xx公司薪酬和考核激励体系咨询报告

上海攀成德企业管理顾问有限公司2003年12月海门机密南通金轮针布有限公司

建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系

薪酬和考核激励体系报告

（董事会汇报版）1说明本汇报版报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮针布”）董事会内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。和完整版相比，本汇报版有关方案的核心内容完全一致，只是在部分细节上略作删减。2报告目录第一章：薪酬体系方案第二章：绩效考核体系方案3金轮针布现有薪酬体系的主要问题金轮针布现有薪酬体系不系统，缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差距未在薪酬体系中体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业发展固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作负担薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度主要问题列举针对以上问题，在岗位评估的基础上，对现有薪酬体系进行改进，建立一个可持续的、能够支持金轮针布未来发展的合理的薪酬体系4金轮针布薪酬体系设计思路总结对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位－如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为1年5元。作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。金轮针布现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。5薪酬结构划分－中高层管理人员薪酬结构薪酬结构岗位基本工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金津贴和福利岗位基本工资根据岗位价值评估决定年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定适用人员：总经理岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同参与项目的技术管理人员还享有项目奖金适用人员：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长助理、部门经理助理6薪酬结构划分－销售管理和销售人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资提成津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7根据公司实际情况确定提成比例适用人员：销售中心副经理薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7根据公司实际情况确定提成比例（建议从原提成比例中抽出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资）适用人员：销售员工龄工资提成特殊奖罚7薪酬结构划分－技术人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资项目奖金津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4研究所技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3参加项目的技术人员享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定适用人员：分厂、装备部、研究所技术人员工龄工资8薪酬结构划分－基层管理和一般管理人员薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3适用人员：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员工龄工资9薪酬结构划分－工人薪酬结构岗位基本工资计件工资津贴和福利岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定岗位基本工资为225元根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬适用人员：生产一线计件工人除大客车驾驶员外，其他驾驶员的薪酬结构类似于计件工人薪酬结构岗位基本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进行分级根据分级的岗位进行确定岗位薪酬岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人工龄工资特殊奖罚工龄工资特殊奖罚10薪酬结结构总总览备注：：凡是参参加项项目的的其他他人员员如研研究所所管理理人员员、工工人、、网络络通讯讯员等等根据据项目目奖金金总额额、项项目担担当角角色和和参与与程度度可以以享有有项目目奖金金11固定（（岗位位基本本工资资）和和浮动动（岗岗位绩绩效工工资））工资资的比比例关关系总总览中高层管管理人员员销售管理理人员和和销售员员生产系统统一般管管理人员员生产系统统技术人人员技术人员员基层和一一般管理理人员非计件工工人薪酬体系系固定5366775浮动5744335其他员工工计件工人人岗位基基本工资资为225元，，其余为为浮动工工资（计计件工资资）对于驾驶驶员，薪薪酬体系系的设计计只考虑虑了大客客车驾驶驶员。