M中层干部管理技能发展训练教材

MTP中层干部管理技能发展训练内容提要一.管理认知二.工作管理三.工作改善四.部属培养五.沟通协调六.激励部属七.管理发展八.回顾展望一.

管理认知企业的阶层管理干部的定位:

从执行层到经营层的过渡;

是公司理念政策的传达者;

是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁.管理层监督层执行层经营层总经理部门经理主管层员工管理干部的作用

1.凝聚团队的力量------狼群

2.监督和督促员工完成工作任务------玻璃房

3.传达领导的思想理念和决策------VCD会议

4.将基层的意见和建议反映给上级---扁平化管理干部的角色:

裁判,教练,组委会,啦啦队,队员……管理干部的素质要求

1.心理素质:EQ(情商),AQ(逆商)……2.管理技能:协调,沟通,督促,控制……3.职业技能:IQ(智商),专业技能……面对21世纪员工20世纪的管理者有效率的完成你的指令21世纪的管理者有效果的创造团队绩效有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹各的调操作系统的六大绩效目标把事情做对/好以低擦成本把事情准时做完把事情安全的做好4.效率优势PRODUCTION用最好的方法做完充满热情的做完6.心态优势MORALE5.安全优势SAFETY3.可靠性优势2.成本优势COST1.品质优势QUALITY提供提供提供提供提供提供增强主动性的七大要点一.了解企业,了解员工

1.内容:动态了解现在(SWOT)2.态度:坦诚,真诚的沟通

3.渠道:朴素,简单,具有说服力

4.方式:多问,多听(针对,尖锐)5.方法:对话与争论(合理的冲撞)IBM:郭士纳告全体员工信纳科尔公司:乱糟糟的会议GE:CEO调查问卷,听证会,通力协作会议二.面对现实

