SS集团战略规划补充

SS集团战略规划

（精要版）青岛，2004年8月1目录整体战略A.1愿景、使命、整体战略A.2业务战略和战略协同A.3整体战略实施建议业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现状B.1.2贸易板块总体定位B.1.3贸易板块战略举措B.1.5贸易板块发展战略实施建议B.2金融业务发展战略B.3房地产业务发展战略B.4物流业务发展战略2A.整体战略3A.1愿景、使命、整体战略4SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团Hiking经营国际化的拥有一流网络的持久卓越的百年强企一体化整合资源的提供增值服务的Keep-leading核心业务领先的以Hiking的字母起头5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心6十大核心简释制度为纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文化为要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以人为本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战略为先导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持续学习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领先业务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增值服务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资源整合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品牌经营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳健运营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。7SS集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。8SS集团整体发展战略集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。9A.2业务战略和战略协同10贸易板板块发发展战战略总总结贸易板板块战战略贸易业业务是是集团团的主主业，，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性性危机；集团贸贸易板板块战战略定定位：：以产产品的的研发发设计计为龙龙头，，以核核心商商品实实业化化为基基础，，整合合和利利用内内外部部生产产资源源，建建立系系统的的生产产和质质量监监控体体系；；非核核心商商品实实行采采购制制；逐逐步孕孕育品品牌向向国内内外分分销和和推广广的商商贸实实体；；集团贸贸易板板块实实施六六大战战略举举措：：1、、沿产产业链链的上上下游游延伸伸，实实施纵纵向一一体化化；2、通通过并并购、、合作作实施施横向向一体体化；；3、、形成成核心心业务务/产产品的的专业业化经经营，，优化化产品品结构构，提提高产产品档档次，，增加加技术术含量量；4、建建立采采购网网络，，提升升采购购能力力，成成为客客户稳稳定、、长期期的采采购代代理；；5、、以客客户为为导向向提供供增值值服务务；6、利利用外外贸经经营的的优势势，为为中小小生产产企业业作出出口代代理；；为改变变贸易易板块块子公公司业业务交交叉严严重的的现状状，形形成集集团合合力，，必须须进行行整合合。贸贸易板板块的的整合合，采采取渐渐进式式引导导的方方式，，即集集团确确定发发展前前景广广阔、、有一一定竞竞争力力的核核心产产品，，进行行重点点扶持持，逐逐步做做大做做强核核心业业务；；待作强核心产产品、时机机成熟之时时，吸纳集集团内同类类产品的业业务；适时成立研研发设计中中心、海外外市场开发发中心。11金融业务发发展战略总总结金融业务战战略集团金融业业务的战略略定位：金金融是集团团在未来积积极培育的的业务之一一；1-5年内，集集团主要利利用金融业业务的杠杆杆作用为贸贸易板块和和其它产业业的发展提提供支持；；在此基础础上，通过过逐步建立立新业务平平台，积极极并购扩张张，发挥协协同效应，，获取细分分市场领先先地位，增增强金融业业务自身的的竞争能力力；通过十十年左右努努力，使金金融在集团团内成为重重要业务和和主要利润润来源之一一；集团发展金金融业务，，从“行业业前景要素素”和“战战略协同要要素”两大大要求出发发，首先对对金融业务务进行甄选选，明确集集团1-5年内，重重点介入的的业务为：：信托、担担保、和期期货，在此此领域，做做大做强、、增强实力力；同时，，积极观察察和培育的的业务为：：银行和金金融租赁，，在此领域域，积极铺铺垫、谨慎慎介入；针对各个金金融子业务务块，在业业务战略中中分别阐述述了进入的的方法方式式以及发展展的重点和和策略；12房地产业务务发展战略略总结房地产业务务战略集团对房地地产业务的的战略定位位：成为集团团一个重要要利润来源源之一；在在5年内，，在青岛及及胶州半岛岛等区域，，成为一家家有影响力力的专业化化的提供高高品质房地地产产品的的房地产公公司，塑造造高品质的的品牌形象象，通过优优质的产品品赢得客户户的满意；；集团房地产产业务实施施专业化（（产品定位位于中高档档房产产品品）、差别化（通过明确的的市场定位位、规划设设计和良好好的物业服服务，营造造房产产品品的差异化化竞争优势势）和区域化化（房地产业务务近期以青青岛市周边边地区为主主，在发展展中渐次向向其他区域域扩展）三大战略略；通过强化人人力资源管管理、培育育资源整合合能力、加加强成本控控制、完善善财务管理理、实施品品牌构建五五大战略举举措，培育育房地产企企业的核心心竞争力。。