对对于其他他驾驶员员，薪酬酬结构类类似于计计件工人人。建议议按公司司原有规规定处理理：其薪薪酬结构构为岗位位基本工工资（225元元）和按按里程考考核的浮浮动工资资12为了确定定岗位的的相对价价值作为为薪酬体体系设计计的基础础，攀成成德对金金轮针布布现有的的岗位进进行了岗岗位评估估工作岗位评估使性性质相同或相相近的岗位有有统一的评判判和估价标准准，便于比较较岗位间价值值的高低；岗岗位评估为企企业薪酬体系系的设计和岗岗位进级奠定定基础，为建建立公平合理理的工资和奖奖励制度提供供科学依据根据不同岗位位的工作特点点，本次金轮轮针布的岗位位评估主要采采取两种岗位位评估方法：：海氏评估法法和要素评估估法海氏评估法主主要针对管理理、行政、技技术等各岗位位要素评估法主主要针对工人人岗位13海氏评估法评评估结果统计计曲线岗位评估得分分14薪酬体系方案案一：对金轮轮针布所有管管理、技术、、销售和事务务人员进行薪薪酬等级划分分15在划分职等的的基础上划级级这里的工资为为岗位基本工工资和岗位绩绩效工资之和和，需根据岗岗位基本工资资和岗位绩效效工资的比例例确定每月的的固定工资为鼓励技术人人员和营销人人员的职业发发展，3等和和4等设为10级。其余余各等均为8级。第8等等为4级为了鼓励一般般人员发展和和上进，较低低等的级差设设计较小，便便于奖励和灵灵活调整；而而较高等的强强调管理责任任，体现不同同岗位的差别别。所以，各各个等级之间间的级差不等等。1－4等等的级差为100元，5－6等为200元，7等为400元，8等为为1000元元各岗位的进级级根据岗位评评估结果确定定16整个金轮针布布的薪酬体系系（管理、技技术、销售和和事务人员））共分30级级1到18级级级差为100元18到21级级级差为200元21到26级级级差为400元27到30级级级差为1000元17各个职等在公公司薪酬体系系中的对应级级别18岗位进级标准准建议19建议薪酬方案案与现有工资资的对比20薪酬体系方案案二：根据岗岗位类型，先先划分不同系系列，再划分分薪酬等级金轮针布管理、技术、、销售和事务务人员薪酬体体系管理系列技术系列销售系列事务系列21管理系列22管理系列共分分26级1到10级级级差为100元10到16级级级差为200元16到22级级级差为400元23到26级级级差为1000元23管理系列岗位位进级标准建建议24技术系列备注：技术系列人员员主要由研究究所、装备部部、分厂技术术人员组成。。技术系列人人员进级根据据技术评审来来确定25技术系列共分分17级1到17级级级差为100元26技术系列岗位位进级标准建建议27销售系列28销售系列共分分17级1到17级级级差为100元29销售系列岗位位进级标准建建议30事务系列31事务系列共分分8级1到8级级差差为100元元32事务系列岗位位进级标准建建议33岗位进级标准准建议原则上，处于于某一职等的的员工进级时时从所处职等等的中级和低低级处进起因为岗位价值值不同，处于于同一个职等等的员工的起起薪标准不一一定相同对于新招聘的的员工，一律律从建议岗位位进级标准进进起。对于破破格录用的员员工，可以在在建议岗位进进级标准上下下浮动1级对于现有员工工，在建立公公司薪酬体系系的过程中，，工资额度可可能会有变化化。为了体现现岗位与人的的结合，应该该对所在岗位位上的人具体体分析，建立立相应的标准准。具体而言言，可以在建建议岗位进级级标准上稍加加调整。例如如：对于学历大大大超过所在岗岗位要求的（（例如：所在在岗位要求大大专以上学历历，实际在岗岗人为硕士学学历），可以以在建议岗位位进级标准上上加1级进起起对于在公司服服务年限很长长、或是在过过去有过突出出表现（例如如：行业获奖奖、一贯绩效效优秀），可可以在建议岗岗位进级标准准上加1级进进起对于兼职岗位位，岗位进级级采用高的薪薪级标准完善公司的《《晋升管理制制度》，建立立员工职业发发展通道34年终效益奖金金的设计年终效益奖适适用于中层管管理6等（方方案一）以上上的管理人员员（除销售中中心副经理））或管理系列列3等（方案案二）以上的的管理人员（（除销售中心心副经理）。。年终效益奖的的核心内容表表现为：把中中高层经理的的个人收益与与企业收益牢牢牢捆在一起起，让其一揽揽子年薪取决决于整个公司司的经营绩效效。同时，按按不同等级的的经营管理层层次，形成相相应人员的薪薪酬结构。通通过完善薪酬酬的激励和约约束功能，充充分激发高层层经理努力的的动机，并波波及、推进其其他各层级经经理的行为，，促成全体经经理人员尽其其努力为股东东谋取利益。。年终效益奖金金的发放取决决于公司业绩绩和个人绩效效两个方面的的成绩。公司司常用的业绩绩评价指标包包括资产负债债率、流动比比率、总资产产报酬率、资资本收益率、、应收帐款周周转率、存货货周转率、销销售增长率、、净资产增长长率、利润增增长率、市场场占有率、资资本贡献率等等。个人绩效效主要为个人人负责的业务务成绩指标以以及个人表现现的态度指标标等。关于绩绩效考核方案案的详细设计计参见本报告告绩效考核方方案部分。年终效益奖金金标准额度的的确定根据岗岗位对公司经经营成绩的贡贡献确定。35年终效益奖金金标准额度的的确定（建议议一）总经理室年度度工资额和年年终效益奖金金比例的确定定依据主要根根据平衡计分分卡（建议公公司经营成绩绩衡量工具，，在绩效考核核方案部分介介绍）中各位位高级管理人人员所分管的的领域对公司司经营成绩的的直接贡献而而定中层经理（除除销售副经理理）年度工资资额和年终效效益奖金比例例统一定为2：1年终效益奖金金实际发放额额度的确定详详见绩效考核核方案36年终效效益奖奖金标标准额额度的的确定定（建建议二二）和建议议一相相比，，建议议二对对总经经理以以下管管理人人员的的工资资额度度上浮浮了1级，，同时时也提提高了了年终终效益益奖金金的额额度。。