Mckinsey 团队的智慧内部培训手册

团队的智慧理念与框架工作手册

A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本手册。文件。第一部分了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素McKinsey团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量案例：：北方方伯灵灵顿的的联合合运输输团队队背景由于美美国对对铁路路运输输业放放松管管制,导致致联合合运输输的产产生,北方方伯灵灵顿公公司对对此反反应缓缓慢业绩的的挑战战北方伯伯灵顿顿公司司进行行联合合运输输业务务,但但并不不认真真经营营,对对联合合运输输团队队的管管理非非常混混乱和和缺乏乏效率率结果该公司司的排排名成成为全全行业业的倒倒数第第一第二部部分成成为团团队群体绩优团团队真正的的团队队潜在团团队团队的的业绩绩曲线线团队的的业绩绩曲线线表示示任何何小的的群体体按照照它自自己所所采取取的基本做做法行行事时时能干干到多多好，，以及及它的的做法法会不不会有有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组或许有有重大大业绩绩增量量要求求或机机会成员之之间的的相互互影响响抵消消了每每个成成员的的个人人业绩绩，也也没有有产生共共同的的好处处，整整体的的总和和小于于个人人的潜潜力成员并并不真真正想想实现现共同同的目目标或或群体体业绩绩有重大大业绩绩增量量需要要，也也确实实想改改善其其业绩绩成果果只要求求比较较明确确的目目的、、目标标或产产品，，也要要求更更多的的约束束以形成成共同同的工工作方方法没有有建建立立起起共共同同的的责责任任感感有重重大大业业绩绩增增量量需需要要，，也也确确实实想想改改善善其其业业绩绩成成果果成员员之之间间有有互互补补技技能能，，愿愿意意为为了了共共同同的的目目的的、、目目标标和和工工作作方法法而而彼彼此此负负责责具有有团团队队具具有有的的一一切切特特点点，，同同时时能能对对成成员员的的个个人人成成长长和和成成功给给予予极极大大支支持持团队队的的能能力力远远远远大大于于个个人人能能力力的的总总和和工作作组组伪团团队队潜在在的的团团队队真正正的的团团队队绩优优团团队队没有有重重大大的的业业绩绩增增量量要要求求成员员之之间间的的相相互互影影响响表表现现在在交交流流信信息息、、最最佳佳经经验验或或看看法法，，也表表现现在在作作出出决决定定，，帮帮助助每每个个人人尽尽职职尽尽则则上上没有有实实际际的的或或真真正正符符合合理理想想的的方方法法，，也也没没有有共共同同的的目目的的、、业绩绩目目标标或或共共同同的的生生产产产产品品不同同群群体体的的特特点点工作作组组和和团团队队的的差差异异强有有力力的的目目标标明明确确的的领领导导人人个人人负负责责制制工作作组组的的目目的的与与更更广广的的组组织织任任务务是是一一致致的的个人人的的工工作作产产品品通过过有有效效的的会会议议运运行行通过过工工作作组组对对他他人人的的间间接接影影响响来来评评定定其其效效率率（（如如企企业业的的财财务务业业绩绩））讨论论决决策策和和代代表表作作用用（团团队队））成成员员分分担担领领导导作作用用个人人负负责责和和相相互互负负责责相相结结合合团队队自自己己产产生生具具体体的的目目的的集体体的的工工作作产产品品鼓励励进进行行不不限限人人员员参参加加的的讨讨论论和和积积极极的的解解决决问问题题的的会会议议通过过评评价价集集体体的的工工作作产产品品直直接接评评定定业业绩绩（团团队队成成员员））共共同同讨讨论论，，共共同同决决策策，，也也共共同同做做实实事事工作组团队现在团队已为为麦肯锡锡分布在在全球的的1/4客户户和咨询询人员提提供