MC经理实战心得

物控经理黄金手册个案演算------物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前5810121010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进结论：

欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本：

人工成本：

制造费用：

营销费用：

营业收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算启示凝聚真知，协同共进个案演算------物料成本演算启示利润售价成本CostDown机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述物料管理-----5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法（经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料）供应各单位所需物料之管理办法。凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能计划内个制区分分

日程程计划插卡箱进度管理理

生产产实际统计作作业标准作业业指导标准改订订标准工工时设定实际工工时的反握差异异分析工时低减减物料管理与生生产体系的九九方面关系连连接图人材材料料工程管理需求量计算算

采购交货期管管理

入库库验收

仓仓储管理品质标准准设定

检检验标准设定定

检验与与测试

不不良低减外包指导标标准成本设定定

实际成成本把握差异分析产能计划内个制区分分

日程程计划插卡箱进度管理理

生产产实绩统计预预防保管定期检验验

自主主保管设设定稼动标准准

把握握稼动实际差异分分析品质管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管理设备管理生产管理凝聚真知，协同共进第一室：物料料控制管理概概述物料控制精髓髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料管理精髓髓三不政策和和八大死穴不断料、呆呆料、不会让让生产线停工工等待所需的的物料不呆料、滞滞料：需要使使用、可以使使用的物料购购进来，不要要让不不需要使使用、不可以以使用的物料料进入货仓或或呆在货仓不不动

不不囤料、积料料物料购入入要适时，贮贮存数量要适适量，以减少少资金金的积压压凝聚真知，协同共进物料管理死穴穴第一室：物料料控制管理概概述物料管理精髓髓三不政策和和八大死穴物料控制精髓髓物料拆lot后处理理；仓库主管现现场感不足；；仓管员与成成本概念；废料、品处处理；追加料处理理；紧急用料处处理；备用料处理理；生产后散料料进仓处理；；凝聚真知，协同共进生产现场物料料控制法则实实例通知知致：印前，礼礼品加工部，，CS,PC,品控部由由：MC部部