13物流业务发发展战略总总结物流业务战战略集团的物流流企业仍然然是一个传传统的功能能型物流服服务商，为为客户提供供有限的几几项物流功功能；集团对物流流业务的定定位：降低集团团贸易的整整体成本，，发挥物流流业务对集集团贸易的的支持功能能；加强内内部资源整整合，积极极寻求外部部合作机会会，在未来来5年内，，由传统物物流服务转转向现代物物流服务，，成为现代代意义上的的第三方物物流提供商商；在物流业务务发展过程程中，有必必要进行集集团内部资资源的整合合，以提升升自身竞争争力。整合合包括两项项内容：易易通达货代代与永盛货货代进行合合并；货代代、箱站、、陆运公司司整合集团团内部贸易易资源；集团应积极极寻求对外外合作机会会，实现向向现代第三三方物流服服务供应商商成功转型型。14新业务战略略定位积极培育新新业务，寻寻求新的发发展机遇，，适时介入入市政公用用设施建设设、医疗和和教育等产产业；在介入这些些产业时，，可先考虑虑本地化优优势，实行行本地化运运作，积累累管理经验验；在其它它区域机会会出现时，，可考虑向向外谨慎拓拓展；以合作联盟盟的方式进进行产业培培育，是一一种较为适适宜的方式式；在这三个产产业培育和和发展过程程中，注重重集团品牌牌和企业文文化的培育育和推广。。新业务战略略定位15第一层面拓展并确保保当前核心心业务的运运作第二层层面发展新新业务务第三层层面开创未未来业业务机会能力要要求可可能不不十分分清楚楚通过并并购或或自己己发展展需要要的能能力较完整整的能能力基基础能力赢家和和幻想想者建立业业务者者业务维维持者者员工探索/特许许的地地位营造创创业环环境集中于于业绩绩关键成成功因因素选择方方案价价值销售收收入利润投资资资本回回报衡量标标准战略协协同：：企业业必须须对三三个发发展层层面的的业务务进行行均衡衡管理理，以以实现现企业业的长长期持持续发发展16受困失去竞竞争的的资格格失去未未来盈利能能力试图发发明一一个新的未未来产生观观念但但没有新新业务务没有为为未来来播下种种子核心业业务受受到严严重威威胁或或由于于没有有新业业务、、长期期规划划而面面临业业务下下滑公司面面临生生存危危机过分重重视核核心业业务，，而没没有新新业务务初始缺缺乏核核心业业务和和新业业务，，因此此无法法为层层面三三的原原动力力提供供资金金许多令令人激激动的的未来来业务务选择择没有有转变变为新新业务务营建下下一代代业务务，但但并未未发展展层面面三的的未来来业务务来确确保长长期发发展战略协协同：：三个个层面面的业业务需需要均均衡发发展17第一层层面的的业务务对集集团近近期发发展影影响重重大，，应确确保集集团的的资金金资源源向贸贸易板板块倾倾斜，应努力力保持持其竞竞争优优势、、强化化其竞竞争地地位并并发掘掘出核核心业业务中中所有有的潜潜能。。第二层层面的的业务务带有有快速速发展展和创创业性性特质质，表表现为为追求求增加加收入入和市市场份份额，，同时时表现现出强强烈的的机会会型特特征，，在机机会出出现且且集团团资金金资源源允许许的条条件下下，可可考虑虑扩大大业务务规模模。第三层层面是是对未未来业业务的的探索索和尝尝试，，通过过不断断的尝尝试，，为企企业持持续发发展找找到合合适的的、新新的增增长点点。战略协协同：：三个个层面面的发发展战战略布布局，，是SS集团实实现持持续增增长的的关键键第三层层面医疗教育市政公公用设设施建建设第一层层面贸易板板块第二层层面金融房地产产物流18战略协协同：：通过过长、、中、、短线线之间间的合合理配配合，，实现现SS集团团的长长期稳稳定增增长趋趋势利润总体利利润长线业业务短线业业务短线业业务盈盈利水水平下下降，，通过过长线线业务务来弥弥补长线业业务盈盈利水水平下下降，，通过过短线线业务务来弥弥补集团需需要对对各项项业务务的进进展程程度进进行实实时（（以月月为单单位））监控控，从从而确确定较较为理理想的的投资资和扩扩张节节奏，，尽量量形成成一个个集团团整体体的稳稳定的的增长长趋势势。19战略协协同：：为了了SS集团团的持持续发发展，，要追追求各各个业业务战战略之之间的的战略略协同同效应应，即即长中中短线线之间间的战战略协协同房地产产产生大大量现现金流流/利利润的的可能能性套利性性项目目物流贸易金融教育医疗房地产产和套套利性性资本本运营营项目目可以以成为为集团团的短短期利利润来来源；；贸易、、医疗疗和市市政公公用设设施建建设属属于中中线业业务；；教育和和物流流属于于长线线业务务；金融产产业的的各个个子业业务块块更多多地考考虑其其融资资和资资本运运营功功能。。以短线线业务务的现现金流流和利利润来来支撑撑中线线业务务员的的发展展；以以中线线业务务的现现金流流和利利润来来支撑撑长线线业务务的发发展。。