的的考核指标标每年各个品品种··采采购降低成成本的指标标：x%每年各个品品种供应商商数量降低低的指标：：y个每年各个品品种交货期期缩短的指指标：z天每年各个品品种付款期期延长的指指标：m天各品种年/季平均库库存水平的的降低指标标：n%各品种齐套套率指标(偏差)：：k%(1~2%)量化的考核核指标与业绩考核核挂钩与业绩考核核挂钩完善的汇报报制度是内内部控制的的重要手段段汇报制度向谁汇报汇报的内容容汇报时间汇报形式各战略采购购组组长部长/副部部长各··采购购策略和采采购行为存在的问题题和改进意意见关键··的的具体采购购条款、方方式、特点点月、季、年年的汇报非正式的汇汇报(不定定期)书面口头各战略采购购经理战略采购组组长所负责···的采购行行为及其变变动存在的问题题和改进意意见月、季、年年的汇报书面分析员部长/副部部长

(战战略采购组组长/战略略采购经理理/操作采采购组长)所有··的的采购行为为(价格、、交货期、、批量、批批次、付款款期、库存存、资金占占用、采购购数量、采采购金额)月、季、年年的汇报书面操作采购业业务员操作采购组组长各类··的的采购行为为月、季、年年的汇报书面操作采购组组组长部长/副部部长总体采购的的具体操作作情况存在的问题题和改进意意见月、季、年年的汇报书面口头计划员操作采购组组长计划下达情情况BOM表的完善程程度月、季、年年的汇报书面流程上的的各个环环节必须须文件化化、程序序化，以以规范内内部的控控制制度度输入处理输出流程控制制文件编编写的一一般准则则来源是否否经过授授权？程序是否否被处理理？是否与所所批准的的相符？？授权是否准确确和完整整？是否及时时？是否有文文件证明明？由谁处理理？何时处理理？是否遵循循程序？？是否可恢恢复？管理人员员的审查查是否充充分？是否准确确和完善善？是否有审审计线索索？管理人员员的审查查是否充充分？是否平衡衡？记录应由谁控控制？职责是否否划分？？谁可进入入？职责是否否划分？？遵循的程程序是否否完善？？是否有保保密性？？谁应持有有？差异是否否得以妥妥善解决决？保护/安全全来源是否否正当？？关于差异异的调查查和审查查是否充充分？管理人员员的审查查是否充充分？验证流程程序序文件的的编写必必须包括括内部控控制标准准和可能能存在的的风险两两部分流程：供供应商选选择和管管理程序序文件步骤内部控制制标准1.供供应商选选择择原则2.供供应商考考察察、评估估3.供供应商数数据据维护必须按照照公司确确定的供供应商资资格确认认程序，，并经过过批准选择供应应商的过过程涉及及采购、、技术、、质量、、成本等等方面，，选择供供应商不不得只由由采购部部门或采采购人员员负责选择和确确认供应应商过程程中所使使用的所所有标准准必须形形成文件件并妥善善保存选择/资资格认定定的标准准应该包包括：到供应商商现场进进行考察察供应商的的技术能能力评价供应应商现行行的质保保体系按时交货货记录…必须按照照公司的的规定确确定供应应商名录录/数据据库，并并经过批批准…未达到标标准存在在的风险险A.1采购可能能：未经授权权或授权权不当购自未经经批准的的供应商商由未经授授权的人人员订货货和接收收货物A.2所采购货货物可能能不符合合质量标标准可能接受受了未经经核准的的价格或或条款对供应商商的评估估不全面面…例子未来产品品事业部部制下的的采购分分工和协协调适应未来来产品事事业部制制的要求求，在实实现的前前期可以以采取三三种采购购分工模模式相结结合的方方式进行行集中中采采购购材料料金属属材材料料化工工材材料料绝缘缘材材料料集中中协协调调、、分分散散实实施施业部部的的生生产产性性····分散散采采购购概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生生产产性性····(NPR)工程程、、准准备备件件未来来产产品品事事业业部部制制下下的的····采采购购分分工工++适合合的的····零件件/包包装装事事业业部部是是主主要要使使用用者者，，暂暂时时仍仍未未做做为为真真正正的的事事业业部部材料料属属于于大大宗宗····，，集集中中采采购购有有协协同同效效应应其它它事事业业部部的的材材料料需需求求可可以以委委托托其其采采购购关键的的···可以以由集集团统统一实实现战战略性性管理理，实实现集集团的的战略略意图图供应商商交叉叉的问问题可可以得得到解解决其它生产产性···所采购的···大多属于专专用··，不不存在供应商商交叉NPR和工程准备件件的分散采购购可以减少流流程，提高效效率理由灵活性操作采购的下下放使得采购购行为与生产产能够更紧密密的协作，提提高整个供应应链(采购-生产-销售售)的反应速速度非生产性···的下放可以以缩短流程，，减少跨部门门之间的联系系，提高售后后服务、日常常工作的效率率协同性##、**的的供应商存在在交叉现象，，战略采购在在一起可以取取得协同效应应材料属于大宗宗··，实行行集中采购可可以获得协同同(人力、时时间上的节省省)？？的特点生产基地比较较集中事业部制尚未未成熟部分事业部的的市场化可能能需要比较长长的时间采取这种模式式主要考虑兼兼顾灵活性和和协同性，并并适应？？的的特点选择这种模式式的原因“完全集中采采购”模式：：战略性采购购和操作性采采购都在集团团总部集团总部事业部战略采购部门门供应商操作采购部门门使用方(生产/技术术等)与供应商谈判判确定采购关键键条款具体的订单物流信息支付技术交流提供技术采购购支持反馈业务实施施情况提供具体的采采购需求采购要求(技技术、交货等等)“集中协调、、分散实施””模式：战略略性采购集中中于总部、操操作性采购在在事业部集团总部事业部战略采购部门门供应商使用方(生产/技术术等)与供应商谈判判确定采购关键键条款订单、物流、、信息、支付付、参与谈判判采购要求(技技术、交货等等)操作采购部门门采购指导技术交流谈判支持具体采购需求求“完全分散””模式：战略略性采购和操操作性采购均均由事业部负负责集团总部事业部采购部门供应商采购指导技术交流采购要求(技技术、交货等等)战略采购部门门操作采购部门门使用方