年度度工资资和年年终效效益奖奖金的的比例例关系系基本本保持持不变变37销售提提成建建议就现阶阶段金金轮针针布的的实际际情况况出发发，销销售提提成仍仍然具具备相相当的的积极极意义义。从从公司司的长长远发发展来来讲，，随着着公司司品牌牌的逐逐渐建建立，，销售售员的的个人人作用用应弱弱化；；相应应的，，销售售提成成的激激励作作用也也应考考虑弱弱化销售提提成适适用于于销售售中心心副经经理和和销售售员对于销销售员员，在在保持持销售售员平平均薪薪酬总总额不不变的的情况况下，，建议议从原原提成成比例例中抽抽出一一定比比例，，作为为岗位位基本本工资资和岗岗位绩绩效工工资岗位绩绩效工工资目目的：：通过过加强强平时时的考考核，，加快快销售售体系系的基基础建建设（（如客客户信信息、、市场场情报报的收收集等等），，为公公司品品牌和和营销销体系系的不不断完完善奠奠定基基础为稳定销销售队伍伍，不致致于因薪薪酬调整整对销售售产生大大的负面面影响，，建议销销售人员员销售提提成的计计算方法法参照目目前有关关规定执执行，提提成系数数可根据据调整后后的薪酬酬和现有有收入水水平进行行相应调调整对于销售售员和销销售中心心副经理理的考核核建议参参见绩效效考核方方案部分分38项目奖金金设置建建议项目奖金金适用于于研究所所、装备备部、分分厂技术术人员及及所有参参加项目目的其他他人员（（如工人人）具体实施施建议：：根据公司司产品开开发战略略，由总总经理室室于每年年年初确确定全年年产品开开发计划划和该年年技术研研发资金金投入（（建议参参考行业业和竞争争对手投投入，占占目标销销售收入入的4％％－6％％）根据公司司薪酬政政策，由由总经理理室于每每年年初初确定项项目奖金金总额（（建议为为全年技技术研发发资金的的2％－－3％））根据全年年产品开开发计划划、项目目奖金总总额及项项目本身身的预期期经济效效益、技技术先进进性、技技术复杂杂程度、、项目规规模（含含投资额额、持续续时间和和投入人人力），，由总经经理室、、总工、、总设计计师及有有关技术术专家组组成项目目评审小小组，在在项目立立项时确确定该项项目的项项目奖金金额度在项目结结束后30天内内，由项项目评审审小组对对项目进进行评审审，确定定该项目目应提的的奖金系系数在进行项项目成员员内部的的奖金分分配时，，由项目目评审小小组根据据各成员员在项目目中担当当的角色色与参与与程度来来确定各各成员提提奖的基基本点数数（例如如：项目目经理基基本点数数为5，，高级技技术员基基本点数数为4、、中级技技术员基基本点数数为3、、技术员员基本点点数为2），并并对各成成员进行行考核确确定其考考核分数数项目成员员的项目目奖计算算公式为为：某成员项项目奖金金＝项目目奖金额额度×项项目奖金金系数××（该成成员的基基本点数数×该成成员的考考核分数数）/∑∑（各项项目成员员基本点点数×各各项目成成员的考考核分数数）在项目评评审完毕毕后的当当月，由由财务部部核算并并发放项项目奖对于投资资额较大大、持续续时间长长的项目目，可在在项目阶阶段性结结束时对对项目进进行阶段段性考核核（建议议为每季季度或半半年），，同时根根据项目目的具体体情况确确定该阶阶段应提提的项目目奖额度度，参照照上述项项目奖计计算方法法确定项项目成员员应得奖奖金。39作为对一一般员工工工作成成绩的褒褒奖，建建议设置置特殊贡贡献奖先进工作作者奖每年年终终评比，，用以奖奖励一年年中工作作业绩表表现突出出的中层层管理以以下人员员（除销销售员））。评比比依据为为一年的的绩效考考核成绩绩先进工作作者的比比例设置置建议约约为人员员比例的的5％。。具体而而言：财财务部（（人力资资源部并并入考虑虑）、行行政部、、销售中中心、研研究所、、供运部部、检测测中心各各1个名名额；装装备部、、三分厂厂各2个个名额；；二分厂厂5个名名额；一一分厂8个名额额先进工作作者的奖奖金额度度为1000元元合理化建建议奖用以鼓励励员工参参与公司司管理，，适用于于中层管管理以下下的所有有人员合理化建建议由总总经理室室负责评评审，建建议设立立总经理理信箱或或者通过过其他沟沟通渠道道收集员员工对公公司管理理的建议议合理化建建议奖分分三等。。一等奖奖1名，，奖金为为1000元；；二等奖奖2名，，奖金为为600元；三三等奖3名，奖奖金为300元元其他类包包括科技技成果奖奖（以申申请专利利为依据据）、专专业论文文奖（以以论文发发表为依依据）、、优秀设设计奖（（以行业业评比为为依据））、中标标奖、单单项技能能竞赛奖奖（如生生产操作作能手））、发明明创新奖奖（如在生产、、技术、、工艺、、改善劳劳动条件件、提高高产品质质量、降降本增效效等方面面进行发发明创新新）等，建建议金轮轮针布根根据实际际情况选选择相应应奖项40工人岗位位薪酬等等级确定定过程考虑到不不同评分分人员对对各工序序的了解解程度不不同，对对评分结结果进行行权重分分配（来来自各分分厂的人人员占该该分厂岗岗位评估估得分的的50％％权重）），得出出了各岗岗位的相相对价值值分数对评估结结果进行行分析为了确定定岗位的的相对价价值作为为薪酬体体系设计计的基础础，采取取要素评评估法对对金轮针针布工人人岗位进进行了岗岗位评估估工作根据工工人岗岗位的的特点点，对对工人人参评评人员员进行行了设设定以岗位位价值值评估估为基基础为了进进一步步论证证评估估结果果的可可行性性，攀攀成德德进行行了广广泛的的调查查，收收集了了大量量来自自各层层员工工面对对工人人岗位位价值值评估估的意意见得出各各部门门各岗岗位排排序系系数和