抄送：高高生、冯生、、梅生

题目目:【物料损损耗控制机制制】日期：01/28/2004

编号号：C-510-002-2004

页数：共共1页为了保障客户户的货期，提提高我公司准准时交货率及及信誉度，现现对C-510-002-2003之『补货运运作程序』作作如下补充：：1.印前前部在印刷过过程中，如发发现该部门损损耗超过公司司规定在该工工序损耗时，，可由部长级级以上人员在在生产工程单单上注明补纸纸数量，补纸纸原因及对策策并签名，可可直接到纸仓仓提纸，随后后补回正式补补货单交MC统计。2.加工部所所生产的彩盒盒、彩咭等，，需在整个P.O完成50％时，对对照其损耗数数作出正确估估计，看是否否需补数，如如需补数，需需提前通知，，并按『补货货程序』执行行。3.礼礼品部所生产产的制品、说说明书等，需需在整个P.O完成70％时，根据据其生产过程程中的损耗作作出估计是否否补数，如需需补数，需提提前通知，并并按『补货程程序』执行。。4.各部部门在生产过过程中，如发发现损耗数超超过总订单数数10％以上上，各部门需需提供详细的的书面报告，，一份交总经经理批准，一一份交MC留留底。以以上规规定，望各有有关部门即日日起严格执行行，一边实施施修订以完善善。编制/日期期：夏夏天和和1/29/2004审审批/日期期：高高与华华1/31/2004凝聚真知，协同共进第一室室：物物料控控制管管理概概述案例分分析和和分组组发表表东莞某某印刷刷厂印印前部部在2004年年2月月1号号印刷刷OP唛24双双耳有有盖盒盒过程程中发发现：：生生产产单编编码：：124824的订订单在在完成成后需需要500PCS(交货货数6464石石)补补货原原因：：印刷刷损耗耗于于是PMC立即即补货货500PCS，详详见附附页《《补货货单》》。1、、PMC与与印前前部在在生产产损耗耗过程程中有有否问问题？？若有有怎样样跟进进，并并书出出跟进进损耗耗流程程。2、、补货货时机机和数数量MC是是怎样样监控控？返回回目录录凝聚真知，协同共进物料规规格四四方面面的制制订与与管制制圆面、、尺寸寸、公公差材质、、物性性、化化性其他规规格核准、、分发发、变变更等等管制制第二室室：物物料工工程管管理凝聚真知，协同共进材料清清单(BOM)第二室室：物物料工工程管管理建立时时机BOM为物物料系系统内内最原原始的的物料料依据据建立方方法修改时时机凝聚真知，协同共进物料分分类/编号号第二室室：物物料工工程管管理互斥的的原则则：各分类类必须须相斥斥，凡凡能归归类者者仅能能归入入该类类，绝绝无归归入他他类可可能，，故互互斥之之目的的在于于互斥斥之目目的在在于不不致于于发生生发生生重复复。一致的的原则则：所有分分类之之基准准，必必须符符合逻逻辑之之基本本原则则周延的的原则则：各分类类必须须包括括分类类之一一切物物料，，物不不能归归入某某一类类者，，定可可归入入另一一类，，故周周延的的目的的为不不致遗遗漏。。凝聚真知，协同共进物料分分类/编号号第二室室：物物料工工程管管理编号之之目的的在于于将物物料名名称化化繁为为简，，便于于物料料之处处理较复杂杂之物物料编编号，，在大大分类类后还还需要要加以以细分分在原则则上有有物料料都应应有编编号,当有有新物物料产产生时时,即即给予予新的的编号号,以以确保保物料料编号号之完完整性性简单性性分类性性完整性性凝聚真知，协同共进物料分分类/编号号第二室室：物物料工工程管管理一个编编号只只能代代表一一种物物料，，换言言之一一种物物料也也只能能拥有有一个个编号号单性性物料编编号要要统一一并具具有连连贯性性一贯性性要考虑虑到以以后新新产品品之开开发，，以及及产品品规格格变化化而发发生之之物料料增加加或变变动等等事情情之可可能性性伸缩性性物料编编号系系统应应有一一定之之组织织与排排列，，以便便随时时抽查查某项项物料料之库库存量量组织性性凝聚真知，协同共进物料分分类/编号号第二二室室：：物物料料工工程程管管理理在设设计计物物料料编编号号时时，，必必要要时时应应考考虑虑须须能能配配合合制制成成机机械械。。以以免免将将来来重重编编所采采用用的的文文字字、、符符号号或或数数字字，，必必须须有有足足够够之之数数量量，，可可以以代代表表所所有有个个别别物物料料，，以以应应付付将将来来物物料料增增加加时时之之需需要要物料料编编号号应应选选择择易易记记性性之之文文字字、、符符号号或或数数字字，，并并应应有有暗暗示示性性及及联联想想性性，，以以便便记记忆忆对机机械械之之适适应应性性充足足性性易记记性性凝聚真知，协同共进合理理之之物物料料编编号号方方法法：：大分分类类＋＋中中分分类类＋＋小小分分类类＋＋序序号号物料料分分类类/编编号号第二二室室：：物物料料工工程程管管理理(1)——(2)(3)——(4)(5)——(6)(7)那一一类类型型材质质产品品类类别别不同同规规格格01--99A,B…………01--9901--99凝聚真知，协同共进注：：其其它它特特性性、、颜颜色色、、长长度度属属小小分分类类，，电电线线属属中中分分类类，，金金属属属属大大分分类类。。例例：：ABC公公司司红红色色电电线线编编号号为为2260R14。。物料料分分类类/编编号号第二二室室：：物物料料工工程程管管理理物料料编编号号范范例例：：电线线金属属长度度其它它特特性性：：如如加加工工芯芯数数颜色凝聚真知，协同共进分类物料ABC分析析法和和运用用第二室室：物物料工工程管管理A类类：品品种小小，资资金占占用比比例大大。品品种10-15%，资金金约占占75-80％B类类：介介于A、C之间间的物物资。。品品种种20-30％，资金金15-20％C类类：品品种繁繁多，，资金金占用用比例例小的的物资资。品品种60-65％，资金金占5-10％％第二室室：物物料工工程管管理凝聚真知，协同共进A类物物资品种少少，占占用资资金多多，是是管理理的重重点，，必须须计算算每种种物物资的的订货货量，，尽快快缩短短供应应间隔隔期。。选择择最优优的订订购批批量，，力力求收收库存存压缩缩到最最低楼楼上水水平C类物物资品种繁繁多，，占用用资金金小，，可以以适应应集中中大量量订货货，以以简简化订订购工工作，，节省省订购购费用用；统统计、、检查查定额额控物物也却却可以以采采取A类为为粗略略的方方式。。力求求简便便宜行行。以以提高高管理理效率率。B类物资的重要程度度及管理要要求介于A、C两类类之间。物料ABC分析法和和运用第二室：物物料工程管管理凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和和运用第二室：物物料工程管管理特点：有利于物物资和资金金的重点管管理

