MBA课程-战略管理

企业战略管理本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲战略管理概述管理研究方法论：

☆目的导向☆环境依赖

☆方法支持☆手段保障第一讲战略管理概述什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第一讲战略管理概述商业理论的构成商业理论由以下假设构成：★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第一讲战略管理概述正确的商业理论的特征★假设必须符合事实★三个方面的假设必须相互协调★彻底贯彻和理解既定的经营理论★经营理论必须不断得到验证第一讲讲战战略略管理理概述述商业理理论管管理★预防防措施施定期检检查学学习习行业业外的的事物物★及早早诊断断最初目目标的的实现现、飞飞速发发展、、出乎乎意料料的成成功或或失败败都是是商业业理论论过时时的信信号★治疗疗第一讲讲战战略略管理理概述述什么是是战略略？战略是是一种种长期期的计计划，，以及及保证证这种种计划划实施施的整整体性性活动动。第一讲讲战战略略管理理概述述战略的的特性性：☆总体性性☆稳定性性☆指导性性☆前瞻性性☆系统性性☆成构性性第一讲讲战战略略管理理概述述什么是是战略略管理理？战略管管理是是制定定、实实施和和评价价使组组织能能够达达到其其目标标的，，跨功功能决决策的的艺术术与科科学。。第一讲讲战战略略管理理概述述企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第一讲讲战战略略管理理概述述战略管管理精精粹：：扬长避避短、、趋利利避害害，不不断通通过战战略性性投资资和整整体化化运作作提升升企业业的核核心竞竞争能能力。。第一讲讲战战略略管理理概述述战略管管理的的意义义：☆避免免企业业出现现重大大方向向性错错误☆整合合各项项经营营管理理活动动☆保障障企业业目标标的实实现☆对环环境变变化作作出有有效的的反应应第一讲战战略略管理概概述战略管理理的程序序：a.认定公司司现有的的任务、、目标和和战略b.制定基本本任务陈陈述c.确定外部部机会与与威胁d.构造竞争争态势矩矩阵e.构造外部部因素评评价矩阵阵第一讲战战略略管理概概述战略管理理和程序序（续））：f.确定企业业内部优优势与劣劣势g.构造内部部因素评评价矩阵阵h.制作战略略备选方方案和决决策矩阵阵i.提出战略略目标，，列出预预算，比比较现行行战略第一讲战战略略管理概概述战略管理理和程序序（续））：j.说明实施施方法，，预测结结果，制制定战略略实施的步步骤与时时间表k.提出具体体的年度度目标和和经营政政策l.提出对战战略进行行审查和和评价的的程序第一讲战战略略管理概概述战略的三三个层次次：☆总体层层☆竞争层层☆职能层层第一讲战战略略管理概概述总体层战战略应解解决的问问题：☆进？退退？守？？☆专业化化还是多多元化经经营？☆有无战战略协同同业务？？☆如何规规划近、、中、远远期的核核心业务务?第一讲战战略略管理概概述竞争层战战略应解解决的问问题：☆采用什什么手段段竞争？？☆建立什什么核心心竞争力力？☆如何确确定战略略投资方方向？第一讲战战略略管理概概述职能层战战略应解解决的问问题：实施以上上战略意意图需具具备什么么样的组组织、文文化、人人力资源源、技术术、资本本等基础础？第一讲战战略略管理概概述战略管理理要解决决的重大大问题：：企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基石我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第一讲战战略略管理概概述战略管理理逻辑框框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型：☆加强型型战略——市场渗透透（marketpenetration）——市场开发发（marketdevelopment）——产品开发发（productdevelopment）——协同业务务开发（（synergicbusinessdevelopment）第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型（续））：☆一体化化战略——前向一体体化（forwardintegration）——后向一体体化（backwardintegration）——横向一体体化（horizontalintegration）第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型（续））：☆多元经经营战略略——集中多元元化（concentricdiversification）——横向多元元化（horizontaldiversification）——混合式多多元化（（conglomeratediversification）第一讲战战略略管理概概述总体战略略的类型型（续））：☆防御型型战略——合资经营营（joint）——收缩（retrenchment）——剥离（divestiture）——清算（liquidation）第一讲战战略略管理概概述前向一体化化战略适用用准则：☆销售商成成本高昂、、不可靠、、不能满足足企业发展展的需要