1.坚持实事求是

2.以现实为基础只要你愿意面对现实,你就一定有办法获知那些最坏的消息

--------丘吉尔三.设定目标标及其优优先顺序序1.设定具体体,明确,清晰的目目标(是作业性性的,择要性的的,不是命令令,而是行动动的承诺诺)2.确定目标标的先后后顺序(把精力集集中到三三到四个个目标可可以最有有效的利利用资源源)3.超目标管管理(“延伸”:要做就做做得最好好,然后再超超越最好好,超越目标标;弱化预算算目标,强化延伸伸目标.------杰克.韦尔奇)四.跟踪目标标,解决问题题1.建立一份份详细的的执行计计划并将将其捆绑绑到日程程表中.2.将执行中中的不确确定因素素及相关关影响的的问题及及时解决决.(电路板的的质量问问题为什什么不合合格?)(饲料出了了什么问问题?)五.论功行赏赏,奖优罚劣劣韦尔奇并并不是事事无巨细细都过问问,但他力力图确确保在在每一一天的的经营营中,最有效效率的的人得得到好好的待待遇,同时我我们必必须留留意察察看那那些效效率最最差的的人,并给予予一定定的处处罚.职责范范围10%表现优优异15%受到好好评50%边缘15%最差10%GE的成绩绩效果果分类类图六.让员工工成长长1.每个人人都要要不断断学习习,进步,提升对对日益益复杂杂社会会的应应变能能力.2.解决问问题的的指导导,分析和和过程程都是是培养养员工工的重重要手手段.西门子子五级级的管管理教教程培训级数培训对象培训目的培训内容执行教程重要岗位管理人员提升领导能力根据参与人情况定总体管理区域性综合管理塑造领导能力企业价值,知识管理,全球趋势,高级战略高级管理核心流程多职能者开发企业家潜能公司管理方法,业务拓展策略,技术革新基础管理初级管理人员准备进入初级管理工作综合项目的完成,质量及生产效率,财务管理理论具潜能的员工自我管理和团队建设企业文化,个人发展,项目管理,客户需求七.了解自自我1.情感强强度(坚强的的性格格)真诚,自我意意识,自我超超越,谦虚2.情感智智力(EQ)熟悉自自己的的情感感,控制自自己情情感,自我推推动,承认他他人情情感,处理人人际关关系等等主动发发掘问问题1.不愿接接受的的员工工工作不不努力力找借借口的的员工工损公肥肥私的的员工工过于斤斤斤计计较的的员工工华而不不实的的员工工受不得得委屈屈的员员工2.最喜欢欢的员员工没安排排工作作却能能主动动找事事情做做的员员工通过找找方法法加倍倍提升升业绩绩的员员工从不抱抱怨的的员工工执行力力强的的员工工能为公公司提提建设设性意意见的的员工工管理者者格言言主动面面对困困难的的工作作;我是经经营者者的化化身,都是我我的责责任部属和和组织织的失失败都都是我我的责责任工作迅迅速,讲求效效率以明确确的数数据来来判断断事情情自我表表现启启发,积极行行动,不断发发展积极培培训部部属学会主主动找找方法法最优秀秀的人人,是主动动找方方法的的人,他们相相信凡凡事都都有方方法解解决,而且有有更好好的方方法!人人都能成成为创造者者!处处都有创创造良机!思路决定出出路主动找方法法才能让你你脱颖而出出通过出色的的行动让别别人佩服你你,给你迎来更更多的发展展机会,从成功走向向辉煌!结果思维与与功劳意识识不重过程重重结果,不重苦劳重重功劳(联想文化手手册)只有你为单单位创造财财富,单位才会给给你财富!只有你为单单位创造空空间,单位才会给给你空间!只有你为单单位创造机机会,单位才会给给你机会!追求效率把美国带到到流水线上上的人-----福特的办公公室木板将每天要做做的事分为为三类:一是能带来来新生意,增加营业额额二是为了维维持现状或或延续现状状三是必须去去做,对企业/利润无益限期事情完完成时间.新敬业精神神不仅埋头拉拉车,还要抬头看看路.做一个凡事事讲方法的的高效,高价值的人人.做一个凡事事讲结果和和功劳的员员工.方法总比问问题多只要精神不不滑坡,方法总比问问题多----金河集团王王晓东董事事长成长之之路会找方法是是人的最大大优势之一一不怕做不到到,就怕想不到到只要不断开开发,找方法的能能力会越来来越强.