现金流流现金流流短线中线长线市政公公用设设施建建设20A.3整体战战略实实施建建议21战略实实施过过程是是一个个动态态的““先放放后收收，收收放有有度””的不不断循循环过过程原始状态“放”第一次“收收”第二次“放放”第二次“收收”…………1、战略实施的的动态性。。战略实施是是一个动态态的过程，，是因为：：内外部客客观环境的的可能变化化；执行人人的变化；；执行效果果与预期效效果之间的的较大差异异。2、战略实时控控制和战略略审计。由于上述原原因，从开开始执行时时，有一个个“放”的的过程，在在这个过程程中，集团团要做好战战略控制和和实施效果果实时评价价，以评价价战略实施施效果和预预期效果的的吻合程度度。对于各各个财务年年度，都要要由战略发发展部牵头头对集团整整体战略进进行战略审审计。3、产业扩张和和整合。进入一个新新的产业，，尽管该产产业前景很很好，但还还是涉及到到产业培育育的过程，，如果培育育不好、经经营不善，，就可能要要考虑退出出；因此，，从这个角角度讲，战战略实施也也是一个动动态的过程程。22集团需要建建立完善的的多方战略略决策支持持体系理性、团队队往往为西西方传统的的战略理论论认同，优优势在于，，适应大型型企业的系系统全面战战略思考，，风险较小小。不足在于，，战略往往往是中庸之之道，缺乏乏创造性与与市场的灵灵活性连续搜集战战略信息，，进行环境境分析，进进行战略专专题研究；；协助战略略决策者进进行深度思思考需要收集和和处理大量量的数据，，进行详细细的测算和和方案对比比，做出规规划方案，，进行可行行性分析；；内部建立战战略决策支支持系统外部整合专专家资源整合外部管管理专家，，进行战略略方向论证证整合行业专专家进行产产业方向论论证整合政府部部门专家进进行政策环环境论证建立团队决决策体系充分发挥企企业家个人人的敏锐的的市场洞察察力与感觉觉以集团战略略与投资委委员会的方方式，保证证个人理性性与团体理理性相结合合在快速反应应的基础上上，建立科科学规范的的决策程序序，保证决决策效果直觉、个人人决策方式式往往与东东方的管理理风格相联联系，易于于产生新的的战略创意意，决策速速度快，有有利于把握握市场机遇遇缺点在于，，企业的战战略能力取取决于个人人的技能和和眼光23集团战略管管理部门需需要建立健健全的战略略管理和控控制体系并并配备相应应的战略管管理专业人人才，以保证战略的的有效实施施内部分析外部分析发展战略长期目标战略目标分分解配置资源制定政策确确定年度目目标考核评价业业绩企业的成功功不仅因为为企业制定定了优秀的的战略。能能够制定优优秀战略的的企业很多多，但只有有少部分在在市场上成成功了。带带来这种差差异的原因因是是执行行。统计显显示，对于所有成成功制定的的战略，只只有10％被成功执执行。而在在失败的战战略中，有有70％是因为执执行的失败败。建议：好战战略是企业业成功的前前提，但成成功的关键键在执行。。24顺畅的融资资通道建设设和合理的的融资结构构安排，是是集团整体体战略实施施的重要前前提资金来源方式资金使用期限资金成本操作难度短期银行贷款短高小长期银行贷款长高中信托计划灵活中中委托理财灵活高中IPO上市融资无限低高买壳上市无限中高企业债券灵活低高短期利润来源无限低中集团当前存存在“短贷贷长投”现现象，如果果无法有效效解决，这这种现象在在今后的战战略性投资资过程中将将更明显；；集团可充分分发挥房地地产公司和和锦隆公司司的短期利利润来源作作用；就当前而言言，集团可可充分发挥挥海协信托托发行信托托计划的筹筹资功能，，并增大信信托资金在在集团资金金的比例，，以达到优优化资金结结构降低成成本的作用用；同时集团可可通过介入入银行业，，来降低集集团的资金金成本；长期银行贷贷款可考虑虑项目融资资方式进行行；从现在开始始，集团可可以考虑实实施发制品品公司、京京华饰品两两个公司的的IPO计划，从而而在2-3年的时间间内争取两两家公司上上市，以实实现长期筹筹资的目的的。25实施“英才才战略”，，是集团整整体战略得得以实施的的根本保证证事业承诺：高层领导导充分表示示集团业务务发展的信信心和决心心委以重任：提供高级级人才有吸吸引力的职职位，并充充分授权能力发展：建立、完完善培训机机制，以资资助进修、、考察等手手段提供持持续提高的的机会团队建设：鼓励领军军人物组建建精英团队队，坚持引引进和培育育并举企业文化：不分内外外，唯才是是举，创造造开放、合合作、进取取的优秀企企业文化提供充分的的发展空间间市场薪酬：按照市场场标准提供供有竞争力力的薪酬业绩挂钩：薪酬中的的重要比例例与业绩挂挂钩相应约束：通过合同同管理、股股权管理等等方式对人人才流失进进行必要约约束制度创新：不同板块块、业务的的薪酬制度度可以在集集团现有薪薪酬体系基基础上有所所突破，尤尤其对引进进人才应当当采用“新新人新办法法”提供有竞争争力的薪酬酬成功实践GE“我们将最优优秀的人才才放到适当当的地方，，给他们足足够的资源源和激励，，他们就能能创造伟大大的业务。。”——杰克．韦尔尔奇，CEO26建立健全的的母子公司司管理体系系，集团总总部和各子子公司之间间形成一个个良性互动动的整体，，是整体战战略得以实实施的基本本保证集团母子公公司管理定定位于战略略型控股公公司，集团团总部的职职能如下：：战略型控股股公司战略管理中中心投资决策中中心人力资源管管理中心财务管理中中心品牌文化管管理中心相应地，子子公司作为为业务经营营单元，子子公司的职职责如下：：信息管理中中心开展公司的的正常经营营活动，尽尽最大努力力提升公司司业绩；在集团总部部的指导下下，制定公公司发展战战略或执行行集团总部部下达的战战略目标；；在集团总部部的指导下下，编制年年度经营计计划和年度度财务预算算或执行计计划和预算算指标；完善善公公司司法法人人治治理理结结构构、、组组织织架架构构、、业业务务流流程程和和相相关关管管理理制制度度；；构建建科科学学合合理理的的人人力力资资源源管管理理体体系系，，最最大大程程度度上上发发挥挥员员工工的的工工作作积积极极性性和和能能动动性性；；在集集团团总总部部的的指指导导下下，，完完善善财财务务管管理理功功能能；；推广广、、贯贯彻彻集集团团的的企企业业文文化化；；定期期向向集集团团总总部部述述职职，，及及时时反反馈馈各各类类信信息息；；等等等等。。