(生生产/技术等等)采购要求具体采购需求求与供应商谈判判确定采购条款款采购指导流程优化支持持随着？？的进进一步发展，，可以考虑使使··采购朝朝着“集团指指导下分散采采购”的全球球性采购组织织模式过渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式说明战略采购属于于各事业部操操作采购由各各事业部下的的工厂负责集团设立全球球性采购部门门，负责做全全球市场的研研究和分析，，识别关键的的品类，并对对各个事业部部的战略采购购提供指导该组织模式的的运用前提：：事业部制比比较完善；已已经实现全球球化采购，生生产基地相对对分散集团采购部人事财务……事业部1事业部2事业部N……战略采购人事财务…工厂1工厂2工厂N…操作采购品类专家全球性供应商商基础管理全球化采购支支持.….…B.2流流程优优化的方案建建议采购流程应该该根据不同类类型的··实实现差异化策策略，并开始始实施标准合合同管理说明差异化的采购购流程流程步骤适合的

产品品类型每一单询价、、谈判、下单单、结算供应商的数量量较多通过多个供应应商的价格比比较降低价格格和采购风险险流程

方案案

一需求

分解解

核算物料

需求求

计划询

价谈

判选择

供应应

商下

订单单运

输结

算部分核心产产品(A类)瓶颈产品(B类)流程

方案

三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期

供货

合同

(如:1年)供应

安排运

输结

算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程

方案

二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料

需求

计划签订

标准

合同下

订

单运

输定期

结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品1)可以以通过战略略联盟实现现供应商1供应商2供应商3供应商4标准合同的的条款可以以根据不同同的供应商商而有所不不同全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的的主要条款款合同双方的的定义和业业务描述合同内容定定义价格格/折折扣扣支付付条条件件币种种交货货条条款款：：-运运输输方方式式-包装装形形式式交货货期期协协议议质量量协协议议法律律问问题题海关关、、税税务务及及支支付付程程序序排它它性性解约约规规定定专有有技技术术保保护护/保保密密协协议议Back-up实行行标标准准合合同同管管理理可可以以降降低低采采购购成成本本，，并并促促使使产产品品质质量量的的提提高高和和稳稳定定标准合同同对产品品价值的的影响批量效应应平均每个个供应商商更大的的采购量量更大的运运输单位位更好的对对采购能能力的应应用：管管理资源源的合理理配置计划的安安全性提高讨价价还价的的能力质量安全全和控制制能够较较好地实实施，可可以降低低质量风风险价值上升升成本下降降质量价格=B类