☆产业快速速增长或将将会快速增增长☆前向产业业具有较高高的进入壁壁垒☆前向产业业收益水平平较高☆企业具备备进入前向向产业的条条件☆企业需要要稳定的生生产第一讲战战略管理理概述后向一体化化战略适用用准则：☆供应商成成本过高、、不可靠或或不能满足足企业对供应品的需需求☆供应商数数量少而需需方竞争对对手多☆产业快速速增长☆企业具备备自己生产产原材料的的能力☆原材成本本的稳定性性极为重要要☆供应商利利润丰厚第一讲战战略管理理概述横向一体化化战略适用用准则：☆为获取垄垄断☆企业处于于成长型的的产业中☆规模具有有部分优势势☆企业具有有扩大经营营规模的能能力☆竞争对手手停滞不前前第一讲战战略管理理概述市场渗透战战略适用准准则：☆企业的产产品与服务务未达到饱饱和☆现有用户户的使用率率还可显著著提高☆产业增长长时主要竞竞争者的市市场份额下下降☆销售额与与销售费用用高度相关关☆规模的提提高可带来来很大的竞竞争优势第一讲战战略管理理概述市场开发战战略适用准准则：☆可得到新新的、可靠靠的、经济济的和高质质量的销售渠道☆企业在所所经营的领领域非常成成功☆存在未开开发的市场场☆企业拥有有扩大经营营规模的能能力☆企业生产产能力过剩剩☆主业处于于迅速全球球化的产业业第一讲战战略管理理概述产品开发战战略适用准准则：☆企业拥有有成熟产品品☆产业属于于快速增长长的高技术术产业☆主要竞争争对手提供供可比价格格下更高质质量的产品☆企业拥有有很强的研研发能力第一讲战战略管理理概述集中多元化化战略适用用准则：☆所属行业业处于零增增长或慢增增长☆增加新的的相关产品品会显著促促进现有产产品的销售售☆有高度竞竞争力提供供相关的产产品☆新的相关关产品所具具有的季节节性波动正正好弥补现现有生产周期期的波动☆现有产品品处于衰退退期☆企业拥有有强有力的的队伍第一讲战战略管理理概述混合式多元元化战略的的适用准则则：☆企业主营营业务销售售和盈利下下降☆企业拥有有新产业成成功竞争的的条件☆有机会收收购不相关关但极具投投资价值的的企业☆收购与被被收购企业业间存在资资金的融合合☆企业现有有产品已饱饱和☆集中经营营可能受到到垄断的指指控第一讲战战略管理理概述横向多元化化战略的适适用准则：：☆增加新的的不相关产产品可以从从现有产品品中获得显著的的收益☆现有产业业属于高竞竞争或低增增长的行业业☆可利用现现有销售渠渠道营销新新产品☆新产品的的销售波动动周期与企企业现有产产品的滚动周期期可以互补补第一讲战战略管理理概述合资战略的的适用准则则：☆私人公司司与公众公公司合作☆与国外公公司合作☆合资方优优势互补☆投资基础础上具有很很大的盈利利潜力，但但需大量资金，风险险很大☆小企业难难以与大企企业竞争☆存在迅速速利用新技技术的需要要第一讲战战略管理理概述收缩战略的的适用准则则：☆企业具有有明显而独独特的竞争争力，但没没能做到持续实实现企业目目标☆企业的产产业中属于于弱者☆企业受低低效率、低低盈利、低低士气的困困扰☆企业在战战略上遭受受失败☆企业迅速速发展，需需要大规模模改组第一讲战战略管理理概述剥离战略的的适用准则则：☆企业已采采取了收缩缩战略但没没得到改善善☆为保持竞竞争力而需需要投入的的资源超出出公司的供供给能力☆分公司的的失利使公公司整体业业绩不佳☆分公司与与其他公司司组织不相相适宜☆企业急需需大量资金金而不能从从其它途径径得到资金金☆反垄断措措施已对企企业构成威威胁第一讲战战略管理理概述清算战略的的适用准则则：☆已采取收收缩和剥战战略，但均均未成功☆除清算外外和破产外外没有其它它选择☆通过出售售企业资产产而将损失失降至最小小第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式企业任务陈陈述☆做什么？？☆☆为什什么做？☆为谁提供供服务？☆☆在在哪里做？？☆怎么做？？☆☆做的的原则第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的目的☆保证整个个企业经营营目的的一一致性☆为配置企企业资源提提供基础或或环境☆建立统一一的企业风风气或环境境☆使员工认认识企业的的目的和发发展方向☆有助于将将目标转变变为工作组组织结构☆使企业的的经营目的的具体化，，并将其转转化为目标，便便于评估和和控制第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的九项具体体要素☆公司的客客户是谁？？☆公司的主主要产品或或服务是什什么？☆公司在哪哪些地区进进行竞争？？☆公司采用用什么技术术？☆公司对生生存、增长长和盈利的的关切程度度如何？第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的九项要素素（续）☆公司的基基本信念、、价值观、、志向和道道德倾向是什么么？☆公司最独独特的能力力或主要的的竞争优势势是什么？☆公司是否否对社会负负责？☆公司对员员工的态度度如何？