27集团团1-5年年整整体体行行动动计计划划时间间1-2年年3-5年年集团团第第二二次次创创业业，，整整体体竞竞争争能能力力初初现现完成成集集团团整整体体改改制制工工作作，，健健全全和和完完善善法法人人治治理理结结构构，，建建立立完完善善的的人人力力资资源源管管理理体体系系和和母母子子公公司司管管理理体体系系，，内内部部管管理理向向规规范范化化、、制制度度化化方方向向发发展展；；贸易易板板块块中间间贸贸易易商商的的地地位位逐逐步步稳稳固固，，部部分分拥拥有有核核心心商商品品的的贸贸易易公公司司竞竞争争能能力力凸凸现现；；形形成成一一定定的的品品牌牌基基础础；；金融融业业务务对对集集团团贸贸易易板板块块和和其其它它产产业业发发展展的的杠杠杆杆作作用用开开始始显显现现；；房地地产产业业务务成成为为集集团团重重要要的的利利润润来来源源；；物流流业业务务整整合合成成功功，，开开始始进进入入合合作作化化阶阶段段；；未来来业业务务开开始始进进入入尝尝试试发发展展阶阶段段。。集团团整整体体竞竞争争能能力力迅迅速速增增长长，，成成为为山山东东省省领领先先的的服服务务型型产产业业集集团团继续续规规范范集集团团内内部部管管理理；；贸易易板板块块整整体体上上完完成成从从中中间间贸贸易易商商向向具具备备研研发发设设计计能能力力、、一一定定的的海海外外和和国国内内分分销销渠渠道道、、核核心心商商品品实实业业化化的的商商贸贸实实体体转转型型；；业业务务品品牌牌和和集集团团品品牌牌价价值值凸凸现现；；金融融业业务务的的杠杠杆杆作作用用增增强强，，集集团团开开始始培培育育新新业业务务平平台台；；房地地产产业业务务开开始始在在青青岛岛地地区区产产生生一一定定的的影影响响力力；；合作作效效应应凸凸现现，，物物流流业业务务成成为为集集团团稳稳定定的的利利润润来来源源；；未来来业业务务形形成成新新的的经经济济增增长长点点。。28B.业务务战战略略29B.1贸易易板板块块发发展展战战略略30B.1.1集团团贸贸易易业业务务现现状状31目前前，，贸贸易易业业务务仍仍是是集集团团的的主主业业，，但但是是贸贸易易业业务务的的总总体体竞竞争争力力在在快快速速下下降降，，贸贸易易业业务务已已经经陷陷入入较较为为严严重重的的战战略略危危机机外贸贸仍仍是是集集团团的的主主业业一直直以以来来的的定定位位是是一一个个进进出出口口贸贸易易商商，，随随着着国国家家外外贸贸体体制制的的改改革革，，这这种种定定位位的的生生存存空空间间越越来来越越狭狭窄窄目前前基基本本上上是是一一个个功功能能简简单单的的进进出出口口贸贸易易商商，，增增值值成成分分很很小小；；原原有有的的竞竞争争优优势势在在不不断断地地消消失失或或减减弱弱，，新新的的竞竞争争优优势势尚尚未未形形成成贸易易业业务务的的运运作作处处于于无无序序状状态态：：业业务务交交叉叉、、内内部部竞竞争争、、缺缺乏乏有有效效控控制制手手段段、、信信息息不不透透明明原有有的的思思维维模模式式和和运运作作方方式式已已经经不不能能满满足足新新的的市市场场竞竞争争的的要要求求3296.2%的的营营业业额额和和98.9%的的利利润润来来自自贸贸易易，，贸贸易易仍仍是是集集团团的的主主业业98.9%96.2%1.2%3.8%营业业额额利润润39.2亿亿0.19亿亿集团团营营业业额额和和利利润润的的构构成成：：2003年年（亿亿元元人人民民币币））贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应资料料来来源源：：集集团团财财务务中中心心上上报报33集团团的的贸贸易易各各子子公公司司一一直直以以来来的的定定位位基基本本上上是是““进进出出口口贸贸易易商商””集团各子公司司的实际功能能一直是比较较简单的“进进出口贸易商商”；这种定位得以以生存和发展展的基础很大大程度上是国国家政策的保保护；省外纺分出的的盈商、錦茂茂、錦宜、錦錦丰的实业投投资基本都是是围绕进出口口贸易的业务务展开；工艺的发制品品、錦岳的投投资也是围绕绕进出口贸易易的业务展开开的；贸易各子公司司目前的思维维模式和运作作方式仍然带带着传统进出出口贸易商的的特征。34这种定位的生生存空间将会会越来越狭窄窄外资企业在进进出口业务中中扮演着越来来越重要的角角色，业务份份额已超过国国有企业；2003年提提前放宽贸易易限制，跨国国采购集团将将获准独立出出口，外资企企业进出口将将有更大的提提升；相反，国有企企业进出口主主体的地位在在快速下降。。集体企业和私私营企业也正正逐渐介入到到进出口贸易易活动中，特特别是今年政政策的逐步放放宽，其进出出口增长迅速速；外贸的““特许经营制制”改为“登登记制”，这这一趋势将加加剧。自1996年年以后，国有有企业进出口口业务主体中中有一部分是是生产型企业业(有进出口口经营权的企企业)，因此此，2002年专业进出出口公司所占占的比重远低低于38.2%。