想办法才能能有方法办法是在想想的过程中中产生的(尤伯罗斯举举办1984年洛杉矶奥奥运会)先别说难,先说是否竭竭尽全力(士光敏夫重重整东芝)把自己逼到到非……不可的境地地把自己从我我已尽力的的假想中解解放出来(京瓷的变形形虫小组)唯一的恐惧惧是恐惧本本身不敢迎接挑挑战,才会轻易恐恐惧.强迫自己面面对恐惧人有三分怕怕虎,虎有七分怕怕人.二.工作管理PDCA/SDCA模式PLAN:建立传达与与顾客要求求及组织政政策一致的的结果所必必要的目标标和流程DO:落实流程CHECK:监督和量测测流程及产产品,以对应政策策,目标和产品品要求,并报告结果果ACTION:采取措施以以持续地改改善流程绩绩效STANDARDIZE:将错误的纠纠正情况/标准流程方方法固定下下来.标准化纠正错误遗留问题奖惩原因分析现状把握目标设定方案拟定经验问题进度成果排除障碍彻底执行任务分派说明教导APCDAPCDASCD原有水平新的水平品质目标流程绩效明确工作目目标目标应尽可可能:具体明确(SPECIFIC)可衡量(MEASURABLE)可实现(ATTAINABLE)实事求是(REALISTIC)有时间性(TIMELIMITED)安排工作的的先后次序序为更有效地地运用时间间去完成工工作任务,我们可将日日常工作及及事务分为为下列四类类:重要而急迫迫之事(A项)与工作目标标有关但时时间要求急急迫的;重要而不急急迫之事(B项)与工作目标标有关而时时间要求较较宽松的不重要而急急迫之事(C项)与工作目标标关系不大大但亦需实实时处理的的不重要而不不急迫之事事(D项)与工作目标标关系不大大而时间亦亦不迫切的的.工作/事务分类表表重要不重要不急迫急迫1.危机性的事事情(如火警,意外等)2.最急迫的问问题,困难3.限期已到的的工作,承诺4.处理顾客的的投诉5.健康出现红红灯20%………………………………1.思考及策划划未来工作作2.考虑改善工工作系统3.自我表现充充实和发展展4.增进人际关关系活动5.良好健康锻锻炼60%………………………………..1.错误来电15%2.无意义的访访客3.与工作无关关的通告和和文件4.被邀请参加加不感兴趣趣的聚会5.只引起好奇奇心的意外外……………………………………..1.琐碎小事2.垃圾邮件3.八卦闲聊活活动4.无聊的书报报5.与目标无关关的聚会5%………………………………….具体做法1.A项-------重要而急迫迫的优先处理并并需全力以以赴2.B项-------重要而不急急迫的预定一些时时间适当处处理3.C项-------不重要而急急迫的用最短的时时间实时加加以处理4.D项-------不重要而不不急迫的留待真正有有空闲的时时间才考虑虑处理制定工作计计划每日工作计计划表(SIMPLEDAILYPLAN)列出当天必必须完成的的六项工作作(通常指主要要工作)按其重要性性及急迫程程度排列先先后次序对每项工作作预定完成成时间预留小量时时间处理一一些突发事事情每日工作计计划表项目内容时间备注123456日期:200年月月日日日期事项一月二月26132027131017241.组织核心小组2.宣传教育3.设计顾客意见问卷4.发出问卷5.收集及分析问卷6.制定改善目标7.提供训练8.推行改善活动9.搜集顾客意见10.检讨实际成效活动计划表表简化工作流流程1.把工作做全全面性的检检讨,然后选出应应改良的工工作.2.分析工作程程序,将有待改良良的动作加加以删除,合并,重排或简化化.3.制成新工作作流程程序序,并征询员工工的意见.4.把新的工作作方法写成成手册,并说明改良良之后的好好处.5.实施新方法法,并设法克服服员工的抗抗拒心理.学会以脚做做梦梦用脑想,更用脚走!惟有在行动动上脚踏实实地,才能梦想成成真!鹦鹉会说飞飞不高-------莱特兄弟将行动量化化现在不做等等于永远不不做早起的鸟儿儿有虫吃(王羲之读<笔论>)差不多就去去做,不在起点耽耽搁!