Mckinsey-战略咨询培训手册

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞争一个完整的战战略描述应该该在五个相互互协调的子轴轴上定义客户户的业务活动动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度度11如何竞争一个完整的战战略应该清楚楚地描述客户户与四组市场场参与者的关关系：为顾客提供““价值方案””防止客户在市市场上被竞争争者取代建立与主要供供货商、分销销商建立良好好关系（有时）建立立与其他利益益相关者的良良好关系12“价值方案””清晰、简单单描述了客户户为目标消费费群体提供的的利益及为利利益索取的价价格。价值方案可被被认为是清晰晰、简单描述述了为什么顾顾客选择客户户而不是竞争争者的产品或或服务的原理理。做任何选选择时，顾客客使用相互作作用的两个标标准：利益和和价格。利益益是那些顾客客认为是重要要的东西。同同样，“价格格”是那些顾顾客认为是为为产品而付出出的所有东西西。如果顾客客发现（某个个产品或服务务的）总利益益超出价格，，这就代表了了一个正的价价值（经济学学表述为消费费者剩余）。。即价值等于于利益减价格格。顾客选择择客户的产品品或服务，是是因为他们认认为其价值大大于竞争者可可提供的。经营单元提供供给消费者一一定的价值，，即利益和价价格的组合，，这就是价值值方案。13如何竞争：通通过价值方案案影响顾客一个价值的保保证（利益减减价格）使得得顾客选择某某种产品而不不是竞争者的的：利益清楚、独独特、显而易易见价格明确有明确的目标标消费者清楚这样的价价值方案对于于目标细分市市场为什么是是优秀的显然有充足的的需求显然有足够的的回报在竞争者的价价值方案影响响下仍然可行行革新方案在当当前经营环境境中是可行的的是客户几个可可能的价值方方案中最好的的清晰、简单14公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。15如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力16何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时时竞竞争争的的量量度度包包括括：：决定定何何时时进进入入或或退退出出一一个个市市场场决定定何何时时施施行行不不会会改改变变行行业业竞竞争争基基础础、、但但会会带带给给公公司司在在现现行行行行业业竞竞争争基基础础上上的的暂暂时时优优势势的的投投资资或或运运作作选选择择（（如如：：建建造造新新工工厂厂、、移移动动生生产产基基地地））。。决定定在在什什么么情情况况下下可可以以施施行行改改变变竞竞争争基基础础或或创创造造性性的的举举措措（（如如果果公公司司有有这这样样的的方方法法））。。对对创创新新及及随随后后的的创创新新战战略略的的决决定定取取决决于于公公司司业业务务在在两两个个轴轴上上的的位位置置：：a.所所需需的的创创造造本本身身和和b.经经营营单单元元的的相相关关能能力力。。成成功功的的创创新新需需要要一一个个依依据据现现有有资资源源的的创创新新战战略略、、一一个个组组织织、、一一个个令令创创新新成成功功的的文文化化，，和和令令创创新新风风险险最最小小化化、、回回报报最最大大化化的的管管理理流流程程决定定是是否否在在现现有有的的暂暂时时优优势势基基础础上上竞竞争争，，这这些些优优势势中中的的每每一一个个都都是是会会被被模模仿仿的的，，但但也也会会被被客客户户的的下下一一个个优优势势所所取取代代。。（（这这是是个个不不断断增增加加创创新新的的战战略略））17战略略构构架架：：何何时时竞竞争争何时时竞竞争争非持持续续非均均衡衡无结结构构性性优优势势对重重要要性性起起作作用用的的条条件件何时时竞竞争争的的量量度度市场场进进入入/退退出出的的时时间间性性施行行投投资资或或运运作作战战略略选选择择是否否改改变变竞竞争争基基础础或或是是创创新新获得得一一系系列列暂暂时时优优势势（（不不断断创创新新））18在特特别别多多变变的的环环境境中中，，一一些些专专家家发发现现建建立立很很高高的的机机动动性性对对公公司司战战略略是是很很关关键键的的。。随随着着知知道道更更多多的的市市场场信信息息和和公公司司建建立立起起竞竞争争能能力力，，公公司司不不断断地地增增加加新新战战略略，，这这样样才才可可能能实实现现机机动动性性。。