简简化管理工工作，提高高管理效率率

促进进生产有重重点地进行行

节约约资金占用用凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和和运用第二室：物物料工程管管理A类B类C类总金额百分分比与货物品种种百分比10100凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步步骤第二室：物物料工程管管理A.确定目标标多分析对象象的项目在在200项项以下时可可以全部项项目作分析析当分析对象象的项目太太多时，应应采用抽样样法抽出200项加加以分析B.搜集资资料、名称称、表式、、要点、资资料来源有有等C.核对资资料凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步步骤第二室：物物料工程管管理D.按多、、少、大小小顺序排列列。E.制作分分析卡：单价(a)物质编号每年预计需需用量(b)全年使用额额=abF.制作分分析图表。。凝聚真知，协同共进绘制一张ABC分析析表物料ABC进行六步步骤下面举一个个简单例子子，只有10项货品品去单释如如何作出ABC分析析法。第一一个步骤先先列出货品品名目其每每年用度，，然后把每每年用度与与单位或成成本相乘，，跟着按每每年最高币币值用度，，把货品排排列次第，，编上号数数。一如表表所示。货号每每年用度度单单位位成本每每年币值用用度次次第F-11F-20

F-31

L-45L-51L-1640,000

195,000

4,000100,0002,000

240,0000.070.11

0.10

0.050.140.07$2,800

21,450

400

5,00028016,8005

19

310

2凝聚真知，协同共进下一个步骤骤是把这些些货品依次次等重新排排列，并将将累和每年年用度加累累和百分率率计算出来来。这个ABC分析析法之第二二步骤见下下表，倘决决定把首20%货品品编入A类类，A组则则将包括第第一及第二二项货品。。随后的三三项将属B类，并占占总项目30%。其其余50%则列为C类货品。。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合合计20%30%50%100%$38,25012,600

3,100$53,96071.0%

23.4%5.6%100.0%返回目录凝聚真知，协同共进建立生产计计划表(号号码/品名名/数量/生产日期期)第三室：材材料计划与与存量管制制材料计划流流程七步骤骤计算标准用用量查库存量及及调整查订购方式式生产备料收料进料控制凝聚真知，协同共进第三室：材材料计划与与存量管制制安全存量安全存量量也叫做缓缓冲存量，，这个存量量一般不为为平时时所所用，安全全存量只用用于紧急备备用的用途途。

安安全存量紧紧急订货所所需天数每天使用用量安全存量VS最高存存量VS最最低存量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存存量VS最最低存量第三室：材材料计划与与存量管制制最高存量最高存量量是指生产产高峰固定定时期内，，某项物料料（（如通用标标准物料））允许库存存的最高存存量。最高存量量=一个生生产周期的的天数每天使用用量+安全全存量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存存量VS最最低存量第三室：材材料计划与与存量管制制最低存量最低存量量是指生产产淡季固定定时期内，，能确保配配合生生产所所需的物料料库存数量量的最低界界限。最低存量量=购备时时间每天使用用量+安全全存量凝聚真知，协同共进物料成本第三室：材材料计划与与存量管制制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的的设计2、材料、、零部件的的标准化3、交期的的长短4、物料价价格5、库存量量的大小6、ABC物料分析析法的利用用7、进料的的品质8、搬运和和包装的费费用9、管理办办法与流程程的简洁化化10、呆废废料的预防防与处理工工作凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制四四个核心生产变化化引致存量量变化何时补充充存量补充多少存存量凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制存量管制八八功效1、不断产产2、减少物物料备购时时间3、简化运运作4、方便紧紧急定单5、协调供供应商6、降低采采购成本(价格)7、控制容容易8、减少采采购和运输输成本凝聚真知，协同共进存量管制第三室：材材料计划与与存量管制制七种情况下下存量管制制订购：1、存货货型生产产2、少品品种多批批量经常常性的物料料3、共用用性多的的物料4、大宗宗的物料料5、购备备时间长长6、供应应源与使使用工厂厂距离远7、『ABC管管理法』』之C类或B类类物料凝聚真知，协同共进1）直觉觉判断法法

