xxx管理咨询公司流程管理二

李学军流程管理2005-8-6广州佩格管理咨询有限公司目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部分流程与流程程管理概述述摘要要什么是流程程Hammer定义：：流程就是一一组能够一一起为客户户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程程是一组活活动，而非非一个单独独的活动。。其次，流程程是一组能能够创造价价值的活动动。ISO9000定义义：流程就是一一组将输入入转化为输输出的活动进程。流程的组成成要素和特特点流程的六要要素：输入入的资源，，活动，活活动的相互互作用（结结构）输输出的的结果，顾顾客，价值值流程的特点点：目标性性——有明明确的输出出（目标或或任务）相相关性———流程的的活动是互互相关联的的动动态性性——流程程中的活动动具有时序序关系层次性———活动中又又有子流程程结结构性性——有串串联，并链链，反馈等等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因因为流程为我创造了了价值思考流程与程序序的区别？？什么是流程程管理通过对企业管理构成要素（（活动、过过程、资源源）进行改改善分析，，建立强化化的持续改改善机制，，使之与与与今天企业业所面临的的外部环境境和内部环环境相吻合合管理技术市场变化企业管理改改善企业在不同同阶段流程程管理的特特点随着企业的的成长，他他们面临一一轮接一轮轮的挑战，，不同的规规模，不同同的任务决决定着他们们在管理上上的体现出出不同的特特点。。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活活，没有标标准的流程程，没有内内部控制机机制。开始建立标标准的流程程和内部控控制机制。。有成熟和规规范流程和和政策。有大量的政政策，出现现官僚主义义和效率降降低。企业必须面面对平衡效效率和控制制的挑战从进入成长长期开始，，企业会逐逐渐规范流流程，完善善信息系统统和建立各各种内部控控制的政策策。如果不不能很好地地把握效率率和风险控控制，企业业就会出现现一些问题题，如：管理层和工工作人员之之间缺乏沟沟通，管理理层不能及及时发现在进行流程程优化时，，只注重效效率，而忽忽视内部控控制，造成成管理层对对企业的风风险缺乏有有力的监控控；流程过于复复杂，没有有建立责任任机制；管理层高度度集权，造造成企业运运营缺乏效效率；盲目建设信信息系统，，造成信息息系统不能能支持业务务战略。如何在提高高效率的同同时和有效效地控制风风险，并建建立相应的的信息支持持系统是一一个很大的的挑战。现有管理模模式和流程程的完整理理解、国际际先进实践践的广泛借借鉴、差距距和差距缩缩小途径的的客观评估估、核心改改进方面和和方向的准准确界定…1、现有管管理模式和和流程的完整理解解2、国际先先进实践的的广泛借鉴鉴

了解和分析析：是怎样样的管理思思想，主导导了现行流流程了解和勾勒勒：完整的的现行流程程最佳实践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和和差距缩小小途径的客客观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改改进方面和和方向的准准确界定核心管理流程改改进的目的的流程管理的的价值体现现满足公司治治理的要求求；降低操作风风险，减少少潜在地损损失；优化流程设设计，提高高工作效率率；及时发现流流程中的控控制弱点；；确保公司策策略得以有有效地执行行；确保建立和和完善职责责分离的机机制；改进信息系系统的安全全性和可靠靠性；管理层得以以有效的监监督和控制制企业运作作；及时收集有有价值的信信息，为管管理层决策策提供依据据。流程控制的的价值体现现满足和超越越客户的期期望。建立顺畅的的业务流程程；提高运作效效率。为什么要进进行流程控控制明确职责，，建立高效效的团队。。客户股东人员企业策略业务运作充分发挥IT技术的的功能，有有效利用现现有的资源源。IT技术创造股东价价值。确保业务运运作和企业业策略的一一致性。流程管理的的核心流程管理核核心是从流流程角度出出发，关注注流程是否否增值,籍籍此建立一一套统一标标准的企业业管理体系系强调思考与与持续改善善的哲理每个人应思思考自己在在做什么？？思考自己为为什么要做做这项工作作？/增值值性做任何工作作都有一个个流程？当前工作流流程存不存存在问题？？/效率性性我们应该怎怎么做最有有效率？我们的做法法是否达到到目标整体体最优？如何清除不不增值、冗冗余、无效效率的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增值值，彻底的的思考很重重要怎么理解““增值”？？