在在这这种种环环境境中中，，由由于于不不确确定定性性，，竞竞争争优优势势的的持持续续时时间间将将减减短短。。19一系系列列紧紧密密联联系系的的举举措措客户户必必须须将将业业务务概概念念转转化化为为一一系系列列有有形形的的举举措措，，使使得得：：1.顾顾客客、、竞竞争争者者、、供供应应商商、、分分销销商商改改变变其其行行为为，，而而为为客客户户创创造造财财富富，，或或2.改改变变客客户户的的成成本本结结构构和和/或或资资产产使使用用以以在在任任何何给给定定的的产产出出水水平平上上提提高高利利润润。。20一系系列列紧紧密密联联系系的的举举措措：：业业务务系系统统交易募集联合承销定价广告业务务系系统统行业业制造造业业金融融（（如如：：证证券券公公司司的的债债券券业业务务））餐饮饮业业（（如如：：快快餐餐业业））零售售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品品开发发研发发促销销21原始始业业务务系系统统是是一一个个有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在设设计计一一个个业业务务系系统统时时，，我我们们建建议议顾顾问问使使用用VDS模模型型（（价价值值传传递递系系统统））。。这这个个模模型型专专注注于于为为顾顾客客提提供供产产品品特特性性/利利益益/价价值值的的核核心心作作用用，，及及在在设设计计业业务务系系统统的的各各部部分分时时都都要要考考虑虑价价值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，业业务务系系统统各各职职能能部部门门被被归归类类在在三三个个基基本本职职能能中中：：选选择择价价值值、、提提供供价价值值和和传传递递价价值值。。作为为本本材材料料介介绍绍的的战战略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用时时，，顾顾问问应应该该已已经经完完成成了了第第一一步步（（选选择择战战略略）），，这这应应该该是是前前面面所所述述的的战战略略构构架架/业业务务概概念念的的一一部部分分。。选择价价值理解价值取向提供价价值传递价价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章章:发发展展战略略思考考流程程23发展战战略思思考流流程设定目目标定义经经营单单元进行环环境分分析产生战战略选选择测试动动态影影响并并选择择设计细细节并并实施施监控结结果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步24第1步步:设设定目目标每一个个战略略都必必须建建立在在顾问问与客客户对对战略略（财财务））目标标有一一致认认识的的基础础上。。这一一阶段段的核核心概概念框框架已已经在在第1章介介绍过过了。。这里里要补补充的的是，，作为为公司司面临临的各各种条条款的的结果果，顾顾问组组和客客户必必须尝尝试明明确/理清清需要要做出出的决决定。。25第2步步:定定义经经营单单元定义经经营单单元是是重要要的一一步，，然而而有时时为追追求战战略形形成而而被草草率、、肤浅浅地进进行。。投入入时间间和人人力进进行定定义经经营单单元是是很关关键的的，不不这样样做将将会导导致有有缺陷陷的战战略发发展。。定义义经营营单元元有五五个潜潜在决决定因因素：：产品顾客群群体技术成本结结构地理因因素26第3步步:进进行环环境分分析27第3步步:进进行环环境分分析外部变变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗抗行业制造商商技术突突破政府政政策/管理理改变变国内国际口味/生活活方式式的转转变需求经经济学学替代产产品可可获得得性产品差差异性性增长率率变更性性/周周期性性供给经经济学学生产商商集中中度进口竞竞争生产商商差异异性固定/可变变成本本结构构产能运运用科技机机遇供给曲曲线进入/退出出壁垒垒产业链链经济济学供应商商讨价价能力力顾客讨讨价能能力信息市市场失失败纵向市市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品品/研研发分销产能改改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥剥离纵向整整合前向/后向向整合合纵向合合资企企业长期合合同内部效效率成本控控制物流过程发发展组织效效能财务盈利性性价值创创造科技发发展雇佣对对象28哈佛教教授麦麦克尔尔•波波特在在他1980年年出的的书《《竞争争战略略》中中介绍绍的钻钻石模模型：：行业业和竞竞争者者分析析技术术，是是可以以替换换上面面分析析的一一个模模型。。