评价资料来源：中中国对外经济济贸易年鉴1)在1996年以前，，国有企业进进出口主体全全部是专业进进出口公司，，在此之后有有一部分是生生产企业2)参考中国国“九五”规规划，根据历历史的平均增增长情况预测测进出口总额74166324422集体和民营企企业外资企业国有企业1)(含专业进出出口公司)中国各进出口口业务主体的的地位变化：：1986-2002(亿美元)2)62135目前扮演的是是功能非常简简单的进出口口贸易商的角角色，增值成成分很小，缺缺乏支持贸易易业务长期发发展的核心竞竞争要素目前扮演的角色(功能)将来面临的挑战履行海关的手手续(报关关、商检、换换汇等)这些手续越来来越程序化，，难度在降低低，只要具备备一定的外贸贸知识就可以以做为一部分用户户寻找货运公公司，组织货货物运输第三方物流公公司的发展，，这一功能将将很容易被第第三方物流公公司的延伸服服务所代替1234为部分客户搜搜集并及时反反馈国内市场场信息、产品信息信息化和网络络的发展，这这一功能将越越来越容易被被一些专业网网站和专业信信息提供商代代替为部分客户提提供改进的样样板或产品改改良这一功能是客客户需要的，，但是目前是是我们的弱势势36整个贸易业务务的运作基本本处于无序的的状态，各子子公司独立运运作，业务交交叉严重，没没有形成合力力针织品梭织品棉织品毛织品面料盈商錦茂錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基纱线子公司主营商商品；经经营商品；未未曾经营营商品37整个贸易业务务的运作基本本处于无序的的状态，各子子公司独立运运作，业务交交叉严重，没没有形成合力力（续）錦茂盈商錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基棉花草柳韦编制品人造花果玩具礼品陶瓷食品葙包鞋帽机械设备发制品建材家具）38以业务员为中中心的业务流流程使得各贸贸易公司在业业务的规范化化和管理的科科学化方面难难以有所作为为，整个运作作仍然是比较较初级的方式式各贸易子公司司进出口业务务流程：以业业务员为中心心评价在进出口业务务运作中，各各贸易子公司司采取的是以以业务员为中中心的运作机机制业务员的权力力涉及业务流流程的各个环环节，容易造造成灰色交易易各业务员独立立地从事业务务，没有协同同效应可言，，体现不出大大型贸易集团团的整体实力力客户资源掌握握在业务员手手中，业务员员的流失将意意味着客户的的丢失而直接接影响业务量量业务员的管理理问题非常突突出当然，我们也也发现一些公公司采用了““业务员团队队”这种方式式，在一定程程度上起到了了一定的作用用业务员寻找供应商客户询价/谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求39贸易业务涉及及的产品已经经很广，但没没有形成核心心业务，产品品档次偏低各子公司涉及及的业务领域域经营情况各个子公司共共涉及十几类类别，几十个个品种的商品品规模均不大，，只有纺织服服装、有色金金属、发制品品的业务稍具具规模，但大大部分业务领领域的业务都都是较小规模模大部分子公司司没有形成具具有一定竞争争力的拳头产产品目前看来，只只有发制品的的技术含量较较高，具有较较强的竞争优优势和市场占占有率；而众众多商品属于于中低档商品品，仍然处于于价格竞争，，没有形成产产品的竞争优优势各个子公司在在新产品开发发上，不分商商品，只要客客户需求，有有一笔做一笔笔，稳定性很很差针织品纺织面料家具用品食品机电产品纺织原料水产品梭织品棉织品有色金属文体用品箱包、鞋帽日用五金器皿皿。。。医疗用品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷40维系外贸业务务的各项因素素正在逐渐的的减弱或消失失，新的竞争争力还没有建建立起来人才和渠道资金融通能力力品牌和信誉影影响力多年经营，吸吸纳和培养了了了一批精通通外贸业务和和市场的人才才由于计划经济济体制下，外外贸作为唯一一的对外窗口口，积累了一一些客户，并并形成了较为为稳定的销售售渠道有较好的银行行信用许多客户需要要资金融通上上的服务在客户和供应应商心目中仍仍然有“大公公司、信用好好”的品牌形形象许多用户之所所以与各子公公司发生业务务往来是因为为多年经营的的信誉对于生产企业业和私营贸易易商，人才的的获得和培养养将不成为问问题客户随着生产产企业的规范范化发展，更更愿意与生产产企业直接进进行交易，摆摆脱中间进出出口的贸易环环节越来越多的客客户拥有银行行信用资金融通的作作用会减轻，，必须与其它它服务结合私营贸易商的的自有资金实实力和资金融融通能力在加加强没有丰富内涵涵的品牌将不不再具有吸引引力在新的竞争优优势建立之前前，品牌的影影响力在减弱弱123现在变化趋势41B.1.2贸易板块总体体定位42以产品的研发发设计为龙头头，以核心商商品实业化为为基础，整合合和利用内外外部生产资源源，建立系统统的生产和质质量监控体系系；非核心商商品实行采购购制；逐步孕孕育品牌向国国内外分销和和推广的商贸贸实体集团贸易板块块总体定位43集团贸易板块块的战略定位位将从当前的的“简单贸易易商”向“以以产品的研发发设计为龙头头，以核心商商品实业化为为基础，整合合和利用内外外部生产资源源，建立系统统的生产和质质量监控体系系；非核心商商品实行采购购制；逐步孕孕育品牌向国国内外分销和和推广的商贸贸实体”转变变现在的集团贸贸