xxx管理咨询公司流程管理

李学军流程管理2005-8-6广州佩格管理咨询有限公司目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一一部部分分流程程与与流流程程管管理理概概述述摘要要什么么是是流流程程Hammer定定义义：：流程程就就是是一一组组能能够够一一起起为为客客户户创造造价价值值的相互互关关联联的活动动进进程程。首先先，，流流程程是是一一组组活活动动，，而而非非一一个个单单独独的的活活动动。。其次次，，流流程程是是一一组组能能够够创创造造价价值值的的活活动动。。ISO9000定定义义：：流程程就就是是一一组组将将输输入入转转化化为为输输出出的的活动动进进程程。流程程的的组组成成要要素素和和特特点点流程程的的六六要要素素：：输输入入的的资资源源，，活活动动，，活活动动的的相相互互作作用用（（结结构构））输输出出的的结结果果，，顾顾客客，，价价值值流程程的的特特点点：：目目标标性性————有有明明确确的的输输出出（（目目标标或或任任务务））相相关关性性————流流程程的的活活动动是是互互相相关关联联的的动动态态性性————流流程程中中的的活活动动具具有有时时序序关关系系层次性———活动动中又有有子流程程结结构构性———有串联联，并链链，反馈馈等结构构输入资源源输出结果果若干活动动我满意，，因为流流程为我创造造了价值值思考流程与程程序的区区别？什么是流流程管理理通过对企业管理理构成要素素（活动动、过程程、资源源）进行行改善分分析，建建立强化化的持续续改善机机制，使使之与与与今天企企业所面面临的外外部环境境和内部部环境相相吻合管理技术术市场变化化企业管理理改善企业在不不同阶段段流程管管理的特特点随着企业业的成长长，他们们面临一一轮接一一轮的挑挑战，不不同的规规模，不不同的任任务决定定着他们们在管理理上的体体现出不不同的特特点。。。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵灵活，没没有标准准的流程程，没有有内部控控制机制制。开始建立立标准的的流程和和内部控控制机制制。有成熟和和规范流流程和政政策。有大量的的政策，，出现官官僚主义义和效率率降低。。企业必须须面对平平衡效率率和控制制的挑战战从进入成成长期开开始，企企业会逐逐渐规范范流程，，完善信信息系统统和建立立各种内内部控制制的政策策。如果果不能很很好地把把握效率率和风险险控制，，企业就就会出现现一些问问题，如如：管理层和和工作人人员之间间缺乏沟沟通，管管理层不不能及时时发现在进行流流程优化化时，只只注重效效率，而而忽视内内部控制制，造成成管理层层对企业业的风险险缺乏有有力的监监控；流程过于于复杂，，没有建建立责任任机制；；管理层高高度集权权，造成成企业运运营缺乏乏效率；；盲目建设设信息系系统，造造成信息息系统不不能支持持业务战战略。如何在提提高效率率的同时时和有效效地控制制风险，，并建立立相应的的信息支支持系统统是一个个很大的的挑战。。现有管理理模式和和流程的的完整理理解、国国际先进进实践的的广泛借借鉴、差差距和差差距缩小小途径的的客观评评估、核核心改进进方面和和方向的的准确界界定…1、现有有管理模模式和流程的完整理理解2、国际际先进实实践的广广泛借鉴鉴

了解和分分析：是是怎样的的管理思思想，主主导了现现行流程程了解和勾勾勒：完完整的现现行流程程最佳实践践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距距和差距距缩小途途径的客客观评价价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心心改进方方面和方方向的准准确界定定核心管理理流程改改进的目目的流程管理理的价值值体现满足公司司治理的的要求；；降低操作作风险，，减少潜潜在地损损失；优化流程程设计，，提高工工作效率率；及时发现现流程中中的控制制弱点；；确保公司司策略得得以有效效地执行行；确保建立立和完善善职责分分离的机机制；改进信息息系统的的安全性性和可靠靠性；管理层得得以有效效的监督督和控制制企业运运作；及时收集集有价值值的信息息，为管管理层决决策提供供依据。。流程控制制的价值值体现满足和超超越客户户的期望望。建立顺畅畅的业务务流程；；提高运作作效率。。为什么要要进行流流程控制制明确职责责，建立立高效的的团队。。客户股东人员企业策略略业务运作作充分发挥挥IT技技术的功功能，有有效利用用现有的的资源。。IT技术术创造股东东价值。。确保业务务运作和和企业策策略的一一致性。。流程管理理的核心心流程管理理核心是是从流程程角度出出发，关关注流程程是否增增值,籍籍此建立立一套统统一标准准的企业业管理体体系强调思思考与与持续续改善善的哲哲理每个人人应思思考自自己在在做什什么？？