和目前前标准准工资资进行广广泛调调查结合岗岗位价价值评评估分分数、、各部部门各各岗位位排序序系数数、目目前标标准工工资和和2002年工工人平平均工工资水水平进进行对对比分分析得出各各工种种的相相对价价值曲曲线对整理理数据据进行行对比比分析析查阅了了2002年各各工种种工人人的工工资水水平统计各各工种种工人人2002年的的平均均小时时工资资率结合以上两项项数据计算出出2002年年各工种工人人平均工资水水平分析相关的原原始数据根据工人人数数、平均工资资水平和岗位位价值评估分分数测算薪点点数根据测算的薪薪点数和各工工种相对价值值曲线测算工工人工资水平平测算工人工资资水平12345641工人工资标准准建议根据工人的工工作性质，建建议将工人分分为计件工人人（分厂一线线操作工）和和非计件工人人（如机修工工、电工、叉叉车工）；对对于装备部机机械车间工人人（车工、钳钳工等），由由于其生产性性质为多品种种小批量，不不便用计件工工资制处理，，建议作为非非计件工人处处理42计件工人工资资标准建议计件工人单件件工资＝（标标准工资－基基本工资）/标准月平平均产量标准月平均产产量建议以该该岗位熟练工工在过去6个个月的平均产产量为准组长津贴根据据目前公司规规定43计件工人工资资采用工时计计算的新思路路（一）将计时薪酬与与一定数量的的定额任务紧紧密结合起来来工人工资依据据工人绩效和和标准水平的的百分比差异异上下浮动工人工资建议议（但不是必必须）按岗位位价值评估结结果确定的小小时工资率计计算确定标准准工时工人工资资的计算算步骤方法确定职位位的小时时工资率率计算工人人所得工工资根据《国国务院关关于职工工工作时时间的规规定》（（国务院院令第174号号）的规规定，我我国目前前实行劳劳动者每每日工作作8小时时，每周周工作40小时时这一标标准工时时制度可以按岗位位价值评估估结果测算算的工人工工资水平确确定职位的的小时工资资率，如小时工资率率＝预计工资资总额÷标标准总工时时注：标准总总工时根据据标准工时时按标准工工作日折算算确定按实际工作作时间计算算工资，工工作时间包包含正常工工时和加班班工时标准工时以以下所得工工资=∑（产品各型型号的实际际工时±折算差异异工时）××小时工资资率标准工时以以上所得工工资=∑（（产品各型型号的实际际工时±折折算差异工工时）×小小时工资率率＋奖金系系数×超时时数×小时时工资率其中，产品品各型号的的实际工时时之和等于于规定该岗岗位的标准准工时；奖奖金系数在在0～1.5间变动动，反映不不同的计酬酬策略见后页举例例44计件工人工工资采用工工时计算的的新思路（（二）工人工资依依据工人绩绩效和标准准工时确定定工人工资建建议（但不不是必须））按岗位价价值评估结结果和标准准工时确定定的小时工工资率计算算确定各型号号单位产品品的标准工工时工人工资的的计算步骤骤方法确定职位的的小时工资资率计算工人所所得工资各型号单单位产品品的标准准工时，，相当于于各型号号单位产产品的工工时定额额，通常常它是在在现有条条件下生生产单位位产品需需用的人人工时间间，包括括对产品品直接加加工的时时间、必必要的间间歇和停停工时间间、不可可避免的的废品所所用的时时间可以按岗岗位价值值评估结结果测算算的工人人工资水水平确定定该职位位生产不不同型号号产品的的小时工工资率小时工资资率＝预计工工资总额额÷［∑（该产品各型型号的标标准工时时×该产产品各型型号的标标准产量量）/产产品型号号数量］］按当期生生产产品品各型号号的实际际工时计计算工资资工人所得得工资=小时工资资率×∑（产品品各型号号标准工工时×产品各型型号实际际产量））见后页举举例备注：单单位产品品指各工工序生产产的产品品45计件工人人工资采采用工时时计算的的新思路路举例方案一举举例合理确定定各型号号单位产产品的产产量标准准前提前提：把计时时薪酬与与一定数数量的定定额任务务紧密结结合起来来，未完完成任务务者，按按相同比比例减发发计时薪薪酬，超超额完成成任务者者，应以以奖金形形式给予予奖励1、假设设A切条条工工资资是每小小时4.5元2、假定定切条工工的产量量标准是是每小时时切条MCZ18型号号产品223根根3、日产量标标准＝8小时时×223根＝1784根4、如果果A切条条工一天天（8小小时）切切条MCZ18型号号产品2230根，按按照这个个产量他他本应该该工作10小时时（实际际产量2230根÷小小时产量量223根），，他实际际多生产产了446根5、A切切条工当当天的工工资计算算如下：：A切条工工当天工工资=∑（产品各各型号的的实际工工时±折算差差异工时时）×小小时工资资率＝（8小时＋＋2小时时）×4.5元元＝45元方案二举举例前提：把计时时薪酬与与一定数数量的定定额任务务紧密结结合起来来1、假设设A植针针工工资资是每小小时4.8元2、植针针MCC36型型号产品品的标准准工时是是0.006小小时/根根、MCB30A型号号产品的的标准工工时0.2小时时/根3、假定定当月植植针工的的MCC36型型号实际际产量为为22000根根、植针针工MCB30A型号号产量为为800根3、A植植针工当当月的工工资计算算如下：：A植针工工当月工工资＝小时工资资率×∑（产产品各型型号标准准工时××产品各各型号实实际产量量）＝4.8元元×（0.06小时/根×22000根根＋0.2小时时/根××800根）＝＝1401.6元合理确确定各各型号号单位位产品品的标标准工工时前提46无论采采取哪哪种方方案，，计件件工人人工资资采用用工时时计算算的本本质仍仍是计计件以上两两种方方案给给出了了采用用工时时计算算计件件工人人的思思路。。实际际上，，还可可以有有其他他方案案。例例如：：在确确定各各产品品型号号的小小时工工资率率的基基础上上，通通过统统计工工时来来计算算计件件工人人工资资。但但这要要求企企业有有充分分的数数据支支持。。