易将来的集团贸贸易运输融资贸易其他…集团贸易易是一个传统统的进出口贸贸易商…集团贸易易是一个以产产品的研发设设计为龙头，，以核心商品品实业化为基基础，整合和和利用内外部部生产资源，，建立系统的的生产和质量量监控体系；；非核心商品品实行采购制制；逐步孕育育品牌向国内内外分销和推推广的商贸实实体市场调研产品研发设计生产加工或寻找供应商生产监控质量检测物流/仓储分销和市场推广客户出口文件办理44分为三个阶段段，争取在15年内发展展成为一个以以产品的研发发设计为龙头头，以核心商商品实业化为为基础，整合合和利用内外外部生产资源源，建立系统统的生产和质质量监控体系系；非核心商商品实行采购购制；逐步孕孕育品牌向国国内外分销和和推广的商贸贸实体调整、巩固贸贸易中间商的的地位；从简单贸易商商向商贸实体体转型建立强大的国国内外采购网网络，具有较较强的国内外外采购能力，，与大量的分分销商和直接接用户建立长长期、稳定的的合作关系核心商品的实实业化建立系统的生生产和质量监监控体系通过合并/联联盟等形式与与国内外研发发设计机构合合作进行产品品的研发设计计成熟的产品研研发设计，品品牌的孕育阶阶段成熟的纺织、、工艺产品系系列设计，产产品设计凸现现经济效益成体系的国内内外采购网络络，成熟、系系统的采购网网络管理品牌的投入和和宣传建立国内外销销售渠道通过兼并/收收购等方式渗渗透到亚洲和和一些主要市市场与更多的相关关产品流通企企业建立起合合并/联盟关关系全球性的品牌牌和市场推广广全球市场覆盖盖强大的采购网网络和分销网网络大型用户的采采购伙伴虚拟生产商生存－作强阶阶段作强－持续发发展阶段持续发展－领领导者阶段45最终，集团贸贸易板块运作作模式发展成成为：直接与与客户签订采采购合同，供供应买家需要要的产品；生生产以外包的的形式交给工工厂，从事一一切从产品设设计、生产管管理和控制、、物流与航运运、销售与分分销等工作的的虚拟生产模模式前期工作设计管理后期工作质量控制测试试集团进行高附附加值的前期期和后期工作作原材料和其他他部分的生产产管理生产把附加值的中中间段工作交交给工厂去做做46B.1.3贸易板块战略略举措47只有通过贸易易板块的长远远发展战略举举措和巩固贸贸易中间商地地位的当前战战略举措来发发展贸易业务务，改变现状状，才能逐步步达到预期的的战略定位战略举措1沿产业链的上上下游延伸，，实施纵向一体化2通过并购、合合作实施横向向一体化4建立采购网络，提提升采购能力力，成为客户户稳定、长期期的采购代理理6利用外贸经营营的优势，为为中小生产企企业作出口代代理3形成核心业务务/产品的专专业化经营；；优化产品结构，提高产品档次，增增加技术含量量5以客户为导向向提供增值服服务1和2为贸易易板块发展的的长远战略举举措3、4、5、、6巩固中间间贸易商地位位的当前战略略举措48国内市市场国外市市场根据企企业的的资源源和能能力沿沿价值值链向向上游游或下下游延延伸，，实行行纵向向一体体化，，根本本是培培养某某一节节点或或多个个节点点的核核心能能力，，增强强企业业的内内涵和和竞争争优势势目前的的贸易易企业业在价价值链链中的的位置置：仅仅是是一个个经销销商的的中介介角色色，部部分企企业涉涉足了了生产产制造造，但但不成成规模模目前的的外贸贸企业业向价价值链链下游游延伸伸：向下进进入国国外的的批发发、零零售环环节，，与物物流配配合建建立分分销网网络，，一般般这要要求立立足于于品牌牌和国国内外外市场场目前的的贸易易企业业向价价值链链上游游延伸伸：向上进进入制制造环环节、、设计计研发发环节节甚至至原料料供应应环节节，然然后利利用外外贸优优势继继续拓拓展国国外市市场，，同时时有计计划有有步骤骤地发发展内内贸原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造国内市市场国外市市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商国内市市场国外市市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商49企业选选择前前向或或后向向一体体化，，取决决于前前后向向一体体化的的关键键成功功因素素与企企业所所拥有有的资资源和和能力力的匹匹配度度；集集团可可先考考虑后后向一一体化化，同同时适适时推推进前前向一一体化化1、供应商商的管管理控控制能能力：：多年与与工厂厂合作作的经经验和和信誉誉，具具有一一定的的货源源渠道道，对对于工工厂的的生产产和质质量监监控积积累了了一定定的经经验；；但随随着外外贸经经营权权的放放开，，外贸贸企业业与生生产企企业的的依存存度变变得越越来越越低。。2、客客户资资源的的管理理控制制能力力：在多年年的外外贸经经营过过程中中，积积累了了一批批稳定定的客客户资资源；；积累累了与与客户户合作作的经经验和和规避避风险险的经经验；；由于于中间间商的的地位位决定定了外外贸公公司讨讨价还还价的的能力力很低低。3、市市场开开发能能力：：不具备备系统统的市市场开开发体体系；；基本本处于于客户户提供供图样样，然然后照照单操操作，，所以以，谈谈到市市场的的开发发，只只是处处于客客户的的开发发阶段段。4、内内部管管理控控制能能力：：具有内内部基基本管管理控控制能能力，，但是是管理理意识识、管管理模模式相相对落落后。。