尽管管钻石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麦麦肯锡锡认为为S-C-P模模型在在行业业分析析上更更加强强有力力，因因为S-C-P：要求一一个更更加严严格的的战略略分析过程，，而不不仅是是定型型的和和描述述性的的着重把把行为作为取取得业业绩的的关键键有清晰晰的动态模式来来解释释如何何及为为什么么业绩绩随时时间而而改变变实际上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被广泛泛接受受，顾顾问组组可能能会遇遇到客客户方方甚至至麦肯肯锡成成员不不愿放放弃该该模型型的问问题。。因此此，我我们建建议结结合钻钻石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客户户业务务环境境及行行业位位置的的更强强有力力、更更完整整的规规划。。29第3步步:进进行环环境分分析-钻石石模型型30作为对对波特特模型型的改改进，，我们们建议议使用用行业业参与与者模模型来来划分分行业业参与与者，，及使使用微微观经经济学学工具具分析析各参参与者者。要要重申申的是是，环环境分分析的的目的的是对对环境境结构构及行行业中中各类类参与与者的的可能能行为为有更更深的的理解解：客户顾客（（需求求分析析）生产商（（供给和和竞争分分析）供应商（（如果有有）独立分销销渠道（（如果有有）市场环境境（宏观观经济环环境，政政府政策策，科技技，和社社会变革革）下面的微微观经济济工具是是从《微微观经济济模型》》中节选选的，我我们推荐荐阅读该该书。31第3步:进行环环境分析析-行业业参与者者模型宏观经济济环境社会力量量政府政策策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户户既然客户户是产品品和服务务的供应应商，客客户分析析应从内内部经济济着手，，理解现现有收入入的来源源。同时时，其他他几项也也应被细细致了解解：内部经济济，尤其其是：成本结构构（固定定/可变变成本分分配）成本行为为（导致致成本的的因素））收入结构构（考虑虑竞争者者的定价价）为各主要要的顾客客群服务务的相关关经济学学（见下下部分））未充分使使用的产产能目标/使使命/愿愿望战略性平平衡表，，包括资资源，独独特的、、具杠杆杆性的竞竞争力，，和缺陷陷（在第第2章讨讨论）现在与顾顾客的关关系，包包括：价值方案案目标细分分市场顾客忠诚诚度竞争性行行为（下下面描述述）与供应商商和分销销商的关关系而且，顾顾问组应应该关心心客户的的业务绩绩效，从从而理解解客户的的财富创创造及分分配，这这点前面面有所描描述。33顾客/需需求分析析需求结构构和顾客客行为（（即需求求分析））最好用用三阶段段来分析析：需求/购购买因素素：确认一份份顾客需需求、购购买因素素、价格格水平的的全面列列表。确认总体体需求模模式，包包括需求求动因，，需求增增长和周周期。分解购买买交易过过程，包包括定义义“总体体顾客满满意度””。不同细分分市场的的存在（（或不存存在），，每个细细分市场场被定义义为下面面两个轴轴的交叉叉点：价价值差别别和服务务经济性性的差别别。价值细分分的轴上上集合了了这样的的顾客群群，即类类似的产产品特性性对他们们有类似似的（真真实的和和感受到到的）利利益。服务经济济性的轴轴上集合合了这样样的顾客客群，即即厂商服服务同一一顾客群群时有相相同的成成本/收收入/利利润经济济性，服服务不同同的顾客客群时的的服务成成本经济济性是截截然不同同的。需求弹性性，这要要求对细细分市场场、替代代产品和和讨价能能力进行行认识。。顾问组可可以使用用麦肯锡锡大量的的工具对对客户的的现有及及潜在顾顾客进行行深入理理解。34第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析需求/购购买因素素市场细分分需求弹性性预测35近年来，，我们靠靠集中力力量在需需求细分分潜力上上下工夫夫，而不不断提高高战略质质量。