第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的特性☆态度宣言言笼统——有助于产生生和考虑多多种可行的的目标和战略略——有效调和不不同利益相相关者的矛矛盾第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式一一：客户解决方方案模型☆通用电气气☆ABB☆惠普第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二：产品金字塔塔模型☆斯沃琪☆上海海立立第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式三三：多种成分系系统模型☆可口可乐乐☆MirageResorts第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区饭店自动售货机第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式四四：配电盘模型型☆USAA☆江苏电信实实业第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式五五：：速度度模模型型☆英英特特尔尔☆索索尼尼第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式六六：：卖座座““大大片片””模模型型☆默默克克☆迪迪斯斯尼尼第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式七七：：利润润乘乘数数模模型型☆迪迪斯斯尼尼☆Virgin☆蓝猫猫第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式盈利利模模式式八八：：创业业家家模模型型☆ABB☆3M☆热电电子子公公司司第二二讲讲企企业业哲哲学学及及基基本本盈盈利利模模式式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式九：：专业化利润模模型☆ABB☆EDS☆Wallace第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十：：基础产品模型型☆微软☆吉列☆通有电气第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十一一：行业标准模型型☆微软☆Oracle第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十二二：品牌模型☆可口可乐☆耐克☆IBM第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十三三：独特产品模型型☆默克☆3M☆Hercules第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十四四：地区领先模型型☆沃尔玛☆Starbuck’s第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十五五：大额交易模型型☆摩根士丹利利☆英国航空公公司☆麦肯锡第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十六六：价值链定位模模型☆英特尔☆大片音像第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十七七：周期利润模型型☆丰田☆道氏化学第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十八八：售后利润模型型☆通用电气☆Kingston(软件库)第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式十九九：新产品利润模模型☆康柏☆克莱斯勒第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式二十十：相对市场份额额模型☆宝洁☆菲利浦·莫里斯第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式二十十一：经验曲线模型型☆爱默生电器器☆Milliken第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式盈利模式二十十二：低成本企业设设计模型☆西南航空公公司☆戴尔☆格兰仕第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式战略控制指数数保护利指指数战略略控制手段案案例润的强度高10建立行业标准准微微软，Oracle9控制价值链英英特特尔，可口可可乐8领导地位可可口可可乐7良好的客户关关系通通用电气，EDS中6品牌，版权许许许多多多第二讲企企业哲学及及基本盈利模模式战略控制指数数保护利指指数战略略控制手段案案例润的强度中52年的产品提前前期英英特尔低41年的产品提前前期罕罕见310%-20%成本优势西西南航空空公司无2具有平均成本本许许许多多多1成本劣势许许许多多第三讲内内外部环境分分析外部分析的逻逻辑绝大部分外部部环境的变化化和影响是任任何企业无法法控制的因素素，企业除了了接受环境外外别无选择。。特别提醒：外外部环境是企企业成功的必必要条件而非非充分条件。。第三讲内内外部环境分分析外部关键因素素☆经济因素☆社会、文化化、人口和环环境因素☆政治、政府府和法律因素素☆技术因素☆竞争因素第三讲内内外部环境分分析竞争分分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第三讲讲内内外外部环环境分分析外部关关键因因素的的确认认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素