同时时，工工资核核算的的工作作量也也更大大无论采采用哪哪种方方案，，其本本质仍仍然时时计件件工资资制，，而不不是计计时工工资制制相对而而言，，方案案一较较为简简单实实用，，也淡淡化了了计件件的色色彩47非计件件工人人薪酬酬体系系建议议48非计件件工人人薪酬酬体系系共分分15级49非计件件工人人岗位位进级级标准准建议议备注：：非计件件工人人的进进级建建议以以熟练练工为为参照照（熟熟练工工的工工资标标准为为建议议工资资标准准），，上下下浮动动1－－2级级确定定50报告目目录第一章章：薪薪酬体体系方方案第二二章章：：绩绩效效考考核核体体系系方方案案51金轮轮针针布布现现有有考考核核体体系系的的主主要要问问题题金轮轮针针布布现现有有考考核核制制度度和和相相关关规规定定较较多多，，但但比比较较零零散散，，没没有有形形成成一一个个科科学学简简明明的的体体系系有些些岗岗位位考考核核设设置置规规定定过过细细使使得得考考核核成成本本较较高高，，反反而而无无法法操操作作，，导导致致对对这这些些岗岗位位的的考考核核流流于于形形式式，，没没有有真真正正实实施施有些岗位考考核指标设设置不合理理，缺乏关关键定量指指标和岗位位针对性金轮针布现现有考核体体系考核结果没没有反馈过过程，不利利于员工和和主管协同同提高整体体组织的工工作绩效52金轮针布绩绩效考核体体系设计思思路建立以关键键绩效指标标（KPI）为主、、平衡计分分卡法（用用于总经理理，评价整整体公司经经营成绩））和工作目目标评价法法（用于无无法获得KPI或考考核成本过过高的一般般员工）相相结合的业业绩绩效考考核体系，，辅以能力力和态度考考核，实现现企业发展展的目标管管理对于不同管管理级别的的员工，采采用不同的的考核方法法和考核频频率，以合合理地评价价员工的工工作表现，，减少考核核成本为了减轻财财务部门的的工作负担担，降低考考核成本，，考核结果果的运用建建议每季度度计算一次次对于需要每每个月结算算工资的部部分岗位（（参照《金金轮针布外外聘人员及及其待遇的的规定》）），建议按按照不同的的管理级别别设计预发发比例，每每个月预发发放一定数数额的岗位位绩效工资资，其余部部分每季度度末根据考考核结果进进行发放。。具体预发比例例建议为：中中层管理以上上人员预发30％，其余余人员预发50％为了降低考核核成本、简化化考核程序，，在现阶段建建议在金轮针针布实行单向向直线考核，，考核者为被被考核者的直直接上级（态态度考核适当当扩大考核范范围）53绩效考核结果果运用思路业绩考核对工作成果的的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空空间能力考核对能力的肯定定调薪晋升调动提供更大的空空间调整到适合能能力发挥的岗岗位培训发现能力的欠欠缺态度考核对工作态度的的肯定调薪绩效工资/奖金对积极态度的的肯定对工作业绩的的肯定调薪调动调整到适合的的岗位54岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率总经理平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标董事会与年终效益奖金挂钩年终考核，结果年终运用于年终效益奖金副总、总工、总助、分厂厂长KPI分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标总经理与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金销售副经理KPI销售关键业绩指标、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成其他中层管理人员KPI部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标主管领导与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金对不同类型岗岗位采取不同同的考核方法法55岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率基层管理、一般管理和生产技术人员KPI、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核销售员KPI、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核，年终运用于提成技术人员工作目标评价岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、项目奖金挂钩项目考核在项目阶段性结束和项目结束时考核，平时工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核计件工人参照目前规定质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核主管领导与计件工资挂钩每月由主管领导考核，结果每季度运用于计件工资非计件工人KPI、工作目标评价、特殊奖罚岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标评价每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资装备部机械车间工人质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资对不同类型型岗位采取取不同的考考评方法（（续）56公司业绩评评价指标设设计57销售目标达达成率/利利润目标达达成率得分分折线图8010012014090得分销售目标达达成率/利润目标达达成率（％％）100112.5127.5140128.358净资产增长长率得分折折线图得分净资产增长长率（％））1020011012059对总经理的的考核建议议－平衡计计分卡对总经理的的考核由董董事会完成成，是对公公司一年经经营成绩的的综合评价价建议采用平平衡计分卡卡工具，从从财务（即即公司业绩绩评价指标标）、顾客客、内部运运作、学习习和创新四四个方面进进行评价。。