思考自自己为为什么么要做做这项项工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一个个流程程？当前工工作流流程存存不存存在问问题？？/效效率性性我们应应该怎怎么做做最有有效率率？我们的的做法法是否否达到到目标标整体体最优优？如何清清除不不增值值、冗冗余、、无效效率的的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程程增值值，彻彻底的的思考考很重重要怎么理理解““增值值”？？顾客愿愿意付付费的的就是是增值值的（（哈默默）！！以顾客客为导导向，，对关关键流流程（（不是是岗位位或个个人））建立立绩效效指标标。怎么知知道哪哪些环环节是是“增增值””的？？客户服服务部部：抱抱歉，，您打打错部部门了了，我我帮你你转到到会计计部。。会计部部：对对不起起，我我帮你你转到到仓管管部。。-仓管管部：：抱歉歉，我我帮不不上忙忙，找找人事事部看看看。。对不起起…新时代代的发发展对对“科科层制制管理理”提提出挑挑战某客户户查询询货款款余额额第二部部分企业流流程设设计原原则摘要要如何识识别一一个流流程如果一一个流流程没没有让让三个个不同同岗位位感到到很烦烦恼的的话，，你就就不要要把它它作为为一个个流程程－－－－哈默默博士士流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（1））“流程管理理”是“管管理丛林””中的一棵棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？？流程管理与与其他管理理体系的关关系（2））所有的管理理体系都从从不同的角角度，不同同的层面对对管理进行行切入，有有各自关注注焦点，各各以一套体体系为结果果，有着自自己的方法法、技术和和工具瓶颈管理－－－认识瓶瓶颈、识别别瓶颈、突突破瓶颈质量管理－－－重视质质量、分析析质量、保保证质量、、改善质量量流程管理－－－认识流流程、建立立流程、运运作流程、、优化流程程结果完善公司管管理流程管理的的主要工作作评价企业现现有的业务务流程状况况删减重复的的、未增值值的业务活活动疏通流程中中的瓶颈或或效率受制制点根据最佳实实践，修改改或重新设设计增值的的企业业务务流程流程管理的的涵盖范围围营运流程管理支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造营销管理如何评价现现有流程现有梳理流流程清单是是否完整？？流程描述述体系是否否完善？什么才是我我们需要的的流程？与与现有的流流程相比，，我们需要要在哪些地地方作出改改进？现有流程不不足之处的的根源是什什么？是战战略、是技技术、是组组织架构，，还仅仅是是流程本身身的问题？？现有流程如如果继续执执行下去，，将会造成成怎样的后后果？这些些后果中，，哪些是我我们的目标标，哪些又又是我们不不希望发生生的？如何设计未未来流程什么是行业业的最佳经经验？有哪哪些地方可可供我们从从其它地方方学习？未来流程是是否会为我我们提供更更多的管理理优势？根据成本效效益原则，，我们所设设计的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代价价相对于所所获取的管管理绩效过过大的现象象？在推行新流流程后，如如何在人员员转变、信信息技术、、组织架构构、绩效管管理上作出出相应的调调整？如何实现流流程的不断断改进与优优化？流程管理关关键成功因因素来自高层管管理者身体体力行的领领导与承诺诺客户至上的的目标拥有一套业业务综合方方案，涵盖盖并反映了了战略、人人员、流程程与技术之之间的相互互关系扩展了的经经营视野，，能延伸至至客户与供供应商，与与利益相关关方建立起起合作关系系需要有普通通员工的的的积极参与与，他们要要运用他们们各自的思思想，并作作出承诺注重运行结结果的思维维流程设计应应遵循的原原则要从工作的的目标而非非工作的过过程出发，，定义岗位位职责工作目标是是可衡量的的只有达到预预期的工作作目标，工工作过程才才是有意义义的如果只考虑虑工作过程程中的活动动，最多只只能简化现现有的过程程剔除对内部部客户和外外部客户不不增值的活活动使企业对内内部和外部部客户反应应速度加快快在工作的过过程当中设设置质量检检查机制质量控制是是工作过程程的一个部部分，只有有工作的成成果符合质质量标准，，工作才告告完成对于任何工工作，在工工作过程中中发现质量量问题比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高质量的产产品是做出出来