作作为需求求细分的的基础，，价值细细分被定定义为这这样同一一组交易易，即一一组交易易中顾客客为同一一感受到到的的利利益支付付同一价价格，因因为价值值等于利利益减价价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分理理解影响响需求和和购买全全部因素素前不要要进行细细分通过细分分预测需需求发展赢得得细分市市场的战战略“艺艺术”是是不断权权衡不同同的传递递价值能能力（即即利益减减价格））之间的的优越性性差别的的过程。。36第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析价值=收收益-价价格…然而，为一个个细分市市场服务务的成本本将会随随更多的的（更好好定义的的）细分分市场而而增加更多的细细分市场场意味着着更多的的不同点点，这样样从一个个为每个个细分市市场定做做的产品品或服务务就会带带来更多多的收益益。对战略者者的挑战战：发现现最有利利于“利利益-成成本”权权衡的细细分标准准（如：：细分市市场的数数目和定定义）。。37顾问组可可以通过过许多方方法估计计需求弹弹性，包包括消费费者态度度调查，，直接观观察交易易，及消消费者访访谈。然然而，要要严格估估算弹性性，顾问问组应尝尝试使用用下列三三种模型型/方法法中的一一种：历史数据据回归分分析使用产品品对顾客客的经济济价值（（EVC）构造造需求曲曲线使用组合合分析构构造需求求曲线38竞争者/供给分分析为充分认认识竞争争者，顾顾问组应应该理解解：行业供应应结构———至少少，这包包括理解解供应商商数量，，他们在在成本和和重点上上的不同同，及他他们面临临的进入入、移动动、退出出壁垒。。在那些些成功来来自于成成本优势势而不是是产品差差异性的的例子中中，顾问问组应对对结构有有更深入入的理解解——尽尽可能构构造行业业成本曲曲线（如如：供应应曲线，，这点下下面将有有详细论论述）。。供应商内内部成本本行为———指单单个供应应商的成成本如何何随战略略选择而而改变。。尽管并并不是每每个供应应商的这这部分都都必须了了解，当当顾问组组必须对对行业的的有总体体认识：：固定/可可变成本本划分及及其内涵涵带来成本本的因素素（即：：顾客重重量，单单独订单单数量，，订单额额，复杂杂程度，，时间））成本变动动——即即：学习习曲线；；当地、、地区、、国家、、全球经经济规模模对科技局局限性的的弥补现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位（例如如：他们们的价值值方案？？他们改改变定位位的困难难程度？？）投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得得成成功功的的关关键键要要素素的的相相关关技技能能敌对对程程度度（（竞竞争争者者是是否否会会发发动动侵侵占占行行动动？？他他们们如如何何应应付付其其他他人人的的行行动动？？））39第3步步:进进行行环环境境分分析析-竞竞争争者者/供供给给分分析析结构构行业业供供应应结结构构行为为供应应商商内内部部成成本本行行为为固定定/可可变变成成本本带来来成成本本的的因因素素成本本变变动动科技技局局限限性性现在在，，将将来来可可能能的的竞竞争争者者行行为为，，尤尤其其是是：：市场场定定位位投资资获得得成成功功的的关关键键要要素素的的相相关关技技能能敌对对程程度度博弈弈论论供应应商商数数量量区别别移动动壁壁垒垒行业业成成本本曲曲线线40行业业成成本本曲曲线线是是麦麦肯肯锡锡分分析析竞竞争争者者行行为为及及其其战战略略结结果果的的最最重重要要的的模模型型。。尤其其在在那那些些购购买买者者将将在在某某价价格格上上改改变变其其供供应应商商的的市市场场，，如如果果生生产产商商按按其其成成本本和和产产能能排排列列，，市市场场出出清清价价格格将将在在需需求求曲曲线线与与供供应应曲曲线线交交叉叉处处，，下下一一点点产产能能的的增增加加将将不不能能被被卖卖出出。。显然然，，一一个个精精确确的的行行业业成成本本曲曲线线能能带带来来对对客客户户和和/或或竞竞争争者者战战略略改改变变的的深深刻刻认认识识。。它它被被用用作作表表示示价价格格趋趋势势，，新新产产能能对对价价格格及及竞竞争争者者的的影影响响，，等等等等。。然而很很难构构架成成本曲曲线。。除了了估计计竞争争者产产能和和成本本等基基本问问题，，顾问问组还还会遇遇到不不完全全产品品替代代，市市场获获得的的不等等成本本，产产能使使用的的行为为后果果，及及相关关成本本的定定义等等问题题。