集团贸贸易板板块的的资源源集团贸贸易板板块的的能力力原料供应研究设计批发商零售商消费者经销商生产制造后向一体化化的关键成功因素素：产品的研发和和设计前向一体化化的关键成功因素：：品牌、渠道和渠道道管理集团贸易企企业目前的位置置1、商誉：在行业内和和国外客户户中树立了了良好的商商誉和形象象。2、人才：：集聚了一批批精通外贸贸销售、懂懂得贸易规规则的外销销员；在近近几年的实实业化运作作中，部分分公司集聚聚了一些懂懂得生产管管理的管理理人才和生生产监控的的人才。3、资金：：与金融机构构多年的合合作，以及及目前业务务运作的良良性循环，，融资渠道道颇具优势势。4、技术：：发制品的研研发设计具具有较高的的技术专长长；纺织板板块公司的的实业化运运作，相对对而言积累累了一些生生产技术和和管理经验验。5、业务优优良性：发制品、有有色金属、、纺织品稍稍具规模和和实力，有有一些国外外稳定客户户资源。当前，集团团可先考虑虑进行后向向一体化，，即进行核核心商品的的实业化，，以此为基基地进行产产品的研发发和设计；；同时，适适时推进前前向一体化化，一种是是采取并购购国内外成成熟分销渠渠道的方式式（快捷方方式，机会会型，在条条件成熟时时可考虑，，发制品可可先考虑这这种方式）），另一种种是在产品品的研发设设计逐步成成熟过程中中孕育品牌牌，进行前前向一体化化，建立国国内外分销销渠道（循循序渐进方方式）。50集团贸易板板块前向一一体化和后后向一体化化过程中，，各关键节节点采取并并购、合作作的形式进进行横向一一体化，是是一种简单单、迅速的的实力扩张张方式原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团外贸企企业目前的位置置后向一体化化的关键成功因素素：产品的研发和和设计前向一体化化的关键成功因素：：品牌、渠道和渠道道管理1、初期与与国内外设设计机构进进行合作2、具有一一定的研发发设计和管管理能力后后，考虑并并购1、并购成成型的生产产企业2、与一些些大型的生生产企业合合作（合资资、合作或或参股）3、与国外外具有先进进生产技术术的企业进进行合作根据集团战战略，并购购具有战略略意义的外外贸企业,如：1、并购核核心商品的的竞争对手手2、并购对对企业的商商品产生互互补作用的的外贸企业业1、初期与与国内外批批发商、零零售商合作作，利用其其渠道2、根据自自有品牌的的状况和渠渠道开拓、、管理的经经验，以及及所在市场场的潜规则则，并购成成熟渠道更具规模、、消除竞争对对手简单和迅速速的生产能力扩扩张简单和迅速速的渠道建设简单和迅速速的研发能力扩扩张1、并购原原料生产企企业或与其其合作（合合资、合作作或参股））2、原料分分销渠道的的合作和并并购3、进行高高科技原料料的合作研研发，具有有一定的研研发设计和和管理能力力后，考虑虑并购简单和迅速速的能力扩张51研发制造经销商批发零售生产企业无外贸进出出口权企业规模小小或局部国国外市场销销售比例小小，自建经经销渠道不不经济外贸企业提供外贸代代理提供经销代代理国外渠道无中国国内内贸易权直接进入中中国采购或或经销不经经济生产企业无外贸进出出口权企业规模小小或国外销销售比例小小，自建国国外经销渠渠道不经济济外贸企业提供外贸代代理国外渠道无中国国内内贸易权直接进入中中国采购或或经销不经经济外贸个体经经营提供经销服服务生产企业无外贸进出出口权自建国外经经销渠道外贸企业提供外贸代代理国外渠道无中国国内内贸易权直接进入中中国采购或或经销不经经济生产企业无外贸进出出口权企业规模小小或国外销销售比例小小，自建国国外经销渠渠道不经济济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内内贸易权直接进入中中国采购直接从事外外贸的生产产企业有外贸进出出口权企业规模较较大或针对对特定市场场自建国外外经销渠道道能获得更更高盈利国外渠道无中国国内内贸易权直接进入中中国采购不不经济中间贸易商商仍然有生生存的空间间：为国内内的中小生生产企业提提供外贸代代理服务52或为国外厂厂商提供采采购代理和和外贸代理理服务直接从事外外贸的加工工企业有外贸进出出口权企业规模较较大或针对对特定市场场自建国外外经销渠道道能获得更更高盈利国外厂商无中国国内内贸易权直接进入中中国采购不不经济加工企业无外贸进出出口权企业规模小小或局部国国外市场销销售比例小小，自建渠渠道不经济济国外厂商无中国国内内贸易权直接进入中中国采购不不经济来样定做外贸企业提供外贸代代理提供采购代代理来样定做加工企业无外贸进出出口权企业规模小小或国外销销售比例小小，自建国国外渠道不不经济外贸企业提供外贸代代理国外厂商无中国国内内贸易权直接进入中中国采购或或经销不经经济外贸个体经经营提供采购服服务加工企业无外贸进出出口权自建国外渠渠道外贸企业提供外贸代代理国外厂商无中国国内内贸易权直接进入中中国采购或或经销不经经济加工企业无外贸进出出口权企业规模小小或国外销销售比例小小，自建国国外渠道不不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内内贸易权直接进入中中国采购来样定做来样定做来样定做研发制造经销商批发零售53中间贸易商商必须具备备应有的核核心竞争力力才能生存存与发展强大的采购购能力和分分销能力形成核心业业务/产品品专业地从事事某一或某某几个产品品的采购和和分销各个产品品之间拥拥有一定定的协同同性，如如：能共共享销售售网络等等实现差异异化或成成本领先先战略，，成为某某一个或或几个细细分市场场领先者者强大的采采购能力力使得中中间商能能获得最最佳的货货源（质质量和供供应）批量采购购使中间间商获得得价格上上