产品品根据价值值和风险险可以把把生产性性··合合成ABC三大大类，五五种类型型的产品品ABC产品分类类瓶颈产产品非关键产产品！！A类

产品品核心产产品杠杆产产品？？C类

产品品压铸件话筒油墨化学试剂剂腻子色图料涂料玉米淀粉粉打包带本包装…国产集成成电路适合流程程方案一一的产品品专用进口口集成电电路适合流程程方案二二的产品品与采购人人员初步步研讨的的结果显显示：大大部分的的AB类类··均均可以采采取标准准合同的的方式采采购设计计流程AB··的流流程方案案安排1)具具体是ABC类产品分分类表铝板塑料优质纸张张A、B类产品中中除了适适合方案案一之外外的其它它产品1)(阀门等)未来的发发展目标标应该是是绝大部部分A、、B类产产品实现现流程方方案二或或方案三三降低供应商的数量现在未来与主要供应商建立起战略联盟加强供应市场的分析和预测减少专用··的数目频繁地询询价、选选择供应应商、签签合同单一产品品的供应应商数量量多供货的供供应商不不稳定合同期比比较短(如：1个月)相对较长长期的合合同(3个月、、半年、、1年)价格相对对稳定(合同期期内)集中于几几个实力力较强的的供应商商身上，，并建立立良好的的长期伙伙伴关系系1234对C类产产品和部部分B类类非关键键产品管管理的目目标是实实现“供供应商管管理库存存”的采采购模式式现状分析需求求和计划划根据生产产计划进进行发，，核算每每一个产产品的需需求处理例外外事件短期内的的计划调调整下订单/供货计计划安排排每月(半半月)的的订单通过电话话、传真真、EMS传递支付/结结算每一笔支支付/结结算目标(“供应应商管理理库存””)由供应商商根据需需求来安安排供货货计划根据最高高/最低低的库存存水平限限制决定定供货安安排自动地传传送消耗耗情况和和预测近期通过过传真或或者电子子邮件，，未来能能过Internet每月搜集集信用单单据库存属于于供应商商，以领领用数量量作为支支付/结结算的基基础供应商核核对发票票？？提供供仓库(免费或或以有竞竞争力的的价格)给供应应商C类产品的的管理“供应商商管理库库存”通通过实施施流程方方案三：：长期供供货标准准合同可可以实现现及时供供货(JIT，Just-in-time)和和零库存存的目标标供应商库房？？的生生产线“供应商管管理库存存”的运运作模式式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签签订长期期供货标标准合同同供应根据据最低、、最高库库存的要要求和滚滚动生产产计划决决定供货货计划和和安排生生产库房内的的产品属属于供应应商，领领料时才才发生购购买行为为每个供应应商能获获得自己己的库存存数据库存由？？？统一一管理实时地根根据各生生产线的的生产安安排进行行配送避免免运运输输车车队队的的交交叉叉而而导导致致的的效效率率损损失失快速速反反应应说明明供应应商商I供应应商商II供应应商商III生产产线线I生产产线线II生产产线线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI可以以通通过过目目前前比比较较适适合合““供供应应商商管管理理库库存存””模模式式的的C类类产产品品的的试试点点来来逐逐步步推推广广应应用用产品品种种类类条件件完完全全具具备备基本本具具备备，，尚尚需需改改善善尚不不具具备备条条件件1)包包含含部部分分B类产品品油墨化学试试剂座等C类产产品1)实行““供应应商管管理库库存””的可可行性性分析析简单、、标准准化的的采购购流程程可以以大大大节省省C类类产品品的采采购时时间和和流程程成本本供应商商选择择、订订立长长期的的合同同供应计计划安安排和和实施施支付和和结算算C类产品品的采采购流流程采购控控制选择和和评价价供应应商、、确定定供应应商(1~2家家)签订长长期的的供货货合同同(价价格、、质量量、付付款、、结算算)与供应应商一一起确确定最最高/最低低的安安全库库存业务员员把年年、季季、月月、日日的需需求计计划提提供给给供应应商供应商商根据据需求求计划划，并并在最最高/最低低库存存的约约束下下自己己安排排配送送计划划供应商商可以以获得得库存存数据据？？从从集中中库领领取时时才发发生采采购行行为，，以领领取的的的时时点做做好付付款结结算的的时间间起点点月度的的结算算质量协协议的的执行行情况况(产产品质质量检检验/下线线合格格率)最高/最低低库存存线的的执行行情况况与？？？的配配合情情况(如：：紧急急订货货等)长期供供货标标准合合同的的物流流实现现还可可以通通过““交叉叉站台台”和和“直直配””两种种方式式进行行“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商商在生生产的的当天天往生生产线线配货货-持持续补补货货物在在“交交叉站站台””仓库库上不不停留留供应商商的生生产节节奏与与？？？的生生产节节奏相相匹配配供应商商获得得各生生产线线每月月、周周、日日的需需求计计划安安排供应商商直接接配上上生产产线适用于于供应应商与与生产产线1对1的方方式供应商商获得得相应应生产产线的的月、、周、、日需需求计计划安安排供应商商I供应商商II生产线线I生产线线IIIIIIIIIIII供应应商商III生产产线线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIII生产产线线IIIIII通过过鉴鉴定定较较长长期期的的标标准准合合同同，，可可以以缩缩短短内内部部的的采采购购流流程程时时间间，，从从而而部部分分达达到到缩缩短短采采购购周周期期的的目目的的采购购流流程程时时间间的的缩缩短短[天天]流程程中中存存在在不不必必要要的的环环节节，，如如：：调调度度每一一笔笔合合同同均均需需要要询询价价、、谈谈判判、、选选择择供供应应商商订单单的的处处理理程程序序比比较较繁繁烦烦，，需需要要与与供供应应商商反反复复签签字字确确认认需求求分分解解核