所所以，，在顾顾问组组构架架成本本曲线线之前前，它它的使使用意意图必必须被被清楚楚地定定义。。41第3步步:进进行环环境分分析-行业业成本本曲线线价格供给潜在进进入者者现有供供应商商需求进入壁壁垒带带来的的价值值会使潜潜在竞竞争者者进入入的最最低价价格ABCDEFG限制进进入价价格竞争市市场出出清价价格数量42供应商商和分分销商商分析析一般地地，可可以从从相同同的方方面分分析供供应商商和分分销商商：市场联联系程程度。。供应应商和和分销销商与与单个个生产产商有有联系系，还还是在在公开开市场场上操操作，，有许许多可可联系系的购购买者者和供供货者者，而而没有有一对对一的的合作作可能能？供应商商/分分销商商的（（基础础）经经济学学每个主主要的的供应应商和和分销销商满满足客客户绩绩效的的能力力标准准。例例如，，生产产商应应分析析每个个分销销渠道道的三三个重重要方方面：：使用该该渠道道的收收入/成本本的经经济考考虑（（效率率）该渠道道向大大部分分目标标市场场顾客客的传传递能能力（（效果果）该渠道道给产产品带带来在在最终终用户户心目目中的的积极极或消消极作作用供应商商/分分销商商行业业与客客户所所在行行业间间的讨讨价还还价能能力，，及这这种能能力的的变化化。43分析市市场环环境因此，，分析析市场场环境境应从从以下下四个个方面面：科技变变革政府政政策变变更社会变变革宏观经经济环环境44第4步步:产产生战战略选选择发展战战略流流程中中最重重要的的一步步是产产生战战略选选择———尽尽管它它经常常花费费最少少的时时间，，也是是麦肯肯锡过过去拥拥有最最少模模型的的一步步。顾问组组应在在项目目的前前期就就花力力气产产生战战略选选择———最最迟不不超过过进入入环境境分析析后的的2到到3周周。不不应该该等到到传统统的““三阶阶段分分析的的第二二阶段段”。。第二章章介绍绍了一一个对对战略略概念念和业业务系系统简简单描描述的的。然然而，，必须须详细细指出出何地地，如如何，，及何何时竞竞争的的内容容，以以判断断在竞竞争中中的生生存能能力；；也必必须详详细描描述业业务系系统，，以确确定这这个战战略选选择是是否可可行。。为了帮帮助顾顾问组组产生生战略略选择择、我我们开开发了了几个个模型型，例例如战战略自自由度度、模模型革革新、、业务务动力力学。。最综综合的的模型型是由由微观观经济济中心心和战战略发发展中中心开开发的的———5-Cs模型型（正正式称称为4-Cs模模型））。这这个流流程使使我们们区别别于我我们的的竞争争者，，而在在市场场上取取得独独特位位置。。我们们建议议所有有顾问问组都都用它它产生生战略略选择择。455-Cs模模型（（下面面所示示的供供给、、需求求曲线线）清清楚展展示了了客户户在现现有业业务中中所有有可能能提升升利润润的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激励励顾问问组以以供应应商、、客户户、分分销商商现有有的利利润，，及消消费者者享有有的““超额额”价价值为为目标标而思思考战战略举举措。。如下下面的的供给给、需需求曲曲线所所示，，客户户可以以：竞争获得现现在为为直接接竞争争者所所占有有的剩剩余价价值（（图中中①部部分））将产业业链上上供应应商、、分销销商的的剩余余价值值集中到客户户手中中（图图中②②部分分）获得消费者者享有有的剩剩余价价值，，有些些消费费者要要为产产品多多付费费，当当他们们不是是被强强迫的的，因因为以以前的的价格格是由由边际际消费费者决决定的的。（（图中中③部部分））由扩展展基本本需求求而创造剩余价价值，，由此此增加加行业业总收收入和和利润润———如，，需求求曲线线下的的全部部区域域（图图中④④部分分）与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作获取剩剩余价价值（（图中中⑤部部分））在产生生战略略选择择阶段段，顾顾问组组应该该系统统地（（可能能是先先后地地）检检查这这些源源泉，，并使使用下下面及及《微微观经经济模模型》》描述述的工工具。。46第4步:产产生战略选选择-5-Cs模模型①竞争剩余余价值②从供应商商处集中剩剩余价值②从渠道处处集中剩余余价值③获得消费费者剩余④创造造新需求成本成本成本客户⑤合作获取取剩余价值值产量原材料供应应商OEM零售商价格471.