顾客愿意付付费的就是是增值的（（哈默）！！以顾客为导导向，对关关键流程（（不是岗位位或个人））建立绩效效指标。怎么知道哪哪些环节是是“增值””的？客户服务部部：抱歉，，您打错部部门了，我我帮你转到到会计部。。会计部：对对不起，我我帮你转到到仓管部。。-仓管部：：抱歉，我我帮不上忙忙，找人事事部看看。。对不起…新时代的发发展对“科科层制管理理”提出挑挑战某客户查询询货款余额额第二部分企业流程设设计原则摘要要如何识别一一个流程如果一个流流程没有让让三个不同同岗位感到到很烦恼的的话，你就就不要把它它作为为一个流程程－－－哈默默博士流程管理与与其他管理理体系的关关系（1））“流程管理理”是“管管理丛林””中的一棵棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？？流程管理与与其他管理理体系的关关系（2））所有的管理理体系都从从不同的角角度，不同同的层面对对管理进行行切入，有有各自关注注焦点，各各以一套体体系为结果果，有着自自己的方法法、技术和和工具瓶颈管理－－－认识瓶瓶颈、识别别瓶颈、突突破瓶颈质量管理－－－重视质质量、分析析质量、保保证质量、、改善质量量流程管理－－－认识流流程、建立立流程、运运作流程、、优化流程程结果完善公司管管理流程管理的的主要工作作评价企业现现有的业务务流程状况况删减重复的的、未增值值的业务活活动疏通流程中中的瓶颈或或效率受制制点根据最佳实实践，修改改或重新设设计增值的的企业业务务流程流程管理的的涵盖范围围营运流程管理支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理如何评价现现有流程现有梳理流流程清单是是否完整？？流程描述述体系是否否完善？什么才是我我们需要的的流程？与与现有的流流程相比，，我们需要要在哪些地地方作出改改进？现有流程不不足之处的的根源是什什么？是战战略、是技技术、是组组织架构，，还仅仅是是流程本身身的问题？？现有流程如如果继续执执行下去，，将会造成成怎样的后后果？这些些后果中，，哪些是我我们的目标标，哪些又又是我们不不希望发生生的？如何设计未未来流程什么是行业业的最佳经经验？有哪哪些地方可可供我们从从其它地方方学习？未来流程是是否会为我我们提供更更多的管理理优势？根据成本效效益原则，，我们所设设计的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代价价相对于所所获取的管管理绩效过过大的现象象？在推行新流流程后，如如何在人员员转变、信信息技术、、组织架构构、绩效管管理上作出出相应的调调整？如何实现流流程的不断断改进与优优化？流程管理关关键成功因因素来自高层管管理者身体体力行的领领导与承诺诺客户至上的的目标拥有一套业业务综合方方案，涵盖盖并反映了了战略、人人员、流程程与技术之之间的相互互关系扩展了的经经营视野，，能延伸至至客户与供供应商，与与利益相关关方建立起起合作关系系需要有普通通员工的的的积极参与与，他们要要运用他们们各自的思思想，并作作出承诺注重运行结结果的思维维流程设计应应遵循的原原则要从工作的的目标而非非工作的过过程出发，，定义岗位位职责工作目标是是可衡量的的只有达到预预期的工作作目标，工工作过程才才是有意义义的如果只考虑虑工作过程程中的活动动，最多只只能简化现现有的过程程剔除对内部部客户和外外部客户不不增值的活活动使企业对内内部和外部部客户反应应速度加快快在工作的过过程当中设设置质量检检查机制质量控制是是工作过程程的一个部部分，只有有工作的成成果符合质质量标准，，工作才告告完成对于任何工工作，在工工作过程中中发现质量量问题比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高质量的产产品是做出出来的，而而不是检验验出来的流程设计应应遵循的原原则使决策点尽尽可能靠近近需进行决决策的“点点”做出在决策点和和实际工作作点之间的的时间延迟迟会导致工工作进程的的停止，造造成成本增增加部门之间的的沟通、决决策和问题题的解决应应在直接参参与作业的的层面进行行凡事汇报给给部门领导导，由部门门的领导进进行沟通和和解决问题题的方式导导致时间浪浪费和企业业成本增加加部门领导对对具体问题题的了解比比基层人员员少部门领导应应该利用其其经验给出出适当的建建议，而不不是替基层层人员做出出决定反复的上下下沟通可能能会带来信信息的失真真流程设计应应遵循的原原则尽可能使同同一个人完完成一项完完整的工作作（职责完完整性原则则）完整的工作作增加员工工的工作积积极性和成成就感完整的工作作使得对