2））A-B-C存存货价值值分类法法

3））固定比比例法紧急采采购的前前置时间间每天平平均耗用用量必须在在需求稳稳定且连连续的情情况才有有效存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量三种设设定方法法：凝聚真知，协同共进正本清源源存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量四措施施：需求的的预测：：行销制程程的品质质：制造造/品管管/工程程

供供应商的的产能：：采购、、工程、、品管、、生物管管

供供应商的的品质：：采购、、工程、、品管供应应商的交交货时间间：采购购、生物物管凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量四措施施：MPS和和缩短制制造前置置时间：：MPS的的变动必必须善加加控制，，稳定近近期的MPS（（MasterProducitonSchedule)

缩短短制造的的前置时时间凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制MasterielRequirementPlan安全存量量四措施施：MRP系系统统一一输入工程变更更物料主档档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制安全存量量四措施施：订购前置置时间/订购点点订购前置置时间从下订订购单给给厂商到到物料入入库所需需的时间间，亦可可以协调调供供应商建建立适常常的库存存，以减减少订购购前时间间。订购点订购点点=安全全存量+订购前前置时间间被领用用量凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式定量订购购管制系系统（适适用于B类物料料）M：最高高存量P：请请购点R：安安全存量量

T1：购备备时间T2：：一个生生产周期期的时间间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式定期控制制系统（（适用于于A类物物料）定期订购购管制之之程序图图请购购检查订订购周期期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式S-s管管制系统统S-s管管制之程程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存存量检查订购购周期不请购S=最高高存量s=请请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式复仓式管管制之程程序图请购检查发货货箱库存存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制制第三室：：材料计计划与存存量管制制存量管制制的五种种方式批对批法法（LotForLot,LFL）此法所所发出的的数量与与每一期期净需求求的数量量相同，，净需求求一一旦改变变，订音音的数量量就随之之改变。。这是所所有批量量方方法中最最直接简简单的方方法，如如果订单单成本不不高，此此法最最适用用。凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料分析析表凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策紧急定定单供应商商说明超出预预算的损损耗产品设设计临时时改变库存记记录不正正确资金流流转问题题人为疏疏忽特发事事件凝聚真知，协同共进物料请购购跟跟进与进进料控制制第三室：：材料计计划与存存量管制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策了解物物料现在在及将来来的供应应情况了解现现在及将将来的需需求情况况库存记记录必须须正确和和及时根据物物料情况况安排生生产，经经常检讨讨调整定期审查每每个物料的供供求情况，采采取适当行动动与其他部门门紧密联系，，尽早察觉变变动培训员工凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制物料短缺八大大原因和七种种预防对策有效成本的的采购及生产产批量

原原材料的价格格变动

不不稳定的供应应

变幻莫莫测的需求产品更改改

库存记记录不正确人为的错错误凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购跟进与与进料控制第三室：材料料计划与存量量管制剖析物料供应应不续五大方方面五大真因生产计划制定定不合理经常变更生生产计划生产计划部门门采购人员不太太负责任采购渠道不不足价格太低，，造成供应商服务务差供应商延误误交期采购部门物料计划不合合理未设定合理理的安全库存物料进度没没有细控制物料控制部门门帐物不一致盘点不准确确财务工作效效率低货仓部门未建立检验规规范进货检验疏疏忽验收效率低低下品管部门终极杀阵------狼道面对狼群，最最凶猛的猎豹豹也会退避三三舍，这就是是狼群杀阵的的威力。在北美草原上上，北美野牛牛是北美洲最最凶悍的动物物，体重达1000公斤斤，头顶锋利利双角，即使使面对最富攻攻击性的捕食食动物，也豪豪不退缩。但但今天，它遇遇到了一群狼狼。狼狼在牛牛群四周游荡荡，并非漫无无目的，而是是盯住猎物。。北美野牛察察觉到危险，，增强了戒备备，但狼的体体重只有40公斤，和家家犬的体重相相同，这些凶凶悍的北美野野牛为什么还还要担忧呢？？杀气腾腾为获取成功，，狼必须解决决两个问题-----协协作狩猎和选选择合适的猎猎物，如果在在选择目标时时发生失误，，最终会葬送送自己的生命命。所以，狼狼必须寻老弱弱病残的猎物物。整整个牛群休休息时，体弱弱的成员混杂杂在强壮的野野牛里难以分分辨，狼只好好耐心等候，，此时，继续续靠近牛群，，将遭到攻击击，狼必须把把体弱的野牛牛隔离出来，，渐渐地，它它们包围了野野牛。