竞争获获得剩余价价值著名的，而而又经常被被忽视的下下面三点可可以帮助顾顾问组寻找找这个“C”中的战战略选择：：尽管许多作作者都贬低低持续性竞竞争优势的的作用，当当他人使竞竞争获得剩剩余价值的的中心———尽管现在在任何一种种竞争优势势的持续时时间都比前前几年短，，传统的竞竞争优势在在大多数行行业中都仍仍是获得诱诱人回报的的关键。顾问组应该该注意：尽尽管人们总总是喜欢寻寻找那些超超越所有人人的战略优优势，实际际上只需要要找到一个个超越一些些或大多数数可见的竞竞争者的优优势，以保保护剩余价价值就行。。产生战略选选择时，顾顾问组应比比通常所做做的更广泛泛地寻找竞竞争优势的的种类。至至少有两大大类竞争优优势，每一一类又有几几小类：专有资产：：物理资产地点/“空空间”分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的竞争争能力而实实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结结构性优势势创造/维持持专有资产产482.集中剩剩余价值顾问组考虑虑了所有的的相关“竞竞争”选择择后，就应应开发可能能的举措以以将价值链链上其它环环节的剩余余价值集中中到客户环环节上。实实施集中举举措可以和和竞争者一一起进行或或单独进行行。然而，，每种情况况下，都应应列出行业业剩余价值值链以分析析确定“集集中”的机机会，然后后再按下面面三点检查查集中机会会：用S-C-P分析““市场失败败”的相关关讨价能力力及可能性性跳越价值链链环节的机机会分析利益相相关者剩余余下面分别讨讨论。49确定是否有有集中机会会的第一步步是列出行行业剩余价价值链，展展现每个环环节上生产产者的最小小成本及进进行低成本本生产者的的经济剩余余价值（下下面列出特特种工具行行业的剩余余价值分配配）工具价格工具制造商商成本铁棒市场价价格铁棒出厂价价格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生生产铁锭锭生产钢钢坯生产分分销销工具制制造25002000150010005000元/吨可获得少量量剩余价值值可获得大量量剩余价值值成本剩余价值亏损50顾问组确定定现存价值值链上那些些环节拥有有剩余价值值后，就要要寻找机会会了。第一一步，分析析客户和它它每个供应应商、分销销商间的讨讨价能力对对比，及获获得信息或或纵向市场场失败的可可能性。顾顾问组已经经熟悉了基基本流程———进行分分析的关键键包括：1.分析每每个主要供供应商、分分销商，而而不要指望望行业的整整体一般性性分析2.突破破表面现象象。例如，，即使某个个供应行业业是高度集集中的，如如果它面临临产能过剩剩和固定成成本过高等等问题，其其讨价能力力也是很弱弱的。第二步分析析时寻找跳跳越或替代代价值链环环节的办法法——或是是通过纵向向整合，或或是改变产产品或流程程本身。513.获得消消费者剩余余52为获取机会会，顾问组组应该：决定需求曲曲线形状。。（斜率是是多少？是是否存在只只有极少或或没有其它它选择的顾顾客？）认识不同消消费者群需需求弹性的的差异，这这通过：检查真实的的或被察觉觉的转换壁壁垒进行“最佳佳替代品””分析，提提问：“如如果客户停停止提供这这种产品，，这个消费费者会购买买什么，它它需要支付付什么？””最后，顾问问组必须确确定定价计计划是符合合相关国家家法律和条条例的。534.创造剩剩余价值创造剩余价价值指扩展展客户产品品的基本需需求。效果果应该是或或者增加销销售量，或或者提高价价格并维持持销售量。。三种分析可可以帮助揭揭示上述机机会，这些些可以通过过客户独自自行动或相相关行业合合作完成：：购买壁垒分分析产品完备分分析替代分析以以找到新的的使用方法法这些在下面面讨论。54购买壁垒分分析关注那那些不用客客户的产品品、但用相相关替代品品的顾客。。如果客户户可以确定定阻碍顾客客购买其产产品的壁垒垒并消除它它，就可以以创造新需需求（和更更多的剩余余价值）。。下图展示示了可寻找找的壁垒种种类。有些些和产品本本身有关，，其它是关关于挑选、、支付、获获得、使用用、维护产产品过程的的。55产品完备分分析包括认认识客户产产品生命周周期中的所所有成本，，发展简化化的产品或或服务剩余余价值链以以弥补成本本。如果顾顾问组发现现这些行业业中有诱人人的剩余价价值，就应应检查是否否可以利用用客户现有有业务系统统，或是通通过增加点点东西，整整合该行业业的产品，，以取代该该行业提供供的价值（（即成本和和剩余价值值）。下例介绍了了80年代代后期对喷喷气发动机机的产品完完备分析。。当时，战战略计划是是要实现较较高的燃料料效率，从从而将剩余余价值从燃燃料商处转转到发动机机生产商处处。