员员工的绩效效评价有可可衡量的依依据由一个人完完成一项完完整的工作作减少了交交接和重复复工作在工作过程程中尽量减减少交接的的次数工作过程中中的交接对对工作的结结果不增加加价值大多数的工工作过程中中的问题是是由交接引引起的大多数的工工作交接引引起扯皮的的现象，导导致时间延延迟流程设计应应遵循的原原则在工作过程程中建立绩绩效考核机机制对工作效果果的评价和和反馈以及及必要的纠纠正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作过过程的内在在激励机制制不能单纯依依赖外在的的激励机制制，内在的的激励机制制更有效果果内在的激励励机制可以以减少外在在的对工作作过程的监监控流程设计应应遵循的原原则尽可能将组组织的目标标分解到基基层将工作结果果尽可能量量化，以增增强员工的的时间和成成本观念对基层员工工授权，以以增强员工工的责任感感减少工作过过程中的非非工作时间间工作过程的的等待时间间是一种浪浪费流程设计应应遵循的原原则识别不增值值的工作过过程不增值的工工作并非不不重要的工工作对不增值的的工作过程程进行判断断设计有效的的手段，尽尽可能将企企业的资源源从不增值值的工作中中解放出来来明确定义职职责、相互互关系和工工作的协作作关系打破………建立………建立…并并且…实用原则简明原则流程一定要要看的懂流程一定要要分的清流程一定要要学的会流程一定要要用的着流程一定要要走得通无边境原则加强合作是流流程设计的作作用加强互动是流流程设计的功功能加强协商是流流程设计的优优势加强参与是流流程设计的特特点流程设计原则则总结第三部分企业流程设计计要素摘要要企业流程管理理的要素战略导向流程策略持续优化及时整改搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路流程管理的总总体思路识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程搭建流程管理理体系步骤关键工具关键流程识别别矩阵关键流程责任任签证表流程一般问题题诊断表流程五因素对对比分析表关键流程改进进建议表流程关键控制制点责任签证证表流程管理体系表搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路流程管理开始始于整体地观观察公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流程程全貌，建立立流程清单识别流程、建建立流程清单单的工作路线线合理划分出流流程清单的章章、节、流程程名和标号各部门组织，，识别本部门门领导或参与与的流程对各部门主管管和骨干、流流程专管人员员进行流程概概念培训流程专管人员员整合清理各部门主管确确认，提交流流程专管人员员形成流程清单流程设计的层层级结构企业的流程一一般分为三级级:一级流程------核核心业务流程程。二级流程------主主营业务流程程三级流程------日日常工作流程程企业流程也可可以从价值链链的角度划分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心业务流程:市场定位识别别流程;新产品开发流流程生产作业流程程产品销售流程程售后服务流程程市场拓展流程程绩效管理流程程计划与预算管管理流程品质控制流程程示例市场定位识别别流程售后服务流程程新产品开发流流程产品销售流程程生产作业流程程市场拓展流程程绩效管理流程程质量控制流程程计划与预算管管理流程经营流程支持流程流程设计的理理念推式管理VS拉式管管理组织决定流程程VS流流程决定组织织流程设计的三三对主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整体策略自上上而下创造顾客价值值自下而上既需不断沟通通又要坚定不不移即要很快付诸诸实施又要不不断变革管理/业务人人员是合作者者，因为他们们推动流程企业的发展、、客户的需求求是无止境的的，导致变革革将也是无止止境的管理/业务人人员是阻碍者者，因为流程程也许会改变变他们已经习习惯的方式设计的流程应应当尽快付诸诸实施，而且且应该坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各各职能部门和和业务单元有有密切关系，，须藉各部门门间的紧密协协调，以达到到管理功能的的目标业务职能与业业务流程之间间的关系业务职能与业业务流程之间间的关系用适当的业务务控制满足并并超越客户现现在和将来的的服务期望（（如,增加加项目的一次次性成功率，，与客户合作作或参与产品品设计）缩短业务处理理时间，增加加业务机会，，超越客户需需求，降低成成本，提高质质量（如,缩缩短付款单单据处理时间间及服务和交交付时间）降低资源消耗耗，争取竞争争机遇（如,降低每次次付款和发票票处理的成本本，进行采购购合并，增加加折扣）良好的流程设计可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度会会远远超出传传统削减成本本的做法。