空气气异常的紧张张，强壮的野野牛并不担心心，它们并没没有受到威胁胁，但体弱的的野牛无法抗抗衡，终于，，在奔跑中，，一头野牛被被狼群捕获。。科学研究证实实，狼群善于于捉弄比自己己虚弱的动物物，而很少攻攻击强壮的猎猎物，独自狩狩猎时，狼会会遭到大型猎猎物的反击这这就是狼群采采取全方位进进攻的原因。。这个原则也也适用于集体体防御，微小小的生物只要要团结起来，，就能够击败败入侵者。狼是最善交际际的肉食动物物之一。它们们并不仅仅依依赖某种单一一的交流方式式。而是随意意使用各种方方法，它们嚎嚎叫、用鼻尖尖相互摩擦、、用舌头舔，，使用包括唇唇、眼、面部部表情以及尾尾巴位置在内内的复杂精细细的身体语言言或利用气味味来传递信息息。在冬天，狼群群寻找猎物最最常用的一种种行进方法是是单列行进，，一匹挨一匹匹。领头狼体体力消耗最大大。作为开路路先锋，他在在松软的雪地地上率先冲开开一条小路，，以便让后边边的狼保存实实力。领头狼狼累了时，便便会让到一边边，让紧跟在在身后的那匹匹狼接替它的的位置。这样样整个狼群都都可以保持昂昂扬的斗志。。相比之下，身身处动物世界界的狼群却具具备一个优秀秀团队的所有有特征。它们们方向明确，，特别是在捕捕猎时，狼也也被公认为是是群居动物中中最有秩序、、纪律的族群群，它们善于于交流，最关关键的是，狼狼拥有极强的的自我更新能能力。在孤胆英雄遭遭受失败的地地方，团队、、富于效率的的合作方能够够取胜，这就就是“狼道””。各位学员：狼群终极杀阵阵带来什么生生产计划和物物料管制的管管理经验？返回目录PMC职能第四室：生产产计划控制概概述什么是生产与与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意意思为生产及及物料控制，，通常分为两两部分：PC生生产控制或生产管制，，职能是生产产的计划与生生产产的进度控制制。MC物物料控制俗称物控，职职能是物料计计划、请购购、物物料调度、物物料的控制等等。凝聚真知，协同共进PMC职能图图第四室：生产产计划控制概概述物料控制是对对本企业物料料的进、储、、出、耗所有有环节进行控控制。追踪物料欠料料报告（ABC采购量及及交货期）提供物料状态态报告呆料处理凝聚真知，协同共进PMC职能图图第四室：生产产计划控制概概述生产及物料控控制职能图：：主生产计划生产计划及控控制物料计划及控控制协助新产品的的开发外发加工计划划及控制凝聚真知，协同共进第四室：生产产计划控制概概述生产和计划控控制的七途径径协调销货计划划分析产能负荷荷制定生产计划划控制生产进度度生产数据统计计督促物料进度度生产异常协调调凝聚真知，协同共进订货型生产与与计划控制流流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进预测产能皆不准生产物料皆不调计划实际全脱节第四室：生产产计划控制概概述生产与计划管管理不善警觉觉顺口溜生产烦乱品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥凝聚真知，协同共进第四室：生产产计划控制概概述生产计划流程程分组互动点点评结合本公司生生产计划流程程分组互动点点评1、分组根据据组长所在公公司现状，列列出生产计划划进度控控制详细流程2、组长自述述流程，再由由另两个组点点评返回目录凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力生产能力(简简称产量)是是指生产设备备(生产线)在一定的时间内所能生生产的产品数数量，产能通通常以标准直直接工时为单位。。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产产设备的平均均使用量指生产设备所所能产出的最最大产量或所所能安排的最最高负荷量凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力以车床为例，，可用车床有有10台，每每台配置车工工1人总人数数为10人决定计计划产量决定1周计划划产量实际上车床每每周计划开5天，每天2班，每班开开10小时，，因此计划产量标标准工时为10×5×2×10=1000工时时凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力决定有有效(可用)的产量有效产量是以以计划产量为为基础，减去去因停机和良良率所造成标准工时损失失，良率损失失，包括可避避免和不可避避免的报废品的直接工时时。机器生产有机机器检修、保保养、待料等等时间，实际际的工作时间间达不到计划时时间，且生产产的产品有不不良品，因此此有效产量标标准直接工时为为：1000×80%××90%=720工时凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力产能能分析规格及流程设备总标准时间和和每个制程的的标准时间（（人力负荷能能力）材料场地凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力产能能分析1.依据计计划产量、标标准工时计算算所需总工时时凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力人力力负荷2.设定每每周工作6天天，每天工作作时间为10小时，则其其人员需求为：总需需工时÷(每每人每天工作作时间×每周周工作日)×(1+时间间损耗率)时间损耗率=1-工作时时间目标百分分比(假设为为90%)=10%人员需求=470÷(10×6)××(1+10%)=8.6人凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能力机器器负荷1.计算每每种机器的产产量负荷例：啤机每6秒成型1次次，每次出8个(1出8模)，即每每分钟成型10次次每分钟生产80PCS每每天作业目目标=24小小时=1440分钟工工作时间目标标百分比=90%