随着微微电子的出出现，客户户发现一个个产品完备备的方法，，即部分取取代维护，，尤其是非非常规维护护（这是航航空公司最最大的花销销，因为在在基地外修修理飞机十十分昂贵的的，也因为为紧急维护护经常会使使航班取消消）。通过过在发动机机上增加微微处理器，，发动机可可以诊断自自身工作状状态并预测测可能的损损坏——这这样就使航航空公司可可以制定维维护计划并并避免紧急急事件。这这样的发动动机就可以以比未装这这个装置的的发达机索索要更高的的价格。56替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。575.与供应应商、消费费者、或竞竞争者合作作获取剩余余价值第五个“C”，合作作，被加到到原来的4-C模型型中，是因因为我们认认识到一个个公司可以以通过与产产业链其他他成员合作作以提高企企业业绩。。例如：供应商———相互良好好的合作可可以带来低低成本，如如一个汽车车和一个气气闸制造商商间的研发发合作。分销商和零零售商竞争者58最后，产生生战略选择择时用业务务动态模型型检验所有有举措是没没有意义的的。业务动动力学全面面描绘了举举措的原因因和后果，，而不是线线性的，模模式化的。。业务动态态的观点包包括：以总体系统统的观点看看待世界认识到在许许多经营环环境中，某某一时刻的的决定会引引发一系列列的反应，，从而影响响将来的经经营决定认识到滞后后性的重要要。滞后性性在原因和和结果的事事件链中会会引发意想想不到或不不同于直觉觉的结果类似的动作作，如淋浴浴，可以很很好地展现现线性观点点和业务动动态观点之之间的不同同。59第5步:测测试动态影影响并选择择奇怪的是，，许多战略略研究都不不注意进行行全面分析析以选出最最合适的战战略选择。。最常见的的三个错误误：1.在在产生足够够的战略选选择之前就就进行挑选选工作，2.不能产产生第2章章所描画的的完整战略略，这是由由于认为行行业是如此此的不确定定和多变，，时间最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.简化对对客户施行行过程和竞竞争者反应应的考虑。。实际上，，七个麦肯肯锡办公室室的调查显显示：在建建议战略不不能产生良良好效果的的项目中，，75%是是由于客户户没有被说说服施行，，或是组织织没有能力力施行。只要在制定定战略选择择阶段花足足够的时间间就可以避避免第一个个错误。使使用可获得得的信息，，将一系列列的战略选选择压缩到到一个战略略选择；或或是将来不不确定时，，保持一些些战略是开开放的（需需支付一些些额外费用用），可以以补救第二二个错误。。同时，推推荐采用对对行业分析析（第3章章）全面回回顾的方法法。采用一一个连续性性的模型判判断某战略略的成功可可能性，可可避免第三三个错误。。该模型分分三步：判断施行性性的可能程程度（认识识到可施行行程度取决决于战略本本身和组织织在战略形形成中的参参与程度））判断竞争者者对战略的的可能反应应。竞争者者反应会在在两个层次次上。一，，战略施行行时会有竞竞争者分别别有所反应应。二，直直接地（如如，通过收收购）或间间接地（如如，作为战战略的结果果，一个竞竞争者产生生），战略略会产生新新的行业结结构。判断消费者者的可能反反应，这不不仅可能由由于客户实实施战略，，也可能由由于竞争者者的反应及及带来的行行业结构和和行为变化化。这样，，这种判断断应该在考考虑到竞争争者的反应应后再进行行。前两个判断断的模型在在下两页讨讨论。第三三个判断的的模型已经经在前面需需求分析和和第2章中中讨论。60评价战略成成功的可能能性的第一一个判断是是要评价客客户在客观观实际环境境中的施行行程度。要评价客观观实际环境境中的施行行，顾问组组要考虑两两组因素：：结构性考虑虑，如资本本需求和物物质性约束束（如，生生产能力））管理层的变变革准备。。由于大多多数战略变变革需要大大量的精力力及给组织织带来痛苦苦，管理层层采取艰苦苦举措的愿愿望往往是是决定战略略成败的关关键推动力力量。顾问组可以以用变革板板了解组织织对变革的的承诺及实实现变革目目标的能力力。纵轴根根据雇员群群体分割，，横轴反应应行为的两两大部分。。61评价战略成成功的可能能性的第二二步是要判判断竞争者者对新战略略的可能反反应。大多多数顾问组组都认为这这是很难的的——我们们的非正式式调查显示示只有三分分之一参加加过战略研研究的合伙伙人明确地地尝试过这这一步。这一步困难难的部分原原因来自于于试图用一一个模型分分析所有竞竞争环境。。