的，而而不是检验验出来的流程设计应应遵循的原原则使决策点尽尽可能靠近近需进行决决策的“点点”做出在决策点和和实际工作作点之间的的时间延迟迟会导致工工作进程的的停止，造造成成本增增加部门之间的的沟通、决决策和问题题的解决应应在直接参参与作业的的层面进行行凡事汇报给给部门领导导，由部门门的领导进进行沟通和和解决问题题的方式导导致时间浪浪费和企业业成本增加加部门领导对对具体问题题的了解比比基层人员员少部门领导应应该利用其其经验给出出适当的建建议，而不不是替基层层人员做出出决定反复的上下下沟通可能能会带来信信息的失真真流程设计应应遵循的原原则尽可能使同同一个人完完成一项完完整的工作作（职责完完整性原则则）完整的工作作增加员工工的工作积积极性和成成就感完整的工作作使得对员员工的绩效效评价有可可衡量的依依据由一个人完完成一项完完整的工作作减少了交交接和重复复工作在工作过程程中尽量减减少交接的的次数工作过程中中的交接对对工作的结结果不增加加价值大多数的工工作过程中中的问题是是由交接引引起的大多数的工工作交接引引起扯皮的的现象，导导致时间延延迟流程设计应应遵循的原原则在工作过程程中建立绩绩效考核机机制对工作效果果的评价和和反馈以及及必要的纠纠正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作过过程的内在在激励机制制不能单纯依依赖外在的的激励机制制，内在的的激励机制制更有效果果内在的激励励机制可以以减少外在在的对工作作过程的监监控流程设计应应遵循的原原则尽可能将组组织的目标标分解到基基层将工作结果果尽可能量量化，以增增强员工的的时间和成成本观念对基层员工工授权，以以增强员工工的责任感感减少工作过过程中的非非工作时间间工作过程的的等待时间间是一种浪浪费流程设计应应遵循的原原则识别不增值值的工作过过程不增值的工工作并非不不重要的工工作对不增值的的工作过程程进行判断断设计有效的手手段，尽可能能将企业的资资源从不增值值的工作中解解放出来明确定义职责责、相互关系系和工作的协协作关系打破……建立……建立…并且且…实用原则简明原则流程一定要看看的懂流程一定要分分的清流程一定要学学的会流程一定要用用的着流程一定要走走得通无边境原则加强合作是流流程设计的作作用加强互动是流流程设计的功功能加强协商是流流程设计的优优势加强参与是流流程设计的特特点流程设计原则则总结第三部分企业流程设计计要素摘要要企业流程管理理的要素战略导向流程策略持续优化及时整改搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路流程管理的总总体思路识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程搭建流程管理理体系步骤关键工具关键流程识别别矩阵关键流程责任任签证表流程一般问题题诊断表流程五因素对对比分析表关键流程改进进建议表流程关键控制制点责任签证证表流程管理体系表搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路流程管理开始始于整体地观观察公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流程程全貌，建立立流程清单识别流程、建建立流程清单单的工作路线线合理划分出流流程清单的章章、节、流程程名和标号各部门组织，，识别本部门门领导或参与与的流程对各部门主管管和骨干、流流程专管人员员进行流程概概念培训流程专管人员员整合清理各部门主管确确认，提交流流程专管人员员形成流程清单流程设计的层层级结构企业的流程一一般分为三级级:一级流程------核核心业务流程程。二级流程------主主营业务流程程三级流程------日日常工作流程程企业流程也可可以从价值链链的角度划分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心业务流程:市场定位识别别流程;新产品开发流流程生产作业流程程产品销售流程程售后服务流程程市场拓展流程程绩效管理流程程计划与预算管管理流程品质控制流程程示例市场定位识别别流程售后服务流程程新产品开发流流程产品销售流程程生产作业流程程市场拓展流程程绩效管理流程程质量控制流程程计划与预算管管理流程经营流程支持流程流程设计的理理念推式管理VS拉式管理组织决定流程程VS流程决定组织织流程设计的三三对主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整体策略自上上而下创造顾客价值值自下而上既需不断沟通通又要坚定不不移即要很快付诸诸实施又要不不断变革管理/业务人人员是合作者者，因为他们们推动流程企