核算算调度度货源源确定定订单单生成成订单单确认认现在将来流程程比比较较精精简简订单单根根据据标标准准合合同同的的内内容容生生成成，，订订单单很很大大程程度度上上仅仅充充当当要要货货单单的的作作用用订单单不不需需要要反反复复确确认认可以以缩缩短短采采购购周周期期约约12~14天天生产产计计划划2~32~372~33~416~20需求求分分解解核核算算调度度货源源确定定订单单生成成订单单确认认生产产计计划划2~32~34~6B.3供供应应商商评评价价和和管管理理体体系系建建议议优先先分分供供方方首首先先必必须须改改变变原原有有的的““合合格格分分供供方方””的的思思维维模模式式，，而而采采取取ABC的的管管理理方方式式现有有分分供供方方管管理理思思路路：：““合合格格分分供供方方””理想想的的管管理理方方式式：：ABC分供供方方管管理理特点点供应应商商的的资资格格认认定定着着眼眼于于““合合格格与与否否””供应应商商数数量量多多具体体给给哪哪个个供供应应商商下下订订单单的的权权力力掌掌握握在在采采购购人人员员手手上上特点点：：通过过多多因因素素评评估估和和比比较较对对供供应应商商进进行行排排序序，，选选择择最最佳佳分分供供方方供应应商商数数量量少少供应应关关系系相相对对稳稳定定且且可可以以控控制制缺点点：：供应应商商的的数数量量无无法法加加以以控控制制供应应商商的的情情况况掌掌握握不不全全每次次合合同同的的供供应应商商选选择择浪浪费费许许多多精精力力、、时时间间实际际供供货货不不一一定定是是最最优优的的分分供供方方优点点：：保证证实实际际供供货货的的是是最最佳佳的的分分供供方方长期期的的合合同同可可以以实实施施流程程得得以以简简化化模式式：：实际际供供货货商商合格格分分供供方方技术术上上是是否否合合格格？？质量量上上是是否否合合格格？？标准准一一标准二标准三采购人员员通过价价格比较较进行选选择模式：供应市场场ABC类分供方方量化的指指标体系系多因素评评估和比比较分供方类型描述供货比例例IIIIIIABC最佳的分分供方合适的分分供方某种条件件下合适适的分供供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况况下不供供货供应市场场对供应商商的评估估将涵盖盖八大因因素，并并以量化化的打分分方式对对供应商商进行全全面评价价八大因素素拟采取的的评估方方式1)各因素细细化为多多项指标标，每项项指标赋赋予一定定的分值值和评分分的标准准供应商评评估由技技术、战战略采购购、质量量工程师师、成本本工程师师所组成成的小组组一起开开研讨会会确定评估的结结果为ABC类分供方方的确定定评估必须须撰写总总结报告告，与结结果一起起报部长长审批，，其结果果再抄送送技术、、质量、、生产部部门公司总体体情况合作生产物流研发采购生态质量体系系1)尚尚在讨论论中，具具体指标标在11月15日提交交根据重要要性的程程度，八八大因素素分别赋赋予不同同的分值值，并细细化为多多项指标标(1)权重和细细化指标标评价因素素权重细化指标标总体情况况生产制造造研究开发发质量管理理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务务质量体系系认证情情况质量过程控制质量改进进计划产品质量量客户服务务根据重要要性的程程度，八八大因素素分别赋赋予不同同的分值值，并细细化为多多项指标标(2)权重和细细化指标标评价因素素权重细化指标标物流和交交货原材料采采购生态合作5678155510交货运输库存JIT的的可能供应商管理原材料的使用原材料降降低成本本的可能能和相关关的改善善计划预警系统统紧急订单单环境认证环境保护危险···资源消耗合同期限成本结构质量协议议客户服务各项指标标均以100分分制进行行打分，，再计算算加权平平均值，，并根据据得分确确定供应应商的等等级计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况况Ř15+R生产制造造Ř15+R研究开发发Ř15+R质量管理理Ř20+R物流交货货Ř15+R原材料采采购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供应商等级划分85~100：：A级供应商70~84：B级供应商商55~69：C级供应商商42~54：D级供应商商42分以以下，不不予考虑虑的供应应商供应商的的供货安安排每种···的供应应商一般般选择2~3家家(根据据评分的的结果确确定)根据供应应商的等等级确定定供货比比例如果选择择的供应应商分别别属于ABC级供应商商，则供供货比例例可按照照70~80%：20~30%：0的差异异化比例例确定如果没有有A级的供应应商，则则应调整整比例结结构(如如：50：30：20)，并并通过寻寻找新的的供应商商或培养养有潜力力的供应应商来实实现差异异化管理理每一项得得分均需需要有足足够的数数据/资资料加以以支撑，，并随打打分结果果一起提提交评分由战战略采购购经理、、质量工工程师、、成本工工程师、、研发工工程师组组成的小小组以研研讨会的的形式公公开进行行对于不能能明确作作出评分分决定的的项(如如：数据据不足等等)，由由小组讨讨论后确确定，并并作补充充说明说明因素“总总体情况况”反映映供应商商的整体体能力总体情况况：100分(15)1因素主要指标标评分标准准评分人主要指标标评分标准准评分人总体情况1.企企业知名名度(30)2.供供货能力力(20)3.地地理位置置(15)A相关领域域的国际际知名企企业30B相关领域域国际知知名企业业在中中国的的合资企企业20C相关领域域的国内内知名企企业20D以上都不不是0A具备全系系列供货货能力20B具备部分分产品的的供货能能力10C仅具备少少量产品品的供货货能力0A200公公里以内内 15B1000公里以以内10C1000公里以以外54.市市场地位位(15)5.管管理层的的