任务陈述

外部环境因素第三讲讲内内外外部环环境分分析产业分分析☆外部部因素素评价价（EFE）矩阵阵a.确定外外部关关键因因素b.对因素素进行行排序序c.估算因因素重重要性性的离离散度度d.确定因因素的的权重重e.确定各各因素素与企企业经经营的的相关关度第三讲讲内内外外部环环境分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析产业分分析（（续））☆竞争争态势势矩阵阵（CPM）a.确定内内外部部关键键竞争争因素素b.对因素素进行行排序序c.估算因因素重重要性性的离离散度度d.确定因因素的的权重重e.确定企企业与与各竞竞争者者在各各因素素上的的竞争争能力力f.计算各各企业业的综综合竞竞争力力评分分第三讲讲内内外外部环环境分分析内部分分析的的逻辑辑☆扬长长避短短☆战略略性投投资特别提提醒：：不要要南辕辕北辙辙第三讲讲内内外外部环环境分分析关键内内部因因素☆财务务状况况☆管理理水平平☆技术术优势势（现现有技技术或或技术术发展展潜力力）☆市场场网络络☆独特特的资资源☆生产产规模模与成成本优优势第三讲讲内内外外部环环境分分析财务状状况评评价☆资产产规模模与资资产质质量分分析☆盈利利水平平分析析☆成长长性分分析☆风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析资产规规模与与资产产质量量分析析☆现金金流量量分析析☆企业业规模模在行行业中中的排排序☆企业业资产产的状状态如如何☆资产产的专专用性性情况况如何何第三讲讲内内外外部环环境分分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。

利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——物资资资源对对战略略的支支持度度一般般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源仍有一定的潜力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较弱第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——人力资资源对对战略略的支支持度度较强强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——网络资资源对对战略略的支支持度度中等等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——技术资资源对对战略略的支支持度度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源利用度可以进一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——隐性资资源对对战略略的支支持度度较强强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——洞察力力对战战略的的支持持度较较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立——执行力力对战战略的的支持持度强强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度不充分，可以进一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。第三讲讲内内外外部环环境分分析盈利水水平分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析成长性性分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析☆短期期风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析(续)☆短期风风险分分析（（续））第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析(续)☆短期风风险分分析（（续））第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析管理水水平分分析☆计划划水平平☆组织织水平平☆协调调能力力☆控制制能力力☆激励励水平平第三讲讲内内外外部环环境分分析资产管管理水水平分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析技术优优势分分析市场网网络分分析资源独独特性性分析析生产规规模与与成本本分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析内部因因素评评价（（IFE）矩阵阵a.确定内内部关关键因因素b.对因素素进行行排序序c.估算因因素重重要性性的离离散度度d.确定因因素的的权重重e.确定企企业在在各因因素上上的优优势与与劣势势得分分f.计算企业的的总加权分分数第三讲内内外部环环境分析第三讲内内外部环环境分析第四讲战战略制定定战略选择工工具☆SWOT矩阵☆战略地位位与行动评评价矩阵☆波士顿咨咨询集团矩矩阵☆内部—外部矩阵☆大战略矩矩阵第四讲战战略制定定SWOT矩阵☆列出公司司的关键外外部机会☆列出公司司的关键外外部威胁☆列出公司司的关键内内部优势☆列出公司司的关键内内部弱点第四讲战战略制定定SWOT矩阵（续））☆将内部优优势与外部部机会相匹匹配（SO）☆将内部弱弱点与外部部机会匹配配（WO）☆将内部优优势与外部部威胁相匹匹配（ST）☆将内部弱弱点与外部部威胁相匹匹配（WT）第四讲战战略制定定