业的发展、、客户的需求求是无止境的的，导致变革革将也是无止止境的管理/业务人人员是阻碍者者，因为流程程也许会改变变他们已经习习惯的方式设计的流程应应当尽快付诸诸实施，而且且应该坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各各职能部门和和业务单元有有密切关系，，须藉各部门门间的紧密协协调，以达到到管理功能的的目标业务职能与业业务流程之间间的关系业务职能与业业务流程之间间的关系用适当的业务务控制满足并并超越客户现现在和将来的的服务期望（（如,增加项目的一一次性成功率率，与客户合合作或参与产产品设计）缩短业务处理理时间，增加加业务机会，，超越客户需需求，降低成成本，提高质质量（如,缩短付款单据据处理时间及及服务和交付付时间）降低资源消耗耗，争取竞争争机遇（如,降低每次付款款和发票处理理的成本，进进行采购合并并，增加折扣扣）良好的流程设计可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度会会远远超出传传统削减成本本的做法。质量成本时间通过适当的关关键控制点的的设立来降低低营运风险风险风险、成本、、速度和质量量的优化和控控制业务职能与业业务流程之间间的关系搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路关键流程的筛筛选方法采用漏斗的原原理逐步筛选选出关键流程程核心流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改改进建议重要性关键流程的筛筛选方法12345绩效表现2345绩效表现重要行矩阵准备程度关键流程的筛筛选方法12345需求程度2345需求程度准备程度矩阵阵搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路优化关键流程程可分为三个个层次优异流程应具具备使价值最大化化而使浪费最最小化有记录下来的的设计简单且灵活注重压缩时间间与其他流程有有清晰的链接接提供实时反馈馈注重客户并对对用户优惠Process流程流程优化的五五条原则要创新,不要要重复流程结果创造造价值优秀流程需要要优秀拥有者者致力于高价值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路第七部分流程管理与信信息化建设摘要要北美福特汽汽车公司应付帐款部部门业务流流程重组2/3的汽汽车部件从从外部供应应商采购部门员工总总数500多人计划裁员20%，最最后不超过过400人人ERP应用用的一个经经典案例（（1/7））ERP应用用的一个经经典案例（（2/7））与日本马自自达公司的的比较（Benchmarking））福特占有马马自达公司司22%股股份应付帐款部部门只有5人500：5>>规模模上的差异异ERP应用用的一个经经典案例（（3/7））采购部供应商应付帐款部部门仓库采购订单副副本采购订单货物收货单发票付款ERP应用用的一个经经典案例（（4/7））采购部供应商应付帐款部部门仓库发送采购订订单电子数数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库库ERP应用用的一个经经典案例（（5/7））业务重组的的成果过去：应付帐款部部门需核查查订单副本本、收货单单、发票中中的14项项数据是否否相符才能能付款，三三证核查化化费了大量量人力和时时间。现在：只需从中央央数据库中中查询三项项数据：零零部件名称称、数量、、供应商代代码即可决决定付款。。ERP应用用的一个经经典案例（（6/7））业务重组的的成果过去：应付帐款部部门员工500多人人，计划裁裁员20%。现在在：：应付付帐帐款款部部门门员员工工125人人，，实实际际裁裁员员75%。。ERP应应用用的的一一个个经经典典案案例例（（7/7））业务务重重组组的的成成果果过去去：：订单单与与收收货货单单难难以以吻吻合合，，原原因因诸诸多多，，付付款款不不能能及及时时准准确确，，物物料料管管理理工工作作复复杂杂，，财财务务与与业业务务数数据据难难以以一一致致。。现在在：：订单单与与收收货货单单自自然然吻吻合合，，付付款款准准确确，，财财务务与与业业务务数数据据完完全全一一致致，，物物料料管管理理工工作作规规范范与与简简化化。。流程程提提升升的的新新思思路路部门门部门门部门门部门门部门门流程程A流程程B客户户需需求求流程A流程B