实际上，，至少有依依据已经研研究过的行行业设立的的三组模型型：单独反应模模型适用于两家家厂家垄断断或少数垄垄断的行业业。如，当当每一个竞竞争者可以以（也能够够）独自对对另一个竞竞争者反应应时。这种种情况下，，可采用类类似“战争争游戏”的的流程及博博弈论等模模型。集体行为模模型是指那些竞竞争者不必必对一个竞竞争者的动动作反应，，但必须对对其他所有有竞争者的的动作有反反应的环境境。典型地地，这可以以是多数垄垄断行业（（即7到10个厂家家）。这些些环境中，，竞争者可可以采用““兽群本能能”，即通通过问“如如果除了我我的其他人人都照着做做怎么办？？”采取反反应。博弈弈论也可以以适用于这这种环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。62第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模模型，显显示组织织的各要要素如何何相互配配合。战战略、技技能和共共同价值值观，结结合其他他4S，，能够也也应该用用来构造造组织的的技能和和共同价价值观。。63在过去几几年中，，公司对对组织的的思考有有了很大大的进步步。7-S模型型仍被认认为是一一个有力力的诊断断工具。。一些组组织绩效效部门的的人认为为，在那那些客户户要求在在某方向向上重点点调整、、注重权权力、管管理过程程等项目目中，7-S模模型就需需要补充充。变革的动动因展示示了一个个基本的的集成化化绩效调调整过程程，尤其其列出了了为某些些动因设设计改变变方式的的方法。。64一个战略略需要更更广泛的的组织效效力时，，顾问组组也许会会被要求求考虑重重点在三三方面的的改变流流程：为变革做做准备带来变革革维持变革革这些组织织变革的的要素将将会贯穿穿整个战战略改变变。65第7步:监控结结果作为战略略发展的的最后一一步，顾顾问组应应该监控控战略调调整的结结果，并并作适当当和必要要的调整整。战略略发展是是一个动动态和不不断重复复的过程程，需要要不断的的关注。。最后，在在一页上上总结战战略发展展的各个个步骤。。66战略发展展思考流流程总结结设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响选选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类类：经济价值值利益相关关者剩余余其它目标标回避风险险总体风险险特殊风险险令人满意意“足够好好就行””最大可能能危害最最小化象征性的的目标：：市场份额额消费者满满意度销售量组织利益益：维持/创创造就业业维持企业业国家福利利使命性目目标最高质量量创造机会会适应公司司远景和和战略真实的/陈述的的目标产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素结构需求经济济学供给经济济学产业链经经济学行为营销产能改变变纵向整合合内部效率率绩效财务科技发展展雇佣对象象竞争竞争方案案竞争优势势的种类类：专有资产产特有的竞竞争力集中讨价能力力跳越环节节的讨价价能力获得要求的条条件战术创造提高消费费者的价价值提高基本本需求降低行业业成本发现新的的最终用用途合作供应商分销商和和零售商商竞争者客户能否否施行？？愿意改变变有能力改改变竞争者反反应单独反应应模型集体行为为模型细分化模模型消费者反反应5Cs监控结果果调整战略略文件概念念确定动作作价值传递递系统业务系统统实施（SMILE表））定义技能能关键职位位构建技能能程序变革准备备发生变革革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型型实际上，，麦肯锡锡的战略略项目都都是以前前面各章章描述的的传统战战略模型型为基础础的———但其他他公司也也是这样样。STI不认认为传统统模型有有本质错错误，而而是认为为它只代代表了广广泛的行行业和战战略环境境中的一一个特殊殊情况。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战战略革革新近20年中中，新新战略略和战战略理理论层层出不不穷。。这种种爆炸炸式增增长是是能觉觉察到到并且且实际际发生生的。。第一，，我们们感受受到这这种爆爆炸式式增长长，仅仅仅是是因为为对于于战略略这一一主题题所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同