时间间损耗率=1-工作时间间目标百分比比=10%总总啤机数=10台开开机率=90%

则则10台机机24小时总总产量=每分分钟生产量××每天作业时时间÷(1+时时间损耗耗率)×机器器台数×开机机率=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545即即每每台啤机24小时总产量量为942545PCS凝聚真知，协同共进产能规划第五室：生产产计划与进度度控制生产能能力机机器负负荷2.计计算算出生每种机机器设设备的的总计计划生生产数数÷计计划生生产日日期=每日日应生生产数数3.比比较较现有有机器器设备备生产产负荷荷和产产量调调整：：每日应应生产产数小小于此此机器器总产产量者者，生生产计计划可可执行行；每每日应应生产产数大大于此此种机机器总总产量量者，，需要要进行行产量量调整整(加加班、、增补补机器器或外外协等等)凝聚真知，协同共进插单产产量规规划和和应变变六方方法第五室室：生生产计计划与与进度度控制制增加机机器台台数利用库库存调调节生生产能能力安安全全库存存变动劳劳动时时间调调节生生产能能力加加班班、放放假及及培训训利用外外部资资源增增加生生产能能力外外协协加工工推进交交货期期培训/增加加员工工提提升升效率率改善生生产流流程或或工艺艺凝聚真知，协同共进以以下条条件，，使尽尽量减减少加加班时时间等等待时时间来来编制制计划划第五室室：生生产计计划与与进度度控制制设备与与作业业者：：(L)印印刷机机1台台,(M)啤机机1台台,(D)冲床床1台台,作作业者者1名名一天之之作业业时间间：(正常常)七七小时时,(加班班)三三小时时产品之之工程程顺序序，所所要时时间,交货货期限制条条件制程顺顺序不不可变变更一个制制程可可以跨跨二天天，但但不可可中断断夹中中间做做别的的工作作完工期期限为为当天天加班班终了了为止止凝聚真知，协同共进月/周周生产产计划划排程程表制制定与与执行行重点点演练练月/周周生产产计划划排程程表制制定与与执行行重点点演练练生产排排序优优先五五原则则第五室室：生生产计计划与与进度度控制制优先顺顺序的的安排排产品别别或定定单别别之间间一般原原则出货顺顺序定单大大小客户等等级闲置最最少(最好好，减减少加加班)先到期期先做做(次次好，，安全全掌握握交期期)先到先先做工期最最短先先做凝聚真知，协同共进生产排排序优优先五五原则则第五室室：生生产计计划与与进度度控制制先到先先做(最常常用)加工时时间最最短(能缩缩短平平均滞滞留时时间)交期宽宽裕最最小(使延延迟最最少)后续加加工时时间最最长(减少少延误误)后续作作业数数最多多(减减少制制程干干扰)凝聚真知，协同共进生产排排序三三种标标准第五室室：生生产计计划与与进度度控制制满足客客户或或下一一个工工序作作业的的交货货期尽量减减少流程时时间在制品品库存存设备和和工人人的闲闲置时时间凝聚真知，协同共进生产计计划制制订与与跟进进第五室室：生生产计计划与与进度度控制制生产计计划进进度控控制事前控控制方方式事中控控制方方式事后控控制方方式利用前前馈经经验实实施控控制，，重点点放在在事前前计划划与决决策利用反反馈经经验实实施控控制，，通过过作业业核算算和现现场观观测获获取资资询，及及时把把生产产情况况进行行比较较分析析，做做出纠纠正偏偏差的的控制制措施，不不断消消除由由干扰扰生产产的不不良后后果，，确保保计划划目标标的实实现事中控控制活活动是是经常常性的的，每每时每每刻都都在进进行之之中利用反反馈经经验实实施控控制的的，控控制的的重点点是今今后的的生产产活动动凝聚真知，协同共进生产计计划制制订与与跟进进第五室室：生生产计计划与与进度度控制制对生产产量和和生产产期限限的控控制生产过过程的的各个个方面面问题题都会会反映映到生生产作作业进进度上上主要目目的是是保证证完成成生产产进度度计划划所规规定的的生产产量和交货货期