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部门门客户户需需求求流程程维维护护和和优优化化体体系系整理理信信息息质量量评评审审标杆杆对对比比明确确范范围围明确确责责任任制定定目目标标制定定措措施施正式式发发布布效果果跟跟踪踪纳入入文文件件顾客客评评价价信信息息流程程失失效效和和缺缺陷陷信信息息发现现问问题题和和原原因因识别别需需要要优优化化流流程程标杆杆借借鉴鉴发现现改改进进途途径径确定定流流程程优优化化的优优先先级级流程程所所有有者者流程程管管理理部部门门明确确的的优优化化目目标标如响响应应时时间间、、成成本本降降低低等等采取取针针对对性性优优化化策策略略设计计新新流流程程经过过流流程程审审批批、、程程序序更更改改后后，，正正式式发发布布实实施施将更更改改后后的的流流程程纳纳入入文文件件体体系系保持持跟跟踪踪，，审审查查实实施施效效果果如没没有有达达到到目目标标，，要要分分析析原原因因并并重重新新优优化化流程程优优化化是是一一个个持持续续不不断断的的过过程程设计计好好新新流流程程之之后后，，需需要要建建立立一一整整套套流流程程的的维维护护和和管管理理体体系系来来保保证证流流程程能够够按按照照设设计计的的要要求求运运作作，并并能能够够实实现现持续续改改进进。确定定流流程程所所有有者者及及其其职职责责确定定流流程程管管理理部部门门及及其其职职责责流程质量评审流程维护、优化循环流程程管管理理的的前前提提是是：：确确定定流流程程所所有有者者，，有有专专人人对对规规定定范范围围内内的的流流程程负负责责；；有有专专门门组组织织担担负负起起对对整整个个流流程程的的管管理理和和协协调调。。这样样，，整整个个企企业业业业务务流流程程就就处处于于企企业业的的检检查查、、控控制制、、协协调调和和改改进进的的管管理理体体系系之之下下。。确定定流流程程所所有有者者及及其其职职责责部门门内内流流程程（（多多个个岗岗位位））部门门间间流流程程（（多多个个部部门门））流程程质质量量最最大大的的隐隐患患是是流程程所所有有者者不不明明确确，特特别别是是涉涉及及多多个个部部门门的的流流程程企业业流流程程所所有有者者、、设计计者者和和决决策策者者企业业跨跨部部门门流流程程所所有有者者、、设计计者者和和执执行行者者部门门流流程程所所有有者者、、设计计者者和和执执行行者者公司司总总裁裁相关关副副总总裁裁部门门总总经经理理职责责：：明明确确流流程程目目标标；；设设计计规规定定范范围围内内的的流流程程；；确确定定流流程程界界限限；；协协调调流流程程接接口口；；确确定定子子流流程程并并指指定定所所有有者者；；监监督督流流程程的的运运行行效效果果；；持持续续改改进进流流程程。。流程管理理部门及及其职责责企业流程程管理应应纳入公公司的日日常管理理，需要要有部门门专门担担负起流流程管理理的职责责。记录流程程运行状状态流程质量量审核组织流程程质量评评审组织流程程优化的的实施日常工作作重要工作作组织和协协调工作作获取顾客客对流程程的评价价信息分析流程程的失效效和缺陷陷信息（（业务人人员、部部门需要要向流程程管理部部门提交交“流程程失效和和缺陷信信息报告告”）是一种流流程运行行的跟踪踪工作，，是流程程管理部部门的流流程控制制工作审核内容容包括：：流程所所有者执执行流程程的符合合性，流流程运行行的有效效性流程质量量评审是是依据企企业流程程设计原原则，审审查流程程设计是是否符合合各个原原则企业对新新的流程程设计和和每一次次流程优优化都要要进行质质量评审审(跨部门流流程)，部门内内部流程程报备企业要将将流程优优化纳入入公司的的日常工工作范围围，需要要定期评评估流程程并实施施优化（（跨部门门流程））或者提提出整改改意见（（部门内内流程））流程管理理部门应应作为流流程优化化工作的的组织者者、协调调者流程体系系规划流程的改改进突破破点：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化———Automate清除删除无附附加价值值的步骤骤。过度控控制制重叠环环节节等待时时间间简化所有有过于复复杂的环环节。形式程序沟通渠渠道道简化结合企业业特色，，设计目目标流程程整合集成功功能能，理理顺流流程程过程程职责部门客户供应商商运用先先进进的信信息息技术术加加速流流程运运转，，提提高流流程程运行行质量量：：数据收收集集数据传传输输数据分分析析自动化结合企业业特色，，设计目目标流程程清除简简化整整合合自自动化过量生产产表表格工工作乏乏味味工作等待时间间程程序团团队数数据据采集运输沟沟通通顾顾客数数据传传送加工技技术术供供应商数数据据分析库存流流程程缺陷/失失误问问题区区域重复转换格式式检验协调系统优化化的方法法流程描述述体系的的优化对于流程程描述来来说，第第一步并并不是要要确定具具体的流流程描述述方法，，而是要要设计流流程的总总体描述述策略。。