QM第三讲竞争性比较

第三讲竞争性比较主要内容1.竞争性比较概述2.竞争性比较的指标3.竞争性比较的对象导入案例安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们也能满足顾客的需求，它们也能获取相当的利润。然而，要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而必须瞄准那10%的世界一流的企业。实施竞争性比较能确保企业的持续改善和不断优化。

简单地说，竞争性比较就是标杆管理（基准分析法），榜样可以是同行业的，也可以是其他行业的，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所......第1节竞争性比较概述1、竞争性比较的背景市场需求：顾客在一定的市场环境下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。顾客需求：顾客的需求、意见、感知和要求。市场需求是顾客需求在市场范围内的体现。产品经济时代，产品供不应求，人们以农产品作为经济提供品满足他们生存的需要。商品经济时代，商品日渐丰富，顾客需求开始变得苛刻起来，商品质量和技术含量的提升引起他们的关注，这一时期主要以工业产品作为主要经济提供品来满足他们生存和安全等较低层次的需要。服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足它们需求的主要经济提供品。体验经济时代，随着社会生产力水平、顾客收入水平的不断提高，他们的需求层次有了进一步的升华，产品和服务作为提供品已不能满足人们享受和发展的需要。马斯洛，1943年，《人类动机的理论》“需要层次”论。

顾客需求的技术性定义是指利用一套标准的、规范的及循环的方法来获得顾客偏好并予以排序，进而设计产品与服务。市场的要素包括：当前的顾客竞争对手竞争对手的顾客潜在的竞争对手潜在的顾客顾客和竞争对手是提供市场信息的重要来源。公司使命战略规划战略质量规划市场竞争压力顾客需求必备需求(Must-beRequirement)单向需求(0ne-dimensionalRequirement)吸引需求(AttractiveRequirement)怎样获取质量优势？？基准（benchmark）：行业的杰出组织，也就是运营表现被视为业界典范的组织，被称作基准。标杆就是榜样。杰出典范（基准）在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。过程基准丰田设计基准英特尔培训基准摩托罗拉服务基准北欧航空快速产品开发基准本田海尔海尔先是以日日本松下和丰丰田公司为师师，在经营中中引入先进的的质量和流程程管理理念和和方法；继而而率先提出““星级服务””的概念，引引领中国制造造类企业进入入服务制胜时时代。海尔对对创新和品牌牌的执着令人人印象深刻，，从发达国家家入手拓展国国际市场、打打造全球化品品牌的行动令令人耳目一新新。张瑞敏提提出的“日清清日高”、““人人是人才才，赛马不相相马”、“市市场链”、““人单合一””、“激活休休克鱼”等等管理思想，，他始终“战战战兢兢，如如履薄冰”的的危机意识，，都让许多中中国企业管理理者受到启发发。华为在中国企业中中，华为是为为数不多的正正在从优秀到到卓越跨越的的标本之一。。1997年年，《华为基基本法》提出出成为世界级级IT企业的的宏伟目标，，同时规定的的员工持股制制度和每年研研发投入不低低于10%的的原则，为公公司竞争力的的发育夯实了了基础。为了了从制度流程程到商业理念念全面与世界界级水平对接接，华为通过过“削足适履履”、“先僵僵化再优化后后固化”的极极端方式向IBM等跨国国公司学习。。华为偏执狂狂般的做事风风格还表现在在市场营销上上，在跨国电电信设备巨头头垄断的中国国市场华为以以“土狼战术术”撕开防线线，在进军海海外市场时，，华为“倒下下四拨人起来来一块市场””的作战精精神也给人们们留下深刻印印象。菲利普·科科特勒解释说：““一个普通通的公司和和世界级的的公司相比比，在质量量、速度和和成本绩效效上的差距距高达10倍之多。。benchmark是寻找在在公司执行行任务时如如何比其他他公司更出出色的一门门艺术。””