限限返工、、库存存控制制、质质量控控制、、维修修等都都对生生产进进度产生不不同程程度的的影响响凝聚真知，协同共进生产进进度落落后六六条改改善措措施第五室室：生生产计计划与与进度度控制制增加人人力或或设备备延长工工作时时间改进制制造流流程外发加加工协调出出货计计划减少紧紧急加加单凝聚真知，协同共进跨部门门生产产进度度控制制七步步骤第五室室：生生产计计划与与进度度控制制市场部部PCMC采购部部品管部部货仓生产部部依产品品定额额生产产计划划单超超出负负荷进进行协协商与市场场部协协商合合理的的出货货计划划并按按出货货计划划安排排月/周生生产计计划根据生生产定定单及及库存存状况况分析析物料料需求求指定定物料料计划划制定采采购进进货进进度表表按规定定时间间检查查物料料处理理异常常进料料在生产产期间间及时时进料料，遇遇到异异常及及时处处理按计划划控制制产量量并将将生产产进程程上报报凝聚真知，协同共进返回目目录绩效管管理调调控第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理生产管管理系系统图图生产管管理生产计计划生产控控制生产管管理因因子产品、、客户户、设设备、、人力力分类类产品、、客户户、设设备、、人力力编号号基地建建立工时时、产产量、、定单单计划划负荷分分析机械械、人人力负负荷大日程程计划划(三三个月月)采购购、物物料需需求中日程程计划划(一一个月月)采购购、物物料小日程程计划划(一一周)生产产、物物料物料准准备发料料单、、生产产标准准用量量数量控控制异常处处理品质质、待待料、、设备备交期控控制出货入库库单、、出货货单人人数数、出勤勤率、、效率率机机械械数、、利用用率物投入入数、、差异异率(损耗耗率)待料率产品产量量、达达成率率、不不良率率、负负荷率凝聚真知，协同共进生产三三类成成本分分析注：标标准成成本随随时间间经过过而变变动，，故一一般每每隔半半年至至一年年要修修正一一次。。第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进生产控控制四四方面面确实有有效传传达生生产计计划生产准准备人员材料设备、、工模模夹治治量具具文件、、表单单各类标标准(产品品、材材料、、作业业、检检验员员)工作场场所及及布置置紧急应应变措措施第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进生产控控制四四方面面过程控控制结果原因数量控控制(料、、在制制、成成品)交期控控制(加工工进度度、出出货安安排)品质控控制成本控控制准备活活动(程序序、检检查等等)生产活活动(程序序、方方法、、条件件等)确认活活动(点查查程序序、方方法等等)讯息传传达(程序序、表表单、、记录录等)第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进生产控控制四四方面面异常处处理紧急处处理短期治治标常期治治本第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进PMC绩效效执行行六部部分(PQCDSME)×(产品品、物物料、、设备备、人人员)绩效指指标可可衡衡量/可控控制/可比比较/非对对策任任务务导向向/顾顾客导导向/PQCDSME指标/定义义/公公式/资料料来源源/目目标值值/衡衡量频频率/管理理者维持/改善善/突突破目标达达成状状况/趋势势/变变异程程度支持绩绩效指指标的的激动动系统统第六室室：生生产计计划与与生产产控制制绩效效管理理凝聚真知，协同共进绩效管理项项目(案例例分析)第六室：生生产计划与与生产控制制绩效管理理返回目录凝聚真知，协同共进实践/活用用所学五步步骤自我对比差差异化，评评估差异化化，可行性性获得上司支支持，以问问题瓶颈着着手以建议/提提案方式或