其中：财财务占60％权重，，顾客占20％权重重，内部运运作、学习习和创新各各占10％％权重考核核得得分分将将直直接接影影响响年年终终效效益益奖奖金金的的数数目目总经经理理年年终终效效益益奖奖金金发发放放额额＝＝年年终终效效益益奖奖金金标标准准额额××平平衡衡计计分分卡卡得得分分60平衡衡计计分分卡卡设设计计－－财财务务备注注：：每项项指指标标标标准准满满分分为为100分分。。根根据据实实际际完完成成情情况况指指标标得得分分可可以以低低于于甚甚至至超超出出100分分平衡衡计计分分卡卡标标准准满满分分为为100％％。。根根据据实实际际完完成成情情况况综综合合得得分分可可以以低低于于甚甚至至超超出出100％％61平衡衡计计分分卡卡设设计计－－顾顾客客62平衡衡计计分分卡卡设设计计－－内内部部运运作作63平衡衡计计分分卡卡设设计计－－学学习习和和创创新新64对副总总、、总总工工、、总总助助、、分分厂厂厂厂长长的考考核核建建议议－－KPI以KPI方方式式进进行行考核核频频率率为为每每季季度度1次次（（分分厂厂厂厂长长为为每每月月1次次）），，由由总总经经理理考考核核，，结结果果影影响响岗岗位位绩绩效效工工资资岗位位绩绩效效工工资资发发放放额额＝＝岗岗位位绩绩效效工工资资标标准准额额××个个人人绩绩效效考考核核得得分分。。其其中中个个人人绩绩效效考考核核得得分分为为每每个个季季度度（（或或每每月月））的的KPI考考核核得得分分年终终效效益益奖奖金金发发放放额额＝＝年年终终效效益益奖奖金金标标准准额额××公公司司业业绩绩评评价价得得分分××年年度度个个人人绩绩效效考考核核得得分分。。其其中中年年度度个个人人绩绩效效考考核核得得分分为为全全年年的的KPI考考核核平平均均得得分分65KPI设设计计举举例例－－销销售售总总助助66KPI设计举举例－销售总总助（续）67对中层管理人人员的考核建建议－KPI以KPI结合合能力和态度度考核KPI考核频频率为每季度度1次（生产产和销售相关关岗位为每月月1次），由由直接主管领领导考核，结结果影响岗位位绩效工资岗位绩效工资资发放额＝岗岗位绩效工资资标准额×个个人绩效考核核得分。其中中个人绩效考考核得分为每每季度（或每每月）的KPI考核得分分能力和态度考考核每年终考考核1次年终效益奖金金发放额＝年年终效益奖金金标准额×公公司业绩评价价得分×年度度个人绩效考考核得分。其其中年度个人人绩效考核得得分＝全年的的KPI考核核平均得分××80％＋态态度得分×20％销售副经理不不参与年终效效益奖金发放放，年终发放放销售提成。。销售提成＝＝分管区域实际际销售额×提提成系数×该该副经理年度度个人绩效考考核得分。其其中年度个人绩效考核核得分＝全年年的KPI考考核平均得分分×80％＋＋态度得分××20％参照能力得分分结果计算全全年综合绩效效得分，将全全年综合绩效效得分记入绩绩效管理档案案，用以员工工晋升、薪酬酬调整的依据据全年综合绩效效得分＝年度度个人绩效考考核得分×80％＋能力力得分×20％68KPI设计举举例－供运部部经理69KPI设计举举例－供运部部经理（续））70对基层管理人人员（主管、工长长）的考核建议－－KPI结合合工作目标评评价以KPI、工工作目标评价价法结合能力力和态度考核核KPI和工作作目标评价考考核频率为每每月1次，由由直接主管领领导考核，结结果影响岗位位绩效工资岗位绩效工资资发放额＝岗岗位绩效工资资标准额×个个人绩效考核核得分。其中中个人绩效考考核得分＝每每月的KPI考核得分××70％＋工工作目标评价价得分×30％能力和态度考考核每年终考考核1次全年综合绩效效得分＝年度度个人绩效考考核得分×70％＋能力力得分×15％＋态度得得分×15％％；其中年度度个人绩效考考核得分＝12个月的个个人绩效考核核平均得分。。全年综合绩绩效得分记入入绩效管理档档案，用以特特殊贡献奖的的评比、员工工晋升、薪酬酬调整的依据据71KPI设计举举例－工长72对一般管理人人员和生产技技术人员的考考核建议－KPI结合工工作目标评价价以KPI、、工工作作目目标标评评价价法法结结合合能能力力和和态态度度考考核核KPI和和工工作作目目标标评评价价考考核核频频率率为为每每月月1次次，，由由直直接接主主管管领领导导考考核核，，结结果果影影响响岗岗位位绩绩效效工工资资岗位位绩绩效效工工资资发发放放额额＝＝岗岗位位绩绩效效工工资资标标准准额额××个个人人绩绩效效考考核核得得分分。。其其中中个个人人绩绩效效考考核核得得分分＝＝每每月月的的KPI考考核核得得分分××60％％＋＋工工作作目目标标评评价价得得分分××40％％对于部分没有有KPI（很很难获得KPI或获得KPI成本太太高）的岗位位（如办事员员等事务人员员），采用工工作目标评价价法考核。个个人绩效考核核得分即每月月工作目标评评价得分能力和态度考考核每年终考考核1次全年综合绩效效得分＝年度度个人绩效考考核得分×60％＋能力力得分×20％＋态度得得分×20％％；其中年度度个人绩效考考核得分＝全全年的个人绩绩效考核平均均得分。全年年综合绩效得得分记入绩效效管理档案，，用以特殊贡贡献奖的评比比、员工晋升升、薪酬调整整的依据73KPI设计举举例－总账会会计74对研究所技术术人员的考核核建议－工作作目标评价以工作目标标评价法结结合能力和和态度考核核工作目标评评价考核频频率为每月月1次，由由直接主管管领导考核核，结果影影响岗位绩绩效工资岗位绩效工工资发放额额＝岗位绩绩效工资标标准额×个个人绩效考考核得分。。