了服服务过去公司日益益全球化化，在共共享知识和经经验及为为客户提提供最满意方方案方面面发生困困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦麦肯锡公公司的绩绩优团队队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定定团体在在团队业业绩曲线线上的位位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置确定迫切切的重点点和方向向根据技能能和学习习技能的的潜力选选择成员员，而不不是根据据个性选选择特别关注注最初的的见面或或行动建立一些些明确的的行为规规则提出和抓抓住几个个有立竿竿见影效效果的注注重业绩绩成果的的工作和和目标经常用新新鲜事物物和信息息向成员员挑战多花时间间在一起起开拓积极极反馈、、承认和和奖励的的能力总结：建建立团队队业绩的的共同方方法案例：安安然铺设设钢管特特别工作作组特别说明明——该该公司（（McKinsey长长达12年的客客户）已已经因财财务问题题而破产产，但是是其团队队建设的的先进理理念依然然值得学学习确定方向向业绩挑战战现状安然公司司是美国国最大的的天然气气公司，，其管道道部下属属五个公公司与经经营公司司未实现现资源上上的共享享，关系系紧张和和勾心斗斗角，必必须进行行全面改改革理想使安然成成为“名名列第一一的天然然气大公公司”，，“在世世界范围围内创造造美好环环境、最最富创新新精神和和最值得得信赖的的清洁能能源提供供者”价值理念念“你的个个人佳绩绩造就安安然最佳佳”、““沟通———事事事融洽””选择成员员在安然内内部大范范围挑选选人才，，以确保保人员有有所需的的技术和和职能，，同时根根据需要要请教外外部专家家提高解解决问题题的能力力最初的见见面和团团队领导导人的行行动异地开会会，提供供轻松的的环境和和气氛领导人需需表现出出灵活性性和勇于于承认错错误的态态度，允允许大家家畅所欲欲言，并并不失时时机地表表明团队队今后方方向明确的行行为规则则例如出席席会议的的规则，，“对事事不对人人”的原原则，有有助于集集中注意意力、承承担责任任和建立立信任案例：安安然铺设设钢管特特别工作作组用新鲜事事物和信信息向团团队成员员挑战新的信息息会使潜潜在的团团队重新新解释和和再度丰丰富对业业绩挑战战的理解解，从而而有助于于团队形形成一个个共同的的目的，，建立更更为明确确的目标标，改进进团队的的共同方方法多花时间间在一起起尤其是在在团队组组建的初初期显得得更为重重要，以以至于特特别小组组的成员员发现小小组的任任务几乎乎成了他他们的第第二职业业开拓积极极反馈、、承认和和奖励的的能力安然公司司的高层层对于参参与者给给予奖励励。但作作为潜在在的团队队，则必必须开发发出自己己的方法法，直到到最后，，对团队队业绩的的满足感感成了最最高的奖奖赏提出和抓抓住几个个有立竿竿见影效效果的注注重业绩绩成果的的工作和和目标安然公司司下属的的经营公公司的负负责人拒拒绝放弃弃对预算算的某些些控制，，却帮助助促成““特别小小组”。。明智的的团队认认识到注注重业绩绩目标的的事件的的价值，，并利用用这些事事件团队领导导者的作作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平评价团队队领导者者的态度度、行为为和成果果领导者是是选定了了团队还是工作作组的形形式团队领导导者是否否：A制订所有有重要的的决策B分派所有有的任务务C评价所有有个人的的情况D保证工作作主要是是在个人人负责的的基础上上进行的的吗E除了决策策、授权权和安排排日程外外，还做做“实事事”吗领导者是是否努力力在团队中保持持行动和和耐心之间的恰恰当平衡衡团队领导导者是否否：A提倡建建设性性的争争论和和解决决方式式B利用距距离和和看法法使团团队的的行