(YKK董事长吉田田忠雄的70主义)犹豫太久会会导致行动动的瘫痪!(西点军校)做正确的事事,把事情做好好,立即做!(福布斯的名名言)多走几步路路选杨利伟作作为中国第第一太空人人的理由聪明人更要要下笨工夫夫------胡适不要认为不不公平,也许是自己己做得不够够.永远不要浅浅尝分析问题和和压力一次只爱一一个(诺贝尔和平平奖得主特特丽修女)有一个好的的上座之心心分阶段处理理问题(100万吨与分级级火箭)分层次处理理问题(施特劳指挥2万人乐器)守得云开,守得雾散达尔文不是第第一个提出进进化论的人,哥伦布不是第第一个达到美美洲的人,洛克菲勒并不不是最先开发发石油的人我的成功秘诀诀有三个:第一一是是,决不不放放弃弃;第二二是是,决不不,决不不放放弃弃;第三三是是,决不不,决不不,决不不放放弃弃!--------丘吉吉尔尔1948年在在牛牛津津大大学学的的演演讲讲三.工作作改改善善何谓谓问问题题现时时状状态态问题题理想想状状态态把问问题题想想透透找到到问问题题到到底底是是什什么么?(杰斐斐逊逊纪纪念念馆馆石石头头与与灯灯光光)不完完善善不不是是否否定定的的理理由由,而恰恰恰恰是是如如何何完完善善的的理理由由!(1837莫尔尔斯斯500米发发报报机机)提升升要要界界定定问问题题的的层层次次(可乐乐---食用用水水)深层层拓拓进进广度度拓拓宽宽阶段段拓拓展展理想想模模式式(IDEALMODEL)1.界定定问问题题(IDENTIFYPROBLEM)2.制订订方方案案(DEVELOPSOLUTIONS)3.评估估方方案案(EVALUATESOLUTIONS)4.执行行计计划划(ACTONBESTPLAN)5.检讨讨效效果果(LOOKBACKONEFFECTIVENESS)界定定问问题题检讨讨效效果果制订订方方案案评估估方方案案执行行计计划划反馈馈决定定解决决问问题题界定定问问题题(DEFINEPROBLEM)提出出问问题题宣宣言言:清楚楚说说明明实实际际情情况况与与期期望望情情况况之之间间的的差差异异例如如:员工工服服务务态态度度欠欠佳佳实际际情情况况:员工工对对待待顾顾客客冷冷漠漠,不打打招招呼呼,工作作怠怠慢慢期望望情情况况:员工工对对待待顾顾客客热热诚诚有有礼礼,服务务快快捷捷有有效效.心态态HEART旧信信念念退休休前前夕夕对工工作作不不满满对机机构构无无好好感感缺乏乏激激励励工作作量量太太大大知识识HEAD不明明白白态态度度的重重要要性性不知知道道服务务标标准准缺乏乏训训练练不熟熟悉悉工作作流流程程环境境恶恶劣劣工具具残残缺缺灯光光暗暗淡淡设备备不不足足设备备HARDWARE沟通通技技巧巧不不足足缺乏乏经经验验对工工作作不不了了解解缺乏乏练练习习技巧巧HAND4H分析析法法服务务态态度度欠欠佳佳的的问问题题界定定问问题题注注意意事事项项1.要选选择择真真正正的的问问题题2.勿过过分分注注重重征征兆兆而而忽忽略略原原因因3.勿将将问问题题的的范范围围缩缩得得太太窄窄或或扩扩得得太太阔阔4.避免免过过分分主主观观看看问问题题5.尽可可能能亲亲自自了了解解问问题题的的来来龙龙去去脉脉制定定方方案案经验验分分析析法法(EXPERIENCEANALYSIS)根据据过过去去的的经经验验,将有有可可能能的的解解决决方方案案列列出出来来,如有有需需要要,可咨咨询询其其他他有有经经验验人人士士的的意意见见脑力激荡荡法(BRAINSTORMING)让参与讨讨论的员员工,轮流提出出自己的的意见,其他员工工都不予予任何评评论或判判断,目的是要要尽量搜搜集大量量的可能能解决问问题的方方案.评估方案案当方案提提出之后后,就要对每每一个方方案进行行评估,以便选出出一个最最佳的方方案.评估分析析的方法法有很多多,常用的有有:1.成本-----利益分析析法2.决策树3.决策矩阵阵成本-----利益分析析法(COST---BENEFITANALYSIS)将每个方方案的好好处和坏坏处列出出,好处亦即即该方案案的利益益,坏处亦即即该方案案的成本本,当分析比比较后,管理人员员就会发发觉某些些方案的的好处多多于坏处处,某些方案案则相反反,于是,在选择时时便会较较为容易易.