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵☆选择构成成财务优势势（FS）、竞争优优势（CA）、环境稳稳定性（ES）和产业优优势（IS）的一组变变量☆对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量量进行评分☆计算FS、IS、ES、CA的平均分第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆将FS、CA、IS、ES的平均值标标在各自的轴上上☆将X轴上的两个个分数相加加，结果标标在X轴上，将Y轴上的两个个分数相中中，结果标在Y轴上，标出出X、Y轴的坐标☆自原点与与坐标点画画一向量第四讲战战略制定定ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆财务优势势（FS）考虑因素素投资收益杠杠杆比比率偿债能力流流动资资金现金流动退退出市市场的方便便性业务风险第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆竞争优势势（CA）考虑因素素市场份额产产品质量产品生命周周期用用户户忠诚度竞争能力利利用率专专有技术知知识对供应商和和经销商的的控制第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆环境稳定定性（ES）考虑因素素技术变化通通货货膨胀率需求变化性性竞竞争产品品的价格范范围市场进入壁壁垒竞竞争争压力价格需求弹弹性第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆产业优势势（IS）考虑因素素：增长潜力盈盈利潜力财务稳定性性专专有技术术知识资本密集性性进进入市场场的便利性性资源利用生生产产效率和生生产能力利利用率第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆进取：市场渗透、、市场开发发、产品开开发、后向一体化、、前向一体体化、横向向一体化、、混合式多无经营营、集中式式多元经营营、横向多多元经营、结合式式战略☆防御：紧缩、剥离离、清算、、集中多元元化第四讲战战略制定定战略地位与与行动评价价矩阵（续续）☆保守：市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、集中中多元经营营☆竞争：后后向一体化化、前向一一体化、市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、合资资经营第四讲战战略制定定波士顿咨询询集团矩阵阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第四讲战战略制定定波士顿咨询询集团矩阵阵（续）☆问号：需需要确定是是采取加强强型战略还还是将其出售售☆明星：可可以考虑采采取前向一一体化、后后向一体化、、横向一体体化、市场场渗透、市场场开发、产产品开发、、合资经营第四讲战战略制定定波士顿咨询询集团矩阵阵（续）☆金牛：适适宜采用产产品开发、、集中多元元化，或收缩、剥离离战略☆瘦狗：适适宜采用的的战略有收收缩、剥离离或清算策略略第四讲战战略制定定BCG之盲点（汤汤明哲）：：☆不符合利利润最大化化原则☆市场份额额与利润的的关系不确确定☆不重视综综效（协同同效应）☆未考虑举举债方式筹筹措资金☆自上而下下的管理（（形而上学学）第四讲战战略制定定明星问题瘦狗金牛相对市场份额高中低高中低1.00.50产业增长率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四讲战战略制定定内部—外部矩阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离坚持和保持增长和建立第四讲战战略制定定内部—外部矩阵分分析的战略略匹配☆增长建立立区：宜采采取加强型型战略（市市场渗透、市场场开发和产产品开发））和一体化化战略（前向向、后向、、横向一体体化）☆坚持和保保持区：宜宜采取市场场渗透和产产品开发☆收获和剥剥离区：宜宜采取剥离离、出售、、清算等策略第四讲战战略制定定大战略矩阵阵象限Ⅱ象限Ⅰ1、市场开发发1、市场开发发2、市场渗透透2、市场渗透透3、产品开发发3、产品开发发4、横向一体体化4、前向一体体化5、剥离5、后向一体体化6、结业清算算6、横向一体体化7、集