质量成本时间通过适当的关关键控制点的的设立来降低低营运风险风险风险、成本、、速度和质量量的优化和控控制业务职能与业业务流程之间间的关系搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路关键流程的筛筛选方法采用漏斗的原原理逐步筛选选出关键流程程核心流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改改进建议重要性关键流程的筛筛选方法12345绩效表现2345绩效表现重要行矩阵准备程度关键流程的筛筛选方法12345需求程度2345需求程度准备程度矩阵阵搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路优化关键流程程可分为三个个层次优异流程应具具备使价值最大化化而使浪费最最小化有记录下来的的设计简单且灵活注重压缩时间间与其他流程有有清晰的链接接提供实时反馈馈注重客户并对对用户优惠Process流程流程程优优化化的的五五条条原原则则要创创新新,不不要要重重复复流程程结结果果创创造造价价值值优秀秀流流程程需需要要优优秀秀拥拥有有者者致力力于于高高价价值值的的流流程程考核核什什么么就就得得到到什什么么搭建建流流程程管管理理体体系系识别别关关键键流流程程优化化关关键键流流程程落实实关关键键流流程程业务务变变化化程程度度潜在在收收益益面面流程程管管理理的的总总体体思思路路第七七部部分分流程程管管理理与与信信息息化化建建设设摘要要北美美福福特特汽汽车车公公司司应付付帐帐款款部部门门业业务务流流程程重重组组2/3的的汽汽车车部部件件从从外外部部供供应应商商采采购购部门门员员工工总总数数500多多人人计划划裁裁员员20%，，最最后后不不超超过过400人人ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（1/7））ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（2/7））与日日本本马马自自达达公公司司的的比比较较（Benchmarking））福特特占占有有马马自自达达公公司司22%股股份份应付付帐帐款款部部门门只只有有5人人500：：5>>规规模模上上的的差差异异ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（3/7））采购购部部供应应商商应付付帐帐款款部部门门仓库库采购购订订单单副副本本采购购订订单单货物物收货货单单发票票付款款ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（4/7））采购购部部供应应商商应付付帐帐款款部部门门仓库库发送送采采购购订订单单电电子子数数据据货物物收货货确确认认电子子付付款款采购购订订单单中央央数数据据库库ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（5/7））业务务重重组组的的成成果果过去去：：应付付帐帐款款部部门门需需核核查查订订单单副副本本、、收收货货单单、、发发票票中中的的14项项数数据据是是否否相相符符才才能能付付款款，，三三证证核核查查化化费费了了大大量量人人力力和和时时间间。。现在在：：只需需从从中中央央数数据据库库中中查查询询三三项项数数据据：：零零部部件件名名称称、、数数量量、、供供应应商商代代码码即即可可决决定定付付款款。。ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（6/7））业务务重重组组的的成成果果过去：应付帐款款部门员员工500多人人，计划划裁员20%。。现在：应付帐款款部门员员工125人，，实际裁裁员75%。ERP应应用的一一个经典典案例（（7/7）业务重组组的成果果过去：订单与收收货单难难以吻合合，原因因诸多，，付款不不能及时时准确，，物料管管理工作作复杂，，财务与与业务数数据难以以一致。。现在：订单与收收货单自自然吻合合，付款款准确，，财务与与业务数数据完全全一致，，物料管管理工作作规范与与简化。。流程提升升的新思思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求求流程A流程B