决策树(DECISIONTREE)是进行风风险决策策的一种种方法,是指将构构成决策策方案的的有关因因素以树树的图形形的方式式表现出出来,并据以分分析和选选择决策策的一种种系统分分析法.决策目标标值方案枝1方案枝2综合期望望值概率值概率值状态结点点状态枝损益值损益值步骤:一.状态结点点的期望望值=Σ(损益值*概率值值)*经营年限限二.方案净效效果=该方案状状态结点点的期望望值-该方案投投资额解决问题题方法相似类比比方法(跷跷板与与听诊器器)直接对应应方法(香蕉皮与与润滑剂剂)侧向方法法(天黑-看不见-探讨灯)逆向方法法(法拉弟:电磁铁-发电机)系统方法法(新产品宣宣传带来来的烦恼恼)加减法(汉文帝/推恩-汉景帝/削侯-汉武帝/推恩/散势)简化法(君威帽店店,制作和现现金出售售各种礼礼帽)细节决定定成败“箍桶”与”漏水”将问题变变成机会会问题主体体转换(种草与捷捷径)问题性质质的转换换(请教与卖卖车)问题方向向的转换换(照片的版版权)问题机会牢骚,抱怨格林伍德德发明绿绿林好汉汉滑雪耳耳四.部属的培培育督导人员的基本职责认知教育育认识企业业认识管理理认识自我我日常管理理人员管理理设备管理理物料管理理方法管理理环境管理理机能管理理质量管理理成本管理理交期管理理安全管理理团队沟通通部属培训训人际关系系自主管理理发掘问题题分析问题题改善问题题标准化问题排除除领导统御御持续改进进提案改善善职业规划划工作与生生活管理干部部的培训训(MTP)管理训练练计划(MTP)管理的基基础组织的基基础工作的管管理部属的培培育人际关系系领导能力力……………………….督导人员员的训练练(TWI)领导能力力改善技巧巧工作知识责任教导技巧巧工作方法法JMJOBMETHOD工作教导导JIJOBINSTRUCTION工作关系系JRJOBRELATION工作教导导应有的的理念人力资源源是决胜胜的关键键,人才必须须长期培培养教导他就就能领导导他教育可改改变习性性,增加信心心,解惑,启发灵感感始于教育育终于教教育教导领域域:知识,技巧,思想,行为,价值观不能再学学习叫文文盲管理者要要有教育育家的胸胸怀工作内教导导更重要做出来才叫叫学问终身学习型型组织TWI简述TWI(TRAININGWITHININDUSTYFORSUPERVISORS)工作教导JI班组长职责责两种教导方方式TWI教导方式工作分解表表训练计划表表冗长工作教教导结束工作改善JM班组长职责责工作改善范范例改善问题选选表工作解析表表提案报告写写法新旧解析表表结束工作关系JR班组长职责责工作关系范范例问题处理表表问题发生原原因晤谈方法预期问题处处理解决问题途途径结束如何教导工作教导的的四个阶段段1.学习准备使之平心静静气告之将做何何工作查之对该工工作认识程程度营造其学习习气氛使之进入正正确的位置置2.传授工作将工作步骤骤给之讲,写,做,并强调重点点.清楚地,完整地,耐心地不要超过其其理解能力力3.试作让其试作---改正错误请他一面试试作,一面说出主主要步骤再让他做一一遍,同时说出要要点教到确实了了解为止4.考验成效请他开始工工作指定协助他他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指指导训练计划表表的制作1.用途新人训练,副手培养,轮调计划异常排除能能力训练,前程规划2.区分训练(生产性)教育(知识性)发展(未来需要)3.要点培养兴趣与与荣誉感,由浅至深,设身处地正确示范,实际练习,纠正错误,重点提示编号:共页第页**公司人员训练能力分级标准及时间表制订年月日单位冲床修订年月日厂长课长组长制定等级入厂时间项目姓名吴**曾**陈**张**刘**林**11天装模助理预定1.已完成训练日期填入实际日期栏内.2.预定训练日期填入预定时间栏内.3.若该荐表已于训练日期前完成者打”