中多元元经营象限Ⅲ象限Ⅳ1、收缩1、集中多元元化经营2、集中多元元化经营2、横向多元元化经营3、横向多元元经营3、混合多元元化经营4、混合式多多元化经营营4、合资经营营5、剥离6、结业清算算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第四讲战战略制定定定量战略计计划矩阵（（QSPM表）☆在QSPM的左栏列出出公司的关关键外部机机会与威胁和内部优优势与弱点点☆给每个外外部及内部部关键因素素赋权☆将备选的的战略方案案列于QSPM的顶部☆确定吸引引力分数☆计算吸引引力总分☆计算吸引引力总分和和第四讲战战略制定定战略选择的的其它考虑虑☆文化因因素☆政治因因素☆治理结结构第四讲战战略略制定文化因素素的考虑虑原则☆现实性性：企业业的成功功往往取取决于企企业文化化对战略的支支持程度度，如果果支持性性文化不不存在，，也没有被被建立，，那么战战略的变变革可能能是无效效的，甚至至是有害害的。☆改良性性：战略略变革与与文化改改良是一一种互动动的关系，不不能盲目目强调文文化环境境对战略略的制约约，对企业文文化中不不良的成成分应予予以改良良。第四讲战战略略制定企业政治治学问题题☆避免形形成非正正式利益益团体1、明确规规定进行行业绩评评价的标标准和程程序2、对绩优优者和绩绩劣者之之间的待待遇要差差别化3、尽可能能直接和和及时地地将业绩绩与奖励励挂钩4、将管理理者对资资源的竞竞争降至至最小5、用其他他方式取取代管理理者对资资源的竞竞争6、当存在在高度紧紧密的政政治集团团时，通通过消除除或分裂裂其负作用用最大的的子集团团而奖其其瓦解7、严密注注视惯于于在工作作中结党党营私的的管理人人员第四讲战战略略制定企业政治治学问题题（续））☆形成制制衡机制制1、利益上上的相互互牵制2、职位上上的后备备考虑第四讲战战略略制定企业政治治学问题题（续））☆政治技技巧的应应用1、殊途同同归2、多赢3、终极利利益4、提供政政治参与与权5、名正言言顺6、水到渠渠成第四讲战战略略制定企业法人人治理结结构☆董事会会的参与与☆董事会会的小型型化☆权力分分配☆科学合合理的绩绩效评价价体系案例6分析：1、明基的的成功是是一种偶偶然还是是战略管管理的胜胜利？2、明基发发展液晶晶显示器器的过程程中最凶凶险的一一环在哪哪里？3、这个案案例给我我们带来来什么战战略启示示？奇迹是如如何创造造的？战略是一一种超常常规发展展☆做自己力力所不及及的事并并把它做做成！☆走别人人从来没没有走过过的路并并把它走走通！引力弹弓弓理论PHS怎么会在在中国市市场上呼呼风唤雨雨☆永远站在在消费者者的立场场上☆战略需需求分析析价值落差差的发现现战略落差差的利用用让势能转转换成动动能战略需求求点☆战略扼扼制☆政策规规避☆竞争需需求第五讲竞竞争争战略分分析决定产业业竞争状状态的要要素1、同业竞竞争对手手2、潜在进进入者3、替代品品4、供方5、买方第五讲竞竞争争战略分分析影响同业业竞争程程度的要要素1、众多的的或势均均力敌的的竞争对对手2、产业增增长缓慢慢3、高固定定成本或或高库存存成本4、歧异或或转换成成本第五讲竞竞争争战略分分析影响同业业竞争程程度的要要素（续续）5、大幅度度增容6、细分化化程度7、高额战战略利润润8、退出壁壁垒大第五讲竞竞争争战略分分析影响进入入威胁的的要素1、进入壁壁垒（规规模经济济、产品品歧异、、资本需需求、转转换成本本、获得得分销渠渠道、与与规模无无关的成成本劣势势、政府府政策））2、预期的的报复（（报复的的历史、、报复的的能力、、生死攸攸关、产产业发展展缓慢））3、进入扼扼制价格格4、进入壁壁垒的特特点5、作为进进入壁垒垒的经验验与规模模第五讲竞竞争争战略分分析影响替代代品压力力的因素素1、替代品品所提供供的价格格--性能比2、宏观经经济环境境的变化化第五讲竞竞争争战略分分析影响买方方实力的的要素1、购买的的批量和和集中程程度2、买方购购买量占占产业中中的份额额3、产品的的标准性性4、买方转转换成本本低第五讲竞竞争争战略分分析影响买方方实力的的要素（（续）5、买方赢赢利水平平低6、买方后后向整合合的现实实威胁7、产品对买方方产品的影响响8、购买者的信信息拥有程度度第五讲竞竞争战略分析析影响供方实力力的要素1、供方产业的的集中度（相相对指标）2、供方在某产产业销售中没没有替代产品品3、产业并非供供方的主要客客户4、供方产品是是买方业务的的主要投入品品5、供方集团的的产品已经歧歧异化或建立立转换成本6、供方集团表表现出前向整整合的现实威威胁第五讲竞竞争战略分析析产业竞争中政政府的作用1、国内政治力力量的均衡考考虑2、国际经济和和政治关系第五讲竞竞争战略分析析竞争策略1、定位2、对竞争均衡衡施加影响3、利用竞争因因素的变迁第五讲竞竞争战略分析析基本竞争战略略1、成本领先战战略2、歧异化战略略3、集聚化战略略第五讲竞竞争战略分析析成本领先战略略的资源要求求1、强大的资本本实力2、独特的工艺艺加工技能3、设计的产品品易于制造4、低成本的分分销渠道第五讲竞竞争战略分析析成本领先战略略的组织要求求1、结构分明的的组织和责任任2、以严格的定定量目标为基基础的激励3、严格的成本本控制4、经常、详细细的控制报告告第五讲竞竞争战略分析析歧异化战略的的资源要求1、强大的生产产营销能力2、独特的加工工能力3、独特的创新新能力4、很强的基础础研究能力5、质量、技术术上的良好