部门

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部门客户需求求流程维护护和优化化体系整理信息息质量评审审标杆对比比明确范围围明确责任任制定目标标制定措施施正式发布布效果跟踪踪纳入文件件顾客评价价信息流程失效效和缺陷陷信息发现问题题和原因因识别需要要优化流流程标杆借鉴鉴发现改进进途径确定流程程优化的优先级级流程所有有者流程管理理部门明确的优优化目标标如响应时时间、成成本降低低等采取针对对性优化化策略设计新流流程经过流程程审批、、程序更更改后，，正式发发布实施施将更改后后的流程程纳入文文件体系系保持跟踪踪，审查查实施效效果如没有达达到目标标，要分分析原因因并重新新优化流程优化化是一个个持续不不断的过过程设计好新新流程之之后，需需要建立立一整套套流程的的维护和和管理体体系来保保证流程程能够按照照设计的的要求运运作，并能够够实现持续改进进。确定流程程所有者者及其职职责确定流程程管理部部门及其其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理理的前提提是：确确定流程程所有者者，有专专人对规规定范围围内的流流程负责责；有专专门组织织担负起起对整个个流程的的管理和和协调。。这样，整整个企业业业务流流程就处处于企业业的检查查、控制制、协调调和改进进的管理理体系之之下。确定流程程所有者者及其职职责部门内流流程（多多个岗位位）部门间流流程（多多个部门门）流程质量量最大的的隐患是是流程所有有者不明明确，特别是是涉及多多个部门门的流程程企业流程程所有者者、设计者和和决策者者企业跨部部门流程程所有者者、设计者和和执行者者部门流程程所有者者、设计者和和执行者者公司总裁裁相关副总总裁部门总经经理职责：明明确流程程目标；；设计规规定范围围内的流流程；确确定流程程界限；；协调流流程接口口；确定定子流程程并指指定所有有者；监监督流程程的运行行效果；；持续改改进流程程。流程管理理部门及及其职责责企业流程程管理应应纳入公公司的日日常管理理，需要要有部门门专门担担负起流流程管理理的职责责。记录流程程运行状状态流程质量量审核组织流程程质量评评审组织流程程优化的的实施日常工作作重要工作作组织和协协调工作作获取顾客客对流程程的评价价信息分析流程程的失效效和缺陷陷信息（（业务人人员、部部门需要要向流程程管理部部门提交交“流程程失效和和缺陷信信息报告告”）是一种流流程运行行的跟踪踪工作，，是流程程管理部部门的流流程控制制工作审核内容容包括：：流程所所有者执执行流程程的符合合性，流流程运行行的有效效性流程质量量评审是是依据企企业流程程设计原原则，审审查流程程设计是是否符合合各个原原则企业对新新的流程程设计和和每一次次流程优优化都要要进行质质量评审审(跨部部门流程程)，部部门内部部流程报报备企业要将将流程优优化纳入入公司的的日常工工作范围围，需要要定期评评估流程程并实施施优化（（跨部门门流程））或者提提出整改改意见（（部门内内流程））流程管理理部门应应作为流流程优化化工作的的组织者者、协调调者流程体系系规划流程的改改进突破破点：ESIA清除———Eliminate简化———Simply整合———Integrate自动化———Automate清除删除无附附加价值值的步骤骤。过度控控制制重叠环环节节等待时时间间简化所有有过于复复杂的环环节。形式程序沟通渠渠道道简化结合企业业特色，，设计目目标流程程整合集成功功能能，理理顺流流程程过程程职责部门客户供应商商运用先先进进的信信息息技术术加加速流流程运运转，，提提高流流程程运行行质量量：：数据收收集集数据传传输输数据分分析析自动化结合企企业特特色，，设计计目标标流程程清除简简化整整合自自动化化过量生生产表表格工工作乏乏味工工作等待时时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通通顾顾客客数数据据传送送加工技技术术供供应应商数数据分分析库存流流程程缺陷/失误误问问题题区域域重复转换格格式检验协调系统优优化的的方法法流程描描述体体系的的优化化对于流流程描描述来来说，，第一一步并并不是是要确确定具具体的的流程程描述述方法法，而而是要要设计计流程程的总总体描描述策策略。。职能域域业务流流程业务流流程业务流流程描述策策略1这种描描述方方法通通常会会导致致缺少少高阶阶流程程的优优化，，且容容易陷陷入细细节之之中。。描述策策略2基于价价值链链的高高阶流流程图图每个高高阶流流程的的描述述每个高高阶流流程的的描述述业务流流程/活动动业务流流程/活动动业务流流程/活动动业务流流程/活动动这种描描述方方法采采用全全局思思考、、逐步步细化化的策策略，，有利利于实实现由由整体体到局局部，，由宏宏观到到微观观的流流程优优化全局思思考，，局部部演进进原则1：描描述流流程时时，不不要过过早地地陷入入细节节之中中，应应有全全局思思考的的观念念。