”实际27天冲外型方向辨别预定实际330天深浅调整预定11/15实际460天装模预定11/2011/2311/18实际590天冲针更换预定实际6120天堵孔修正偏心修正预定实际副手240天修理模具预定实际工作分解表表(操作标准)(SOP)作业名称灯头接线标准编号第1页共1页制定日期2001-2-14修订2002-5-12使用工具,治具,材料小刀,起子,灯头,铜线适用范围所有插口灯头的接线主要步骤要点说明异常处理切除绝缘层1.5CM切口,勿切到铜线拧紧铜线打开上盖打结锁紧电线3CM盖上盖顺时针,两根铜线不能相连搬运10个1盒自主检验工作教导(TWI-JI)评价表项目12345678910总评评审员日期部门职务姓名场所物品准备训练时间表学习准备工作分解工具用品样品准备手势标准工具物品说明考验成效现场评价注:A+10分A9分A-8分A很好初评:

B+7分B6分B-5分B普通复评:

C+4分C3分C-2分C很差

特殊情况的的教导方法法1.冗长工作的的教导按阶段分解解重复性多,无法中途停停顿2.嘈杂场所的的教导“讲给他听”与”做给他看”分别进行分阶段3.”感觉”与”秘诀”的教导亲自体验松紧/粗细轴承检验常有的教导导缺点未给予充分分的准备(学习心理)无训练时间间表及工作作分解表无完整的工工作教导的的理念不懂如何教教导及表达达无实际成效效使用代用品品传授.部门训练计计划手册部门:课年度:年制定日期:年月月日日人员训练分分级标准及及时间表工作教导(TWI-JI评价表)工作分解表表(操作标准)(SOP)在职训练计计划手册(OJT)部门:课年度:年制定日期:年月月日日人员训练分分级标准及及时间表副手训练计计划表轮调计划表表第二专长训训练计划表表专业技术训训练计划表表课程计划表表部门年度训训练计划工作晤谈步步骤与方法法1.先确定目的的考绩,升迁,调薪,工作目标沟通:人力发展,前程规划2.充分准备(时间与心理理准备;资料准备)(1)主管准备:目标卡,工作计划(年月)部门职责,个人职务标标准,人事资料表表工作说明书书,训练时间表表及规划资资料平时辅导记记录表,工作晤谈记记录表(2)部属准备:自我申报/自我鉴定(3)必要安排:时间(每人1-1.5小时),预先通知,场所.(4)频度:通常每半年年一次.五.人际沟通与与工作协调调何谓沟通个人或组织织之间通过过语言(包括文字及及非文字语语言)相互传递资资料或讯息息的过程来源翻译密码意义途径编成密码回输接收讯息常见沟通上上的障碍1.不同的语言言2.不同的认识识3.噪音4.情绪5.不信任6.弦外之音7.单向沟通8.文字语言和和非文字语语言的不协协调非文字语言言的应用文字内容(7)%音调(38)%非音调(55)%(视觉及感觉觉)声调表达声调足以反反映个人的的热忱与信信心声调的改变变,对服务态度度有很重要要的影响.眼神接触与人交谈须须注视对方方注意眼睛的的神态及注注视角度笑容效用创造和谐的的沟通环境境和气氛使人感到亲亲切,喜悦和舒服服化解敌意,建立良好的的人际关系系沟通的”六自”要诀自然自在自得自信自谦自重有效沟通的的基本原则则1.明确目的2.了解背景3.适当渠道4.善用语言正面响应法法肯定的响应应:表达认同,关怀,同情,尊重对方.否定的响应应:表示怀疑,不同意,不理解,但仍可接受受对方的解解释漠视的响应应:表示不关心心,不重视,不感兴趣,不尊重对方方.与人沟通时时用肯定的的响应,有助于建立立融洽的关关系,增强团队的的协作精神神.在某些特殊殊的情况下下,可选择用”专业否定响响应”任何情况下下,漠视的响应应会损害融融洽的人际际关系,打击别人的的积极性,故不宜采用用.专业的否定定YES…BUT…COMPESATION理解…原因…补偿SORRY…NO/SMILE…BECAUSE…COMPENSATION抱歉…否定/笑容…原因…补偿.设身处地法表示明白对方方的意见和感感受想像如自己处处于对方的境境地中会有什什么感觉和情情绪.表达与对方相相同或相似大大意见和情绪绪引导对方以正正面积极的方方法去面对和和解决问题.三位置沟通法法第一个位置:自我表达命令,权威,判断,自我肯定.第二个位置:对方表达同情,了解,分享,关注对方.第三个位置:全体表达顾全大局局,机构,第三者,所有人(包括对方和自自我)三位置沟通法法我们在同一件件事情里,可以采用不同同的位置与对对方沟通,但仍然保持着着自己的立场场.在一般的沟通通情况中,第一位置的语语言往往占75%以上,而第二位置则则只占据10%以下经常处于第一一位置的人,会表现出过于于自我表现甚甚至专横的态态度.而经常处于第第二位置的人人,则往往为了讨讨好他人而使使自己感到难难堪或有挫折折感在双方沟通时时,若涉及大家关关注的第三者者(如机构,小孩等),可适当地站在在第三者的角角度思考及表表达意见在与人沟通时时,可根据情况特特点强调某一一点位置,但一般来说,维持三个位置置之间的平衡衡,沟通效果会更更理想.高效主持会议议技巧应该选择以会会议达到目的的吗?会议是一种双双向沟通的方方式计算会议成本本如无必要,不应召开会议议.会议前的准备备1.会议的目的2.谁人应该参加加3.议程大纲及时时间表4.场地准备5.挑选主持人及及做会议记录录者6.会议通知的内内容,方式和时间会议主持人应应注意事项运用不同沟通通方式去适应应不同的参与与者给每一个参会会者同等待遇遇应持的态度是是开放,鼓励,赞赏而非防御御,禁止,抨击.明白有不同意意见是正常的的现象.让参与者感到到最终决定里里有自己的参参与.