声声誉6、悠久的传统统或独特的技技能7、销售渠道的的高度合作第五讲竞竞争战略分析析歧异化战略的的组织要求1、研发与销售售部门间的密密切合作2、重视主观评评价与激励3、轻松愉快的的氛围，以吸吸引高技能工工人、科学家家与创造性人人才第五讲竞竞争战略分析析集聚化战略的的资源和组织织要求针对具体的战战略目标，由由上述各项要要素构成第五讲竞竞争战略分析析成本领先战略略的风险1、技术变化的的风险2、竞争对手模模仿的风险3、注意力放在在成本上而忽忽视了产品或或市场营销的的变化4、成本膨胀削削弱了保持足足够价差的能能力第五讲竞竞争战略分析析歧异化战略的的风险1、实行低成本本战略的竞争争对手的产品品价格与实行行歧异化战略略的公司的产产品价格差太太大，致使歧歧异化战略失失效2、买方需要的的歧异化需求求下降3、模仿的风险险第五讲竞竞争战略分析析集聚化战略的的风险1、价格差异增增大，失去歧歧异化优势2、战略目标市市场与整体市市场之间对所所期待的产品品或服务的差差距减少3、竞争对手在在战略目标市市场上又找到到细分市场，，使公司的集集聚化程度降降低第五讲竞竞争战略分析析竞争对手分析析的要素1、未来目标2、现行战略3、假设4、能力第五讲竞竞争战略分析析需要分析什么么样的对手重要的现有竞竞争对手潜在的竞争争对手不费气力便便可克服进进入壁垒的的公司进入本产业业可产生明明显协同效效应的公司司战略延伸必必将导致加加入本产业业的公司第五讲竞竞争战略略分析竞争对手目目标分析要要素财务目标对对风险的的态度组织结构控控制与激激励系统会计系统和和规范公公司领领导层董事会成分分合合同或其它它限制经济或非经经济性组织织价值观或或信念第五讲竞竞争战略略分析竞争对手母母公司目标标分析母公司的经经营状况母公司的总总目标母公司高层层领导的价价值观母公司惯用用的战略模模式子公司在母母公司总体体战略中的的地位第五讲竞竞争战略略分析竞争对手母母公司目标标分析（续续）母公司的对对子公司经经营和财务务上的影响响母公司对子子公司的控控制模式母公司人员员的来源母公司高层层人员对子子公司情感感上的关系系第五讲竞竞争战略略分析竞争对手的的好处1、增加竞争争优势2、改善当前前产业结构构3、协助市场场开发4、扼制进入入第五讲竞竞争战略略分析理想竞争对对手的特征征1、可信和可可存活2、明显且自自知的弱点点3、了解规则则4、假定实际际5、明晰成本本6、适度的退退出壁垒7、改善产业业结构的战战略8、内在节制制的战略观观念第五讲竞竞争战略略分析理想竞争对对手的特征征（续）9、可协调的的目标10、在产业中中战略利润润适度11、有合理的的投资收益益目标12、短期规划划13、厌恶风险险第五讲竞竞争战略略分析对待竞争对对手的错误误1、无法分辨辨竞争对手手的好坏2、把竞争对对手赶向绝绝境3、拥有市场场份额过大大4、进攻好的的领导者5、进入坏竞竞争对手太太多的产业业（地域））第五讲竞竞争战略略分析案例分析析：J公司是一一家国有有大型制制药企业业，主要要从事兽兽药和动动物保健健品的生生产和销销售，公公司在技技术和规规模上具具有一定定的优势势，而且且公司是是西安杨杨森的大大股东之之一，每年年有2000万元左右右的投资资收益。。由于J公司是国国有老企企业，负负担较重重，而且且工艺落落后，一一些老产产品成本本过高，，造成主主业效益益不佳。。不过J公司也第五讲竞竞争争战略分分析有一些技技术含量量较高的的新产品品，由于于一般小小企业没没有技术术能力和和精良的的生产设设备而无无法生产产，因此此这些产产品盈利利还是比比较可观观的。J公司于总总经理刚刚上任不不久，决决心把主主业效益益做上去去，以便便实现企企业在证证券市场场挂牌上上市的战战略目标标。针对对这一目目标，公公司一些些人认为为主业效效益提高高最大的的障碍是是品种老老化，尤尤其是一一些大路路产品，，成本比比市场销销售价格格还高，，影响了了主业的的利润，，因此应应放弃一一些亏本本的产品品，第五讲竞竞争争战略分分析以减少亏亏损，另另外加大大新产品品的市场场开发，，通过这这些产品品来增加加企业的的利润。。但另一一些人则则认为，，这些老老产品虽虽然目前前亏本，，但销量量非常大大，是企企业目前前主要生生产任务务的来源源，如果果放弃这这些产品品的生产产，那么么工人的的就业问问题怎么么解决？？设备的的困置问问题怎么么解决？？由于大大家都无无法说服服对方，，因此这这一问题题一直没没有得到到解决。。这时，，J公司请了了一家管管理顾问问公司给给企业作作战略咨咨询，同同时也将将这一问问题提了了第五讲竞竞争争战略分分析出来。如果果你是这这一咨询询项目的的负责人人，你将将提出怎怎样的建建议？附公司的的品种结结构、成成本、价价格、销销量、市市场占有有率等数数据。另另外企业业的年固固定成本本为1200万元，主主业年亏亏损884万元。