职能域业务流程程业务流程程业务流程程描述策略略1这种描述述方法通通常会导导致缺少少高阶流流程的优优化，且且容易陷陷入细节节之中。。描述策略略2基于价值值链的高高阶流程程图每个高阶阶流程的的描述每个高阶阶流程的的描述业务流程程/活动动业务流程程/活动动业务流程程/活动动业务流程程/活动动这种描述述方法采采用全局局思考、、逐步细细化的策策略，有有利于实实现由整整体到局局部，由由宏观到到微观的的流程优优化全局思考考，局部部演进原则1：：描述流流程时，，不要过过早地陷陷入细节节之中，，应有全全局思考考的观念念。我们应该该知道““盲人摸摸象”的的故事———对企企业来说说，仅有有局部的的细节信信息，而而缺乏全全局的““地图””时，人人们难以以管理好好企业，，更不用用说改进进一个企企业。由由此可以以将企业业流程和和行为划划分为多多个层次次：企业系统统域（DM）域过程（（DP）业务流程程（BP）/企企业活动动（EA）企业战略/目目标企业高阶流程程描述由多个域域构成每一个高高阶流程程（域））的具体体描述每个域由由多个域过程构构成域过程的的细节描描述每个域过过程由多多个业务务流程或或企业活活动构成成战略思考考全局关注注局部关注注细节关注注不同层次次，描述述各有不不同原则2：：画流程程时，针针对不同同层次的的描述，，应采取取不同的的描述方方法，使使其适合合该层次次特定的的需要。。一般来讲讲，描述述流程时时，层次次数可取取为3，，太多的的层次划划分常会会造成复复杂性，，且并不不十分必必要。描述方法法目标以域为核核心的高高阶流程程以域过程程为核心心的域描描述以业务流流程/企企业活动动为核心的的域过程程描述借鉴价值值链等方方法对组织中中最为关关键的跨跨部门活活动及其其与外部部顾客之之间的界界面有清清晰、全全面的整整体了解解辅助描述述高阶流程程和部门门（业务务主体））矩阵可采用SIPOC流程程图方法法在一张简简单的图图中描述述出一组组跨越部部门界限限的活动动。保持持对一个个域的全全景视角角。域过程和和责任人人矩阵可采用流流程图、、EPC以及多多视图维维度等描描述方法法展示一个个域过程程的具体体执行过过程。必必要时，，还可以以对其子子业务流流程进行行进一步步细化描描述。业务流程程/企业业活动和和责任人人矩阵以“域过过程”为为核心的的“域””描述示示例本项目中中采用SIPOC流程程图方法法描述二二级流程程图，SIPOC的名名字来自自于5个个元素的的首字母母：供应商（（Supplier)：可以是外外部或内内部。向向域提供供关键信信息，材材料或其其他资源源的人或或群体；；输入物（（Input)：供应商提提供的东东西；流程（Process)：在该域中中，使输输入物发发生改变变的一组组步骤，，每个步步骤就是是一个域域过程；；输出物物（Output)：该域的的最终终产品品；顾客（（Customer)：：接受输输出物物的人人、群群体或或其他他域。。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原原则：：每个个域过过程最最终制制成““块状状图””，为为防止止细节节过多多，域域过程程应限限制在在4-10个。。图中““域过过程””包括括：接接订单单、选选择/采购购部件件，按按订单单生产产以及及按订订单送送货。。产品供应的的SIPOC图例以“业务流流程/企业业活动”为为核心的““域过程””描述在业务流程程描述层次次，我们采采用当前的的流程描述述方法。下图是一个个跨功能流流程图的示示例。这里里，也需要要进一步确确认业务流流程/企业业活动和责责任人的矩矩阵，方法法同域过程程和责任矩矩阵类似，，只是更加加细化。警惕IT黑黑洞——IT导致企企业转变的的五个层次次局部运用内部集成——减少内部自自动化孤岛岛内部业务流流程重新设设计——重新设计不不一定导致致IT运用经营网络重重新设计经营范围重重新设计“ChangeChallengesBringstheChance”变革挑战、、迎接机遇遇欢迎进一步步沟通与交交流联系人人专家顾问木木子电子信箱E-mail:Lee.peg@9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2023/1/52023/1/5Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2023/1/52023/1/52023/1/51/5/20231:08:09AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2023/1/52023/1/52023/1/5Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。2023/1/52023/1/