benchmark是将本企业业经营的各各方面状况况和环节与与竞争对手手或行业内内外一流的的企业进行行对照分析析的过程，，是一种评评价自身企企业和研究究其他组织织的手段，，是将外部部企业的持持久业绩作作为自身企企业的内部部发展目标标并将外界界的最佳做做法移植到到本企业的的经营环节节中去的一一种方法。。以铜为鉴，，可以正衣衣冠；以史为鉴，，可以知兴兴替；以人为鉴，，可以明得得失”。2、竞争性性比较的概概念美国施乐（（Xerox）公司司在1979年率先先提出：竞争性比较较（benchmarking）是指公司间间相互分享享信息，从从而使彼此此进步。总总裁柯恩斯斯1982年赴日学学习竞争对对手，买进进日本的复复印机，并并通过“逆逆向工程””，从外向内分分析、学习习其零部件件，从而在复印印机上重新新获得竞争争优势。罗伯特·C·坎普（（RobertC.Camp）：：竞争性比较较是组织寻寻求导致卓卓越业绩的的行业最佳佳实践的过过程。美国生产力力与质量中中心（APQC）：：竞争性比较较是一项有有系统、持持续性的评评估过程，，通过不断断将组织流流程与全球球企业领导导者相比较较，以获得得协助改善善营运绩效效的资讯。。知己知彼，，百战不殆殆；不知彼而知知己，一胜胜一负；不知彼，不不知己，每每战必败。。Benchmarking的的主要作用用：做竞争对手手的Benchmarking，获取对手手经营战略略的组成要要素信息。。对行业内外外一流企业业的Benchmarking，获取最佳佳的企业的的有价值的的情报，建建立起相应应的赶超目目标。作跨行业的的技术性的的Benchmarking，有助于技技术和工艺艺方面的跨跨行业渗透透。对竞争对手手的Benchmarking，与对客户户的需求作作对比分析析，可发现现本公司的的不足。对竞争对手手的Benchmarking，可进一步步确定企业业的竞争力力、竞争情情报、竞争争决策及其其相互关系系，作为进进行研究对对比的三大大基点。3、竞争性性比较的管管理过程1、战略陈述10、文件程序2、设定期望11、伙伴资格认证3、管理与培训12、遵循10步过程4、竞争性比较能力中心13、外部协助5、指导方针与协议14、竞争性比较手册6、网络15、分享成功7、选择倡导者16、检查竞争性比较的使用8、建立竞争性比较小组17、奖励9、小组技能培训

benchmarking选比赶超针对的企业业运作不同同层面将benchmarking分分为三类，，即战略层层的benchmarking、操作作层的benchmarking和管管理层的benchmarking。。战略略层层的的benchmarking，，将将本本公公司司的的战略略和对对照照公公司司的的战战略略进进行行比比较较，，找找出出成成功功战战略略中中的的关键键因因素素。管理理层层的的benchmarking，，涉涉及及到到分分析析企企业业的的支撑撑功功能能，具具体体指指人人力力资资源源管管理理、、营营销销规规划划、、管管理理信信息息系系统统等等（（MIS））。。其其特特点点是是较较难难用用定定量量指指标标来来衡衡量量。。操作作层层的的benchmarking，，集集中中在在比比较较成成本本和和产产品品的的差差异异性性，，重重点点是是功功能能分分析析，，一一般般与与竞竞争争性性成成本本和和竞竞争争性性差差异异有有关关。。博采采众众长长：：选选其其优优点点，，取取长长补补短短；；择择其其不不足足，，训训突突破破口口。。4、、竞竞争争性性比比较较的的分分类类1））绩绩效效竞竞争争性性比比较较发起起公公司司通通过过将将产品品与与服服务务和目目标标公公司司进进行行比比较较，，来来评评估估自自己己的的竞争争地地位位。绩效效可可能能包包括括成本本结结构构、、各各种种生生产产率率绩绩效效、、产产品品从从概概念念到到上上市市的的速速度度、、质质量量指指标标，，以以及及其其他他绩绩效效评评估估指指标标。合作作协协议议----目目标标数数据据----策策划划----期期望望绩绩效效----改改良良常见见的的竞竞争争性性比比较较的的方方法法：：作业业成成本本法法（（ABC法法）财务务绩绩效效比比较较产品品质质量量、、市市场场地地位位等等其其他他经经营营业业绩绩比比较较。。2））产产品品竞竞争争性性比比较较通常常包包括括逆向向工工程程（reverseengineering））即即分分解解竞竞争争对对手手的的产产品品以以了了解解其其设设计计的的优优缺缺点点，，产产生生新新的的理理念念，，并并将将该该理理念念运运用用于于产产品品与与服服务务的的设设计计中中。。