其中个人人绩效考核核得分为每每月工作目目标评价得得分能力和态度度考核每年年终考核1次全年综合绩绩效得分＝＝年度个人人绩效考核核得分×60％＋能能力得分××20％＋＋态度得分分×20％％；其中年年度个人绩绩效考核得得分＝全年年的个人绩绩效考核平平均得分。。全年综合合绩效得分分记入绩效效管理档案案，用以特特殊贡献奖奖的评比、、员工晋升升、薪酬调调整的依据据参与项目的的技术人员员还需执行行项目考核核确定项目目奖金的分分配。项目目考核在项项目阶段性性结束和项项目结束时时进行。项项目考核可可以采用目目标评价的的方法进行行，其考核核得分为项项目期间每每月工作目目标评价的的平均得分分75工作目标评评价表举例例76工作目标评评价标准建建议77金轮针布对对于销售员员特殊奖罚罚的现有规规定比较完完备1.货款款回笼利息息奖罚按相应比例例执行2.坏账赔偿属销售员个个人行为（（即非公司司委托销售售行为）造造成的坏账账损失全部部由销售员员承担赔偿偿经销售中心心核查属正正常出现坏坏账可按坏坏账损失额额的30%赔偿，由于销售员员工作消极极和销售合合同涉及条条款不利于于公司、送送货单未盖盖章等工作作失职所造造成的坏账账，酌情加加大赔偿比比例属销售员不不良行为造造成的坏账账损失由销销售员全额额赔偿销售抵债物物资造成坏坏账全部由由销售员承承担对于多开发发票造成的的税费损失失参照上述条款执行3.其他对于销售员员要求公司司处理质量量问题而实实际不是产产品质量问问题的，当当事销售员员承担200元/次的处理费费用，造成成产品损失失的由当事事销售员承承担产品损损失额的30%固定盖板同同一用户第第一次安装装服务费用用由公司承承担，第二二次起当事事销售员承承担100元/次及50元/天的服务费费用（因其其它原因第第一次安装装失败的除除外）销售员联系系送货，由由供运部核核定送货行行程时间，，对由销售售员造成车车辆延搁的的，由销售售员承担100元/天的延搁费费销售员提出出用公司车车辆接客人人，由销售售员造成没没有能接到到客人的，，此笔运费费由销售员员承担并在在销售任务务考核奖中中扣除销售员抵针针布款所拉拉棉纱因质质量不符、、数量短缺缺造成的损损失由销售售员负责销售员自行行处理质量量问题，但但能向销售售中心技术术服务处提提供依据并并经技术服服务处确认认是我公司司质量问题题的，将给给予该销售售员50~500元的奖励资料来源：：《2003年销售员销销售经济责责任制》78对销售员的的考核建议议根据销售员员的工作特特点，将销销售员的考考核分为平平时考核和和年终考核核销售员的平平时考核以以KPI结结合工作目目标评价法法，结果影影响岗位绩绩效工资岗位绩效工工资发放额额＝岗位绩绩效工资标标准额×个个人绩效考考核得分。。其中个人人绩效考核核得分＝每每月的KPI考核得得分×70％＋工作作目标评价价得分×30％年终考核结合合能力、态度度考核以及年年度单项定量量指标（货款款回笼利息奖奖罚、促销奖奖、其他奖罚罚和相关赔偿偿等）年度个人绩效效考核得分＝＝12个月的的个人绩效考考核得分×70％＋态度度得分×30％年终销售提成成＝实际销售额××提成系数××销售员年度度个人绩效考考核得分±年年度特殊奖罚罚参照能力得分分结果计算全全年综合绩效效得分，将全全年综合绩效效得分记入绩绩效管理档案案，用以特殊殊贡献奖的评评比、员工晋晋升、薪酬调调整的依据全年综合绩效效得分＝年度度个人绩效考考核得分×80％＋能力力得分×20％79KPI设计计举例例－销销售员员80金轮针针布对对于工工人特特殊奖奖罚的的现有有规定定比较较完备备1.质质量量奖根据《质量奖奖考核核办法法》对各分分厂、、装备备部有有关工工序、、班、、组、、操作作工进进行质质量奖奖考核核出现质质量事事故时时根据据《分厂产产品质质量事事故处处罚标标准》对责任任人员员进行行相应应质量量扣款款（含含操作作工及及机修修工等等二线线人员员）根据《《关于工工序合合格率率对有有关人人员的考核核标准准》每每上升升或下下降一一个百百分点点对工工艺员员进行行相应应奖罚罚2.消耗考考核根据《《原辅材材料考考核明明细表表》对各各分厂厂、装装备部部有关关工序序操作作工进进行原原辅材材料消消耗考考核3.工工作表表现奖奖对生产产一线线工人人考核核劳动动纪律律与文文明生生产、、技术术工艺艺纪律律的执执行、、设备的的维护护与保保养等等，并并进行相相应奖奖罚对生产产二线线人员员考核核劳动纪纪律与与环境境卫生生、设备的的完好好与维维护等，并进行相相应奖奖罚4.其其他他参照《《员工奖奖惩条条例》进行行相应应奖罚罚资料来来源：：《质量奖奖考核核办法法》、《《分厂产产品质质量事事故处处罚标标准》、《《关于于工序序合格格率对对有关关人员员的考核核标准准》、《《产品品制造造过程程中原原辅材材料消耗考考核办办法》、《《制造中中心工工作表表现奖奖的考考核规规定》、《《员工奖奖惩条条例》81建议将将对工工人的的特殊殊奖罚罚分为为质量量、消消耗、、设备备保养养、现现场管管理四四大类类，以以体现现对工工作关关键点点的考考核与与控制制操作要要点：：特殊奖奖罚分分质量量、消消耗、、设备备保养养、现现场管管理四四个维维度考核对对象为为生产产一线线工人人（计计件工工人））及机机修工工、气气房工工等二二线工工人（（非计计件工工人））考核者者分厂生生产管管理人人员如如副厂厂长、、厂长长助理理分厂质质量管管理员员分厂分分管设设备人人员检测中中心检检测员员财务部部生产产统计计核算算员装备部部副经经理考核频率：：每月一次次质量考核质量奖质量事故设备保养日常保养日常检修机器故障停停机次数¨¨¨消耗考核原辅材料消消耗额现场管理现场是否符符合“5S”管理要要求工人82对非计件工工人考核的的建议根据不同工工种，以KPI或工工作目标评评价法结合合特殊奖罚罚进行考核核考核频率为为每月1次次，由直接接主管领导导考核，结结果影响岗岗位绩效工工资岗位绩效工工资发放额额＝岗位绩绩效工资标标准额×个个人绩效考考核得分±特殊奖罚罚。