第五讲竞竞争争战略分分析产品名称称变变动成本本市市场价格格销销量量市市场场占有率率甲苯咪唑唑21.82355吨18%四咪唑6.15.6530吨15%盐酸左旋旋咪唑4.53.9330吨17%噢吩哒唑唑27.327.525吨20%脑益嗪23.32911吨30%丙酰奋5376505吨40%氯氰柳胺胺钠盐474920吨25%氟苯咪唑唑464820吨23%第六讲战战略略实施战略制定定与战略略实施的的区别战略制定定战战略实施施1、行动之之前配置置资源1、行动中中配置资资源2、注重效效能2、注重效效率3、思维过过程3、行动过过程4、直觉与与分析技技能4、激励和和领导技技能5、对几个个人进行行协调5、对众多多人进行行协调第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题☆利益驱驱动：管管理者和和员工更更多地是是为可预预期的个人收收益而不不是为企企业利益益所激励励，除非非这两者正正好巧合合☆企业目目标与战战略原理理的宣传传和理解解☆外部机机会和威威胁的明明确☆员工问问题的解解答第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆年度目目标1、年度目目标的重重要性配置资源源的基础础评评价管管理者的的主要尺尺度监测过程程的工具具突突出企企业的工工作重点点第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆年度目目标（续续）2、年度目目标的特特征可度量明明确合理性协协调一致致有时间要要求相相应应的奖罚罚规定第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆政策1、具体的的准则2、方法3、程序4、规则5、形式6、支持和和鼓励实实现既定定目标而努力力工作的的管理活活动第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆资源配配置1、财力资资源配置置2、物力资资源配置置3、人力资资源配置置4、技术资资源配置置第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆处理冲冲突第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆组织设设计1、组织设设计的内内容机构设置置职职能分分布工作标准准工工作规规范沟通协调调规则考考核与激激励模式式文化倡导导信信息系系统第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆组织设设计（续续）2、机构与与职能设设计是否否合理的的判断要要素职能有无无缺损是是否存在在重复职职能管理有无无错位协协调是否否有力管理跨度度是否合合适有有无工作作规范人员是否否胜任考考核与激激励体系系是否合合理责权是否否明确其其它第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆外部环境境与组织织设计复杂+稳定=中低不确定性简单+稳定=低不确定性复杂+不稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢如：软饮料瓶、啤酒分销商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期如：计算机企业、航空企业电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢如：大学、用具制造商化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期如：化妆品、时装业音乐业、玩具制造商第六讲战战略略实施战略实施施中的管管理问题题（续））☆外部环境境与组织织设计（（续）当外部环环境稳定定时，内内部组织织具有规规章、程程序和明明确的权权利层级级特点，，组织被被规范化化，也被被集权化化，大多多数的决决策由高高层管理理者作出出。这种种组织称称为机械械性组织织系统。。在迅速变变化的环环境中，，内部组组织是相相当松散散、自由由流动和和具有适适应性的的。规章章和规则则通常是是非书面面的，权权力的层层级是不不明确的的，决策策权力分分散化。。这种组组织称为为有机性性组织系系统。第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆外部环环境与与组织织设计计（续续）中低度不确定性低度不确定性高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向1、有机结构、团队、参与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部门门性质质对人人员的的要求求低高高多样性可分析性技艺性例行性非例行性工程性战略制定科学研究应用研究法律工程会计贸易精细产品制造销售文秘描图审计第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部门门性质质对人人员的的要求求（续续）a、例行行性工工作要要求Ⅰ机械性性Ⅱ高规范范化Ⅲ高集权权化Ⅳ少训练练或经经验Ⅴ宽跨度度Ⅵ纵向、、书面面沟通通第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部门门性质质对人人员的的要求求（续续）b、工程程性工工作要要求Ⅰ很大的的机械械性Ⅱ中等规规范化化Ⅲ中等集集权化化Ⅳ正式训训练Ⅴ中等跨跨度Ⅵ书面和和口头头沟通通第六讲讲战战略略实施施战略实实施中中的管管理问问题（（续））☆组织织设计计（续续）3、部门门性质质对人人员的的要求求（续续）c、技艺艺性工工作要要求Ⅰ很大的的有机机Ⅱ中等规规范化化Ⅲ中等集集权化化Ⅳ工作经经验Ⅴ中到广广的跨跨度Ⅵ横向、