通常常采采用用的的方方法法是是产品品拆拆卸卸分分析析法法（Tear-downAnalysis）），，又又称称反向向设设计计（Reengineering）），，是是通通过过评评价价竞竞争争对对手手产产品品以以明明确确自自身身产产品品改改进进可可能能性性的的方方法法。。拆卸卸过过程程一一般般请请技技术术专专家家参参与与，，将将竞竞争争对对手手的的产产品品分分解解为为零零件件，，以以明明确确产产品品的的功功能能、、设设计计，，并并推推断断产产品品的的生生产产过过程程。。例：：丰丰田田160辆辆企企业业拆拆卸卸分分析析3）战略竞争争性比较包括观察其他他公司是如何竞争的。主要研究学习其他他组织的战略略和战略性决决策，有关企业长长远整体的一一些发展问题题。重点识别使对象的成为为成功竞争者者的战略组合合。。4）职能竞争争性比较指一家公司将将其竞争性比比较重点放在单一职能上，以改进该项项职能的运作作。优化单一职能能，使之成为为核心职能。。并协助企业业生成许多极具有创创意的经营点点子。杜绝井底之蛙和温温水煮青蛙等等现象。5）其他类型型内部竞争性比比较外部竞争性比比较非竞争性比较较功能性竞争比比较通用性竞争比比较第2节竞竞争性比较的的指标不同行业的公公司有着不同同的竞争性比比较指标。竞竞争性比较公公司选择什么么样的指标取取决于该公司司独特的关键企业因子子（keybusinessfactors,KBFs）.关键企业因子子的关键问题题：什么是影响组组织成功与否否的最关键因因素？（例顾顾客满意度））什么因素造成成最大困扰？？提供给顾客什什么产品或服服务？哪些因素决定定顾客的满意意度？已经认定哪些些明确的组织织问题？组织的哪些部部分感受到竞竞争压力？组织里的主要要成本是什么么？哪些功能所占占的成本百分分比最高？哪些功能最有有改善的空间间？要使组织能在在市场上与竞竞争对手差异异化，由哪些些功能着手最最佳？1、生产率指指标生产率指标可可用于评估公公司有效运用用可获得的稀稀缺资源的程程度，包括单单一要素、多多要素及全要要素生产率指指标。但，会计系统统的计算方法法和口径导致致结果不同。。以报废品的计计算为例，公公司计算售出出产品与报废废品的成本之之比。23报废效率=单一要素生生产率=多要素生产产率=全要素生产产率=成本A、B公司司以丢弃的的原料重量量来计算报报废量，并并以每千克克0.15元的价格格作为废品品标准价。。但，B公公司减去肥肥料卖给回回收公司所所得0.03元/千千克。如此，A、B公司司出现统计计问题，A公司处于于劣势。2、顾客满满意指标顾客满意指指标即顾客客满意度，，以及顾客客不满意度度和竞争对对手的顾客客满意度；；表现：（1）顾客客对所购买买产品或服服务的满意意度，（2）对未来来继续购买买的可能性性。顾客满意度度表现：顾客保有率率赢得顾客数数失去的顾客客数顾客感知价价值竞争性的奖奖项竞争性的顾顾客评比独立组织的的评价顾客保持率率（CustomerRetentionRate，，CRR））是指企业业继续保持持与老客户户交易关系系的比例，，也可理解解为顾客忠诚度度。顾客感知价价值（CustomerPerceivedValue，CPV）就是顾顾客所能感感知到的利利益与其在在获取产品品或服务时时所付出的的成本进行行权衡后对对产品或服服务效用的的总体评价价，属于外部顾顾客认知导导向。顾客价值的本质是顾顾客感知，，即顾客对对于某企业业交互过程程和结果的的主观感知知，包括顾顾客对其感感知利得与与感知利失失的比较和和权衡。企业内部认认知导向（（提供价值值），外部部顾客认知知导向（感感受价值））3）运营结果果指标运营结果（operatingresults）使企企业能够清晰晰的定义组织织希望实现的的目标，这些些目标建立在在符合实际的的基础上。运营结果指标标与周期时间间、浪费减少少指标、订货货至交货的时时间、附加价价值指标、产产品从概念到到上市的时间间、准备时间间、准备时间间减少至百分分比，以及许许多其他运作作结果有关。。通过人力资源指标标可以很好地观观察企业是如如何有效经营营，即员工满满意度与公司绩效有关关，包括员工工满意度、培培训经费、培培训时间、工工作系统的绩绩效、员工有有效性、人事事变动、安全全统计、旷工工等重要衡量量指标。4）质量指标标产品的质量指指标是指计划划期内企业生生产的各种产产品应达到的的质量标准，，是生产计划划指标的主要要内容之一。。