我们应应该知知道““盲人人摸象象”的的故事事———对企企业来来说，，仅有有局部部的细细节信信息，，而缺缺乏全全局的的“地地图””时，，人们们难以以管理理好企企业，，更不不用说说改进进一个个企业业。由由此可可以将将企业业流程程和行行为划划分为为多个个层次次：企业系系统域（DM））域过程程（DP）业务流流程（（BP）/企业业活动动（EA））企业战略/目标标企业高阶流流程描描述由多个个域构构成每一个个高阶阶流程程（域域）的的具体体描述述每个域域由多多个域过程程构成成域过程程的细细节描描述每个域域过程程由多多个业业务流流程或或企业业活动动构成成战略思思考全局关关注局部关关注细节关关注不同层层次，，描述述各有有不同同原则2：画画流程程时，，针对对不同同层次次的描描述，，应采采取不不同的的描述述方法法，使使其适适合该该层次次特定定的需需要。。一般来讲，，描述流程程时，层次次数可取为为3，太多多的层次划划分常会造造成复杂性性，且并不不十分必要要。描述方法目标以域为核心心的高阶流流程以域过程为为核心的域域描述以业务流程程/企业活活动为核心的域域过程描述述借鉴价值链链等方法对组织中最最为关键的的跨部门活活动及其与与外部顾客客之间的界界面有清晰晰、全面的的整体了解解辅助描述高阶流程和和部门（业业务主体））矩阵可采用SIPOC流流程图方法法在一张简单单的图中描描述出一组组跨越部门门界限的活活动。保持持对一个域域的全景视视角。域过程和责责任人矩阵阵可采用流程程图、EPC以及多多视图维度度等描述方方法展示一个域域过程的具具体执行过过程。必要要时，还可可以对其子子业务流程程进行进一一步细化描描述。业务流程/企业活动动和责任人人矩阵以“域过程程”为核心心的“域””描述示例例本项目中采采用SIPOC流程程图方法描描述二级流流程图，SIPOC的名字来来自于5个个元素的首首字母：供应商（Supplier)：可以是外部部或内部。。向域提供供关键信息息，材料或或其他资源源的人或群群体；输入物（Input)：供应商提供供的东西；；流程（Process)：在该域中，，使输入物物发生改变变的一组步步骤，每个个步骤就是是一个域过过程；输出物（Output)：该域的最终终产品；顾客（Customer)：：接受输出物物的人、群群体或其他他域。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原则：：每个域过过程最终制制成“块状状图”，为为防止细节节过多，域域过程应限限制在4-10个。。图中“域过过程”包括括：接订单单、选择/采购部件件，按订单单生产以及及按订单送送货。产品供应的的SIPOC图例以“业务流流程/企业业活动”为为核心的““域过程””描述在业务流程程描述层次次，我们采采用当前的的流程描述述方法。下图是一个个跨功能流流程图的示示例。这里里，也需要要进一步确确认业务流流程/企业业活动和责责任人的矩矩阵，方法法同域过程程和责任矩矩阵类似，，只是更加加细化。警惕IT黑黑洞——IT导致企企业转变的的五个层次次局部运用内部集成———减少内内部自动化化孤岛内部业务流流程重新设设计——重重新设计不不一定导致致IT运用用经营网络重重新设计经营范围重重新设计“ChangeChallengesBringstheChance”变革挑战、、迎接机遇遇欢迎进一步步沟通与交交流联系人人专家顾问木木子电子信箱E-mail:Lee.peg@9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:08:1401:08:1401:081/5/20231:08:14AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:08:1401:08Jan-2305-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。01:08:1401:08:1401:08Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2301:08:1401:08:14January5,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。05一月20231:08:14上午01:08:141月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:08上上午午1月月-2301:08Jan