其中个人绩绩效考核得得分为每月月的KPI考核得分分或工作目目标评价得得分全年综合绩绩效得分＝＝全年的个个人绩效考考核平均得得分。全年年综合绩效效得分记入入绩效管理理档案，用用以特殊贡贡献奖的评评比、员工工晋升、薪薪酬调整的的依据83对兼职人员员考核的建建议对于所兼任任岗位为现现岗位直接接下级的兼兼职人员（（如副总经经理、总工工程师、财财务总助、、销售总助助等），对对其考核的的指标采用用现岗位的的指标。对于所兼任任岗位非现现岗位直接接下级的兼兼职人员（（如销售中中心经理助助理兼任市市场主管）），对其用用两个岗位位的指标分分别进行考考核后，采采用考核分分的算术平平均分作为为其最终得得分。84KPI指标标考核注意意事项运用KPI考核时，，某些关键键指标可能能当次考核核无法获得得或者获得得成本过高高不利于考考核，这时时该项指标标的考核频频率可能异异于其他指指标，如年年度等。在在做考核时时，应将此此项指标排排除在外，，相应的，，最后的总总得分应按按百分制来来折算。例例如：销售售总助的考考核指标中中，市场占占有率、新新客户销售售额比例、、客户满意意度、新产产品销售额额比例这四四项考核指指标考核频频率为年度度，在做季季度考核时时，它们不不应考核，，相应的，，其余考核核指标的总总权重55％最后应应换算成100％。。这四项指指标应该在在最后一个个季度进行行考核。某些关键指指标的设计计具有超前前性。如：：客户满意意度指标。。该项指标标的重要性性不言而喻喻。但由于于金轮针布布以前未开开展客户满满意度调查查，因此，，第1年该该项指标无无法获得（（该指标必必须应用当当年客户满满意度得分分和往年比比较才能得得出分数））。KPI指标标的设计应应该具备动动态性。金金轮针布可可以根据实实际需要对对指标的内内容、权重重进行相应应修改，以以使指标更更能切实地地反应该岗岗位实际的的工作业绩绩。KPI考考核的基基础是数数据。金金轮针布布应该重重视管理理数据的的收集，，实现粗粗放式管管理向精精细化、、专业化化管理的的转变。。85绩效考核核结果的的其他运运用举例例－特殊殊贡献奖奖的评比比、员工工薪酬职职级调整整、岗位位调整和和员工培培训特殊贡献献奖（先先进工作作者奖））根据员员工全年年的考核核成绩评评比而定定员工薪酬酬职级调调整员工薪酬酬的年度度调整由由人力资资源部根根据绩效效考核成成绩表现现给出意意见对于连续续2年综综合绩效效考核排排在前10％的的员工，，其薪酬酬职级自自动上升升1级对于连续续2年综综合绩效效考核排排在后10％的的员工，，其薪酬酬职级自自动下降降1级对于技术术、销售售人员可可以制定定较详细细的晋级级规定完完善其职职业通道道员工晋升升、工作作调动和和员工培培训制定员工工晋升方方案的主主要依据据来自于于绩效考考核结果果，对考考核成绩绩一贯优优秀的员员工,应应该作作为公司司培养对对象给予予发展岗岗位上的的晋升空空间绩效考核结果果是决定岗位位员工工作是是否需要调动动的基础绩效考核结果果也是制定员员工培训计划划的基础。人人力资源部可可以根据员工工的能力指标标状况制定员员工培训计划划并落实执行行，以持续改改进组织工作作绩效建立金轮针布布绩效管理档档案，持续改改进组织和员员工工作绩效效86计件工人工资资标准调整建建议对于在公司服服务年限每满满2年且经考考核合格的计计件工人，其其岗位工资在在现有建议工工资标准上自自动加100元/月，从从第3年度的的第1个月份份开始执行。。对于在公司服服务年限未满满2年但在工工作期间有过过突出表现（（例如：行业业获奖、一贯贯绩效优秀））的计件工人人，考核合格格后经主管领领导申请、公公司审批通过过，其岗位工工资可以在现现有建议工资资标准上加100元/月月，从审批通通过后的下月月开始执行。。对于需调整工工资标准的工工人，考核建建议从以下三三个方面来进进行：产品质质量（含合格格率和质量事事故），产量量（如月平均均产量超出标标准产量的20％以上）），特殊处罚罚的次数和金金额（如考核核期间受到特特殊处罚的次次数不超过5次，且金额额不超过100元）。对于计件工人人，基本薪酬酬原则为：在在质量保证的的前提下，薪薪酬所得和工工作量严格挂挂钩。除了技技术工艺发生生变化而导致致产量变动较较大的情况下下，计件工人人工资标准一一般不变。但但是，为了体体现计件工人人的职业发展展和薪酬晋升升通道，建议议对计件工人人工资标准的的调整制定以以下制度：87能力考核指标标辞典88能力考核指标标辞典（续））89态度考核指标标辞典90态度考核的方方式态度考核建议议采用更广泛泛的参与方式式对基层管理人人员以上的态态度考核主体体为上级和同同级。基层管管理人员以下下的态度考核核主体为上级级对于中层管管理人员以以上，上级级为总经理理室成员，，同级为公公司所有同同级人员对于基层管管理人员，，上级为所所在部门经经理、副经经理和经理理助理，同同级为部门门所有同级级人员91绩效考核的的执行组织织绩效考核领领导小组负责提出绩绩效考核总总体要求，，监督考核核过程并负负责处理考考核中出现现的突发事事件主席席：：总总经经理理成员员：：总总经经理理办办公公室室成成员员绩效效考考核核执执行行小小组组接受受绩绩效效考考核核领领导导小小组组的的指指导导，，组组织织推推动动各各部部门门开开展展绩绩效效考考核核工工作作组长长：：人人力力资资源源部部经经理理成员员：：分分厂厂厂厂长长、、各各部部门门经经理理职能能组织织、、监监督督绩绩效效考考核核工工作作完成成对对部部门门负负责责人人的的业