稳定定性(10)6.市市场接受受

程度度(10)A占相关市市场的市市场份额额 15

在10%或或更高B占相关市市场的市市场份额额5

在5~10%C占相关市市场的市市场份额额0

在5%以下下A非常稳定定(2年年内无大大的10变变动或权权有1次次变动)B稳定(1年内无无大的变变动)5C不稳定(1年内内变更2次或更更多多0A相关产品品有向国国内外知知 10

名企企业供货货B相关产品品没有向向国内外外知0名名企业业供货战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理战略采购购经理因素“生生产制造造”反映映供应商商生产的的软、硬硬件基础础生产制造造：100分(15)2因素主要指标标评分标准准评分人主要指标标评分标准准评分人生产制造1.生生产能力力(25)2.生产产技术和和设备(30)现有的生产产能力是否否能满足目目前？？的的订单A完全满足(100%) 15B不满足0未来生产能能力的扩张张有无潜力力A有 10B否(请附详详细说明)0关键工序使使用工艺的的新旧程度度得分=10X已使用年限限5年以下下的设备/生产线产产生的销售售额占总总销额的比比重A80~100% 5B60~70%3C<50%0关键工序采采用设备的的先进程度度得分=15X3.可靠靠性(25)4.生产产员工的的素质(10)5.生产产制造过过程文件的的完备性性(10)产品生产线线的一次合合格率(行行业通常水水平)A高于行业通常常水平(+5%以上上)25B接近行业通常常水平(±±5%)15C低于行业通常常水平(-5%以下下)0A专科以上员工工占总生产员员工的比例在在70%以上上 10B专科以上员工工占总生产员员工的比例在在30~69%5C专科以上员工工占总生产员员工的比例在在30%以下下 0关键工序的生生产制造过程程的描述文件件是否完备并并严格实施A完备具严格实实施 10B完备但没有严严格实施5C不完备0已使用年限小小于10年的的工艺数总工艺数关键工序使用用自动化设备备的数量总工序的设备备数战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“研究开开发”主要反反映供应商的的技术能力以以及和？？的的合作意愿和和初步合作情情况研究开发：100分(15)3因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人研究开发1.研发业业绩(20)2.技术开开发手段先进进性(30)一年内是否获获得国家级/部科技成果果奖A是(5)B否(0)前一年新产品品的个数占总总产品个数的的比重A大于50%(5)B30~50%(3)C10~30%(1) D小于30%(0)前一年新产品品的销售额占占总销售额的的比重A大于70%(10)B50~70%(7)C30~50%(4) D10~30%(1)E小于10%(0)A采用了CAD辅助设计30B未采用了CAD辅助设计03.样品(10)4.技术参参数(20)6.客户服服务(10)样品提供的准准时性A推时提供(10)B推迟1周(6)C推迟2周(2)D推迟2周以上上(0)关键技术参数数是否完全满满足？？的要要求得分=20X5.技术资资料