在执行质量标准准上有几种形式式：包括国际际标准、国家家标准、部颁颁标准、企业业标准、企业业内部标准等等。质量符合度信信息：产品退退货率、能力力、绩效等；；质量过程指标标信息：报废废与返工、缺缺陷率、现场场维修、质量量成本等。过程绩效是指过程的能力（（通常指长期期的能力）以以及它的实际际结果。过程能力：普普通原因引起起变差；性能表现：普普通原因和特特殊原因引起起变差。5）其他指标标市场占有率指指标市场占有率包包括企业在不同市市场的占有率率。结构性指标结构性指标包包括企业遵循循的目标、政政策和程序，，也包括安全全、会计、财财务和工程等等。绩效指标指产品、服务务、过程和运运营的可测量量特性，企业业用其追踪和和改善绩效。。第3节竞竞争性比较的的对象竞争性比较是将本企业经经营的各方面面状况和环节节与竞争对手手或行业内外外一流的企业业进行对照分分析的过程，，是一种评价价自身企业和和研究其他组组织的手段，，是将外部企企业的持久业业绩作为自身身企业的内部部发展目标并并将外界的最最佳做法移植植到本企业的的经营环节中中去的一种方方法。以竞争对手为为对象，有助于确定定和比较竞争争对手经营战战略的组成要要素。以一流企业为为对象，可以改进企企业的内部经经营，建立相相应的赶超目目标。建立立跨跨行行业业的的技技术术对对象象，有有助助于于技技术术和和工工艺艺方方面面的的跨跨行行业业渗渗透透。。以客客户户需需求求为为对对象象，可可发发现现公公司司不不足足，，将将市市场场、、竞竞争争力力和和目目标标设设定定结结合合在在一一起起。。1、、同同业业之之冠冠竞竞争争性性比比较较同业业之之冠冠是指指基基于于某某些些标标准准被被认认为为是是同行行业业中中表表现现最最佳佳的的公公司司，例例如如拥拥有有卓卓越越的的工工程程产产品品设设计计或或良良好好的的顾顾客客服服务务的的企企业业。。目的的是为为持续续改改进进提供供一一个个基基础础；；通通过过持持续续改改进进，，发发起起组组织织也也能能成成为为同同业业之之冠冠。。其其步步骤骤如如下下：：竞争争性性规规划划对手手选选择择对手手说说服服（（难难难难））过程观观察过程规规划组织改改进共同获获利（难））持续改改进2、顶顶级公公司竞竞争性性比较较成为同同业之之冠之之后，，下一一级别别的改改进便便成为为顶级公公司（bestofthebest）或世界界最佳佳，其其目标标将是是一些些接触触的世世界级级基准准公司司。顶级公公司竞竞争性性比较较可导导致突突破性性的改改进，，因为为可通通过观观察其其他行行业，，从一一个全全新的的、不不同的的角度度来重重新审审视自自己的的公司司。完全不同的的行业、功功能、流程程也会存在在相同或相相似的核心心思想和共共通之处。。从完全不同同的组织学学习和借鉴鉴会最大程程度地开阔阔视野，突突破创新，，从而使企企业绩效实实现跳跃性性的增长，，大大提高高企业的竞竞争力，这这是最具创造性的学学习。3、业务流流程竞争性性比较1）业务流流程竞争性性比较基于于艾伦·鲁鲁滨逊的5W2H。。何人、何何事、何时时、何处、、为何（who，what，，when，where，why），，如何、多多少（how，howmuch）。。类型过程问题描述对策主题何事？正在进行什么工作？这项工作能取消吗？取消不必要的工作目的为何？这项工作为何重要？阐明其目的。位置何处？这项工作在什么地方进行？必须在这个地方进行吗？改变顺序或组合时间何时？这项工作何时进行最好？必须在这个时候进行吗？人何人？何人在进行这项工作？是否应有他人来做？为什么是我在做？方法如何？应该如何进行？这是最好的方法吗？有其他的方法吗？简化工作成本多少？现在的成本是多少？改进后的成本是多少？选择一个改进方法2）过程模模型输入转换过程输出售后过程控制过程环顾客反馈环其他公司竞争性比较反馈竞争性比较较的适当流流程范围确确定----案例3）标杆分分析的使用用时机制定实施目目标：根据企业业实施项目目的主要目目标或阶段段性目标，，综合标杆杆企业的状状况与企业业实际情况况，制定富富有挑战性性、可以阶阶段性实现现的合理目目标。确定业务流流程：研究标杆杆企业的实实际做法，，参考项目目产品、其其他相关单单位的最佳佳实践，制制定企业未未来系统中中的业务流流程。确认实施效效果：对对企企业业实实施施的的期期望望值值与与实实现现值值、、过过去去状状况况与与改改进进状状况况加加以以总总结结。。4））竞竞争争性性比比较较步步骤骤坎普普开开发发的的竞竞争争性性比比较较过过程程包包括括10个个