用心去做聆听听及观察的工工作若某一个论点点不清楚,询问发言者直直到意思明晰晰和众人明白白若有参会者因因事争论起来来,主持人必须第第一时间介入入并适当调停停,尝试在每一个个结论上都取取得全体的同同意.若意见分歧使使会议成为僵僵局,主持人便应出出来领导会议议,尽量把投票视视为一个最后后的解决方法法.会议中常见的的问题没有议程大纲纲准备不足离题或无谓的的讨论不能作出决定定,没有结论主持人领导力力弱或控制不不足延迟开始骚扰,阻断个别参会者操操纵讨论时间太长,与会者疲劳分分心.缺乏有效的跟跟进行动.提升会议效能能的要点在安排会议前前,先确定会议的的必要性和目目的会议应依时开开始,准时结束议程应于开会会前一段适当当时间分发给给各与会人员员尽量避免在会会议其间擅自自进出,妨碍会议进程程避免一切影响响会议的干扰扰.如会议举行超超过二小时,应安排一次小小休时间会议需设一会会议主持人,负责主持会议议及控制会议议进程.讨论应围绕主主题,避免谈及与会会议无关的事事项会议后的工作作安排编写会议议记录分配适当工作作给有关人员员跟进会议决定定的工作进展展.成功会议的基基本因素准备准时准确主题主持主动六.如何激励下属属需要需求动机行为刺激物人类行为模式式动机的要义动机是驱使人人作出某种行行为的一个念念头动机是由需求求产生的,而需求是由需需要引起的人类的行为,归根到底是为为了满足他们们的各种需要要.行为模式分析析要引发别人作作出某种行为为,关键是通过适适当的刺激物物(STUMULUS),刺激其产生某某种行为的动动机适当的刺激物物,必需是人们所所需求的事物物马斯洛需求金金字塔自我实现尊重认同安全与安定生理需要管理应用方面面的价值管理人员认识识了人类的基基本需要层次次后,较容易明白及及了解员工的的需要及心理理状况.管理人员依据据下属的个人人需要,可以在工作安安排及奖励上上对症下药,如此便可有效效激励他们的的工作士气及及表现.若下属的个人人需要不能得得到满足,便会影响其工工作积极性和和表现.赫兹伯格的双双因子理论激励因子:与执行某一工工作直接相关关的因素保健因子:与工作中遭到到的环境或条条件相关的因因素.认同工作挑战成就感责任升迁成长福利公司装潢薪酬公司政策工作人际关系系安全工作条件地位满足没有满足没有不满足不满足自我激励与激激励下属自我激励自我激励:要激励他人首首先要激励自自己!挑战困难,建立自信,设立目标!将解决难题和和完成目标当当成一种乐趣趣!要想成功必须须要付出!激励下属激励部属:目标/公正/时效,正负/物质精神结合合提高工作兴趣趣使部属确知工工作评价促进部属积极极参与工作使部属在工作作中获得更多多满足感改善人际关系系七.领导与管理发发展泰勒X理论-----””性恶论”梅约Y理论-----””性善论”威廉大内Z理论------相互信任/心思灵敏/亲密关系领导者领导力力合法权/奖赏权/强制权-----权力领导力感召力/知识力/沟通力-----非权力影响力力领导的模式1.主管类型自我我诊断家长专权型民主参与型放任自由型2.部属类型自我我诊断顺从型型协助型型独立型型情境领领导法法2解释你你的决决策并给予予澄清清的机机会…………………民主参参与式式家长专专权型型1给予具具体的的指示示并严密密监督督业绩绩………………….放任自自由型型4交出决决策与执行行权…………..多:关系少:职责多:职责少:关系多:职责少:关系少:关系少:职责3交换意意见并并辅助制制定决决策…………………关系行行为支持性性行为为职责行行为指示性性行为为高度中度低度R4R3R2R1有能力并有意愿有能力但无意愿无能力但有意愿无能力亦无意愿或受到到激励励或没有有把握握或受到到激励励或没有有把握握授权权式式协商商式式推销销式式告知式式三阶沟沟通秘秘诀对下沟沟通,要聆听听部属属心声声!平行沟沟通,则在于于忘记记自己己!对上沟沟通,首要培培养默默契!沟通中中的肯肯定与与否定定肯定自自己,否定别别人,自高自自大,目中无无人;否定自自己,肯定别别人,缺乏自自信,悲观盲盲从;否定自自己,否定别别人,没有目目标,没有希希望;肯定自自己,肯定别别人,互相鼓鼓励,相得益益彰.团队建建设企业是是一个个同步步系统统来,系统各各部分分应该该是协协调一一致,互相支支持,为企业业的目目标共共同努努力!团队文文化激情领领导双双剑:诱惑和和恐惧惧向队员员描述述迷人人愿景景团队领领导人人的激激情四四射队员的的发展展空间间”美能达达思考考屋”队员兴兴趣的的激发发责任与与权利利的对对等”金子,大葱和和大蒜蒜”配剑----挂剑----无剑领导之之术与与领导导之道道赠言:信和诚诚稳君子一一言,快马加加鞭,律己以以”信”至上人生一一世,草木一一秋,对事以以”和”为基白发如如新,倾盖如如故,待友以以”诚”当先千里之之行,始于足足下,做人以以”稳”立身谢谢各各位9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:36:0421:36:0421:361/4/20239:36:04PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:36:0421:36Jan-2304-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:36:0421:36:0421:36Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:36:0421:36:04January4,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。04一月20239:36:04下午