的完备备性(10)满足要求的参参数个数总参数个数所提供的技术术资料是否完完备A第1次提供样样品的时候技技术资料就已已经完备10B第1次提供样样品的时候技技术资料不完完备0是否能根据用用户的特殊““要求开发””新产品A是(3)B否(0)是否能模拟用用户的使用状状态对产品进进行验证A是(3)B否(0)是否愿意为？？？的技术开开发提供技术术支持A是(4)B否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师因素“质量管管理”主要评评价供应商的的质量保证体体系和产品质质量认证情况况(1)质量管理：100分(20)4因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理1.质量体体系

认证情情况(20)2.质量过过程

控制(50)是否获获得ISO9000系列认认证A是(15)B否(0)能否提提供有有效的的质量量体系系审核核记录录A是(5)B否(0)关键的的工序序是否否设立立质控控点并并能提提供控控制记记录A设立了了质控控点且且记录录非常常完备备10B设立了了质控控点但但记录录不完完备5C没有全全部设设立质质控点点0检验用用仪器器、仪仪表及及设备备是否否定期期检定定并在在合格格期内内得分=5X能否按按照技技术协协议的的要求求，按按期提提供周周期试试验记记录A能(3)B否(0)出厂检检验项项目覆覆盖技技术协协议规规定常常规项项目的的程度度A完全覆覆盖(100%)5B部分覆覆盖(80~99%)3C覆盖率率较低低(<80%)0出厂检检验常常规参参数的的AQL值与技技术协协议要要求的的差异异A高(5)B等于(3)C低(0)原材料料的主主要技技术参参数是是否具具备检检测手手段A完全具具备5B部分具具备(80~99%)3C不完备备(小小于<80%)0不具备备检测测手段段的原原材料料是否否规定定验证证办法法并执执行，，或能能提供供分供供方的的质保保书(上述述选项项为B时)A是(2)B否(0)对于外外协的的产品品，有有无验验证办办法交交实施施(提提供记记录)A是(3)B否(0)检定合合格期期内仪仪器、、仪表表数量量仪器、、仪表表总数数量2.质质量量过程程控控制(续)质量工程师师质量工程师师质量工程师师质量管管理：：100分分(20)4因素主要指指标评分标标准评分人人主要要指指标标评分分标标准准评分分人人质量管理2.质质量量过过程程控控制制(续续)所有有检检验验工工艺艺文文件件是是否否完完备备，，能能指指导导关关键键工工艺艺的的检检验验A是5B否0检验验人人员员和和关关键键/特特殊殊工工序序的的人人员员是是否否经经过过操操作作、、质质量量培培训训，，能能提提供供培培训训记记录录A是，，且且能能提提供供培培训训记记录录3B是，，但但不不能能提提供供培培训训记记录录1C否0检验验人人员员和和关关键键/特特殊殊工工序序人人员员在在现现场场检检查查中中的的操操作作是是否否符符合合规规范范A全部部符符合合规规范范3B大部部分分符符合合规规范范1C大部部分分不不符符合合或或全全部部不不符符合合0三年内内有无无质量量培训训计划划(提提供培培训内内容)A是3B否03.质质量量改进进计计划(10)5.客客户户服务务(10)未来有有没有有质量量改进进计划划(提提供计计划书书)A是(5)B否(0)愿不愿愿意同同？？？一起起制订订质量量改进进计划划并负负责实实施A是(5)B否(0)是否愿愿意与与？？？签定定质量量维持持协议议和质质量赔赔偿协协议A是(5)B否(0)发生质质量问问题后后，是是否能能按用用户的的要求求在规规定的的时间间内进进行整整改A是(提提供整整改记记录)5B否04.产产品品质量量认证证(10)