的优势势完善的分分销网络络使中间间商渗透透流通产产业链的的各个环环节，控控制货物物到达最最终用户户之前的的流动和和质量，，掌握增增值服务务的主动动权更接近用用户和市市场以客户为为导向提提供增值值服务中间贸易易商的成成功因素素除了采购购和分销销，中间间贸易商商可以根根据客户户的不同同需要提提供各项项增值服服务，如如：向客户提提供最新新的市场场信息、、为客户户降低库库存成本本，与客客户一起起改善物物流供应应系统等等等增值性的的服务使使得中间间贸易商商与客户户的关系系更为紧紧密54因此，必必须培养养并专注注于核心心业务和和商品，，进行专专业化经经营1、各子子公司经经营的商商品涉及及纺织、、服装、、工艺、、有色金金属、食食品、轻轻工、化化工、五五矿、医医药、机机电、五五金、建建材、畜畜产品等等十几个个类别，，几十个个品种。。2、商品品的进出出口额不不等，从从每单4500万美元元进口额额到每单单几百美美元进口口额不等等；从每每单600多美美元出口口额到每每单71美元出出口额不不等。3、商品的利利润率不等，，从亏损32％到盈利38％不等。。4、各公司经经营产品交叉叉现象严重，，尤其是纺织织服装，12个子公司中中9个子公司司涉及纺织服服装的出口业业务；工艺品品的部分产品品主要在海錦錦、海润和海海川对外几个个公司中交叉叉经营。目前各子公司司商品经营状状况确定核心商品的标准1、从业务或商品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和商品2、同时可参照：客户资源开发潜力大具有最佳的服务和关系（客户忠诚度）商品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔商品的生产或经营具有规模效益或低成本优势专业化经营的必要性1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的垄断地位。2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。4、一个企业的资源和能力是有限的，必须考虑企业的能力和资源边界。55优化产品结构构，提高出口口产品的档次次，增加产品品附加值和技技术含量评价集团出口产品构成1、集团出口口产品结构为为：高新技术术产品0.22%,初初级机电产品品占6.27%,其他他均为纺织服服装、轻工工工艺、食品等等传统出口产产品；产品均均为竞争激烈烈的传统产品品2、国家退税税政策支持高高附加值的机机电产品和高高新技术产品品的出口；纺纺织服装、轻轻工工艺产品品和部分农副副产品退税率率普遍下调，，退税率下调调对集团出口口的影响很大大综述：培养孕孕育高新技术术产品，优化化产品结构评价出口产品的利润率1、占出口16.4%的的纺织品类的的平均毛利率率：8.9%2、占出口14％的针织织品的平均毛毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭梭织品的平均均毛利率：10%4、占出口6.3%的发发制品的平均均毛利率：8％5、占出口2.5%的工工艺编织品的的平均毛利率率：11%6、占出口1.16%的的陶瓷的平均均毛利率：11％7、占出口12.11％％的水产品平平均毛利率：：1％（大部部分为加工贸贸易）8、占出口13.9％的的金属制品的的平均毛利率率：0.5%(代理）资料来源：各各公司上报材材料1、占出口35％的纺织织服装的利润润率在8％－－10%之间间，多为中低低档出口产品品，处于价格格竞争2、毛利率稍高的的工艺品类产产品，其均为为小订单、多多批次，管理理成本较高，，仍处于价格格竞争3、占出口12％的水产产品和近13％的金属制制品多为加工工贸易，以代代理为主综述：集团出出口产品绝大大部分为出于于价格竞争的的中低档产品品，利润率较较低，竞争激激烈；提高产产品的档次，，增加产品附附加值和技术术含量，摆脱脱价格竞争，，提高利润率率，是当务之之急。56建立强大的采采购网络和分分销网络，提提升系统的生生产监控和品品质检测的能能力，与客户户建立长期、、稳定的代理理关系建立采购网络络和分销网络络出口产品的生生产监控出口产品的质质量检测为虚拟生产奠奠定基础1、出口：建建立采购网络络，提供更优优惠价格和更更优质量的货货物全面了解供货货商的生产能能力、特殊技技能和业务习习惯与工厂的所有有者或者经理理建立密切的的联系在供货商中建建立信誉建立供货商档档案，及时搜搜集供货商最最新信息，及及时更新2、进口：建建立分销网络络完善的分销网网络使中间商商渗透流通产产业链的各个个环节，控制制货物到达最最终用户之前前的流动和质质量，掌握增增值服务的主主动权更接近用户和和市场确保在客户指指定时间内提提供高质量产产品1、原料采购购：确保生产产用原材料能能够准时运送送到厂2、分配订单单量：调查了了解工厂内各各生产线的生生产能力和使使用的机器、、累积生产量量，确定订单单分配量3、技术改进进：按照客客户要求，与与工厂一起改改进生产工艺艺和技术4、生产过程程监控：定期期派员工到工工厂进行生产产指导和品质质审核，监控控生产进程，，确保交期系统的品质测测试要求和方方式，确保产产品合乎客户户需求的标准准1、原料质量量监控：原料料成本通常占占据最终销售售价格的一大大部分，原料料的监控尤为为重要；与样样本对照、作作质量抽查等等2、配件质量量监控：检测测出货样本等等3、成品质量量检测：列出出不同产品的的检测方式，，依照最低要要求对制成品品进行检测