动动和方方向有有意义义C经常想想团队队质疑疑，以以明确确它的的共同同目的的、目目标和和方法法D用团队队的目目的和和团队队的一一致行行动激激发出出人们们的信信任感感E有时候候牺牲牲他或或她自自己的的利益益为他他人创创造机机会领导者是否否宣传团队队的目的，并并拿出行动动促进和共同同承担团队队的责任团队领导者者是否：A按照个人的的或层级制制的而不是是团队的方方式思考和和描述其任任务B能找出并采采取行动消消除团队业业绩提高的的障碍C在团队内外外责备失误误的个人D用“难以控控制的”外外部力量为为理由姑息息业绩的下下降第三部分开开发潜潜力本部分介绍绍团队与团团队业绩之之间的良性性循环以及及为了实现现这样的目目标而必须须进行的变变革。管理理高层对团团队所起的的主要作用用也将详细细论述。。客户员工股东建立在技能基础上上的竞争优势来来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理理有理想的高层领导明确的、以以业绩为基基础的目标标绩优组织之之业绩成果果平衡的业绩绩成果明确的、挑挑战性的目目标有坚定信念念又专注于于事业的领领导一支精力充充沛的全身身心投入提提高生产产率率和学习的的工作人员员队伍建立在技能能基础上的的竞争优势势来源开放的沟通通交流和知知识管理支持绩优组组织的六个个特点业绩观的注注重和平衡衡——良性性循环提供机会的的股东产生价值的员工产生公司收入的客户户说明：公司中的每每个人均严严格的追求求共同的业业绩成果，，即具有强强烈的业绩绩观。同时时也意味着着业绩观的的平衡，即即向其客户户提供优越越的价值，，这种价值值又会为公公司的所有有者带来有有吸引力的的营业收入入和为向客客户提供优优越价值服服务的员工工带来个人人的成长机机会和有吸吸引力的个个人收入。。忽视三者者中的任何何一个都会会为公司带带来长期的的损害。Motorola的的联系人团团队此案例说明明标志着任任何群体从从潜在团队队向团队进进化过程中中的决策、、行动和事事件为什么更容容易出现在在业绩观强强的公司中中。真正团队潜在团队组成团队目的：政府府电子部希希望同供应应商结成更更有效的合合作伙伴，，把物资供供应管理看看作是一种种把供应商商的贡献变变为客户的的满意的跨跨部门过程程业绩目标：：使内外部部客户随时时可以在他他们需要以以最低的总总成本得到到所需物资资和材料时时满足其愿愿望衡量业绩的的五个标准准：退货率率、改错次次数、周转时间、、推迟送货货和供应商商数量缺陷：没有有形成共同同的工作方方法和相互互负责的精精神。由于于两个关键键管理职务务的存在导导致意见冲冲突为了弥补缺缺陷制定一一些原则，，如当有人人需要帮助助时，被要要求的人必必须提供帮帮助；实行行同事考评评制度；取取消了两个个关键的管管理职务以以调整团队队中成员的的关系自上而下形形成公司文化跨部门重新新设计和整合合自下而上实现目标和解决问题题公司大变革革大变革的进进行：三个个维度每种有前途途的大变革革都是沿着着三个主要要维度开始始变革的最主要的变变革必须沿沿着这三个个维度同时时全面展开开团队必须在在这三个维维度上都起起到重大作作用业绩的提升升通用电气公公司变革范范例（一））1、自上而而下地设定定方向/形形成文化在“快速、、简捷、自自信和工作作不不分彼此””的基础上上建立起一一种文文化，树立立起一个明明确的由业业绩导向的的理想，使使通用电气气公司能在在它选中的的行业中名名列第一或或第二通过一个被被称为“再再想一想（（Work-Out)”的旨旨在消灭不不必要工作作的放慢节节奏的过程程，再通过过一个被称称为“最佳佳实践”的的旨在扩大大成功事例例的过程，，着重强调调组织的简简单化用公司的人人财物力和和关注来支支持处于各各个层次上上的人们，，特别是第第一线的人人们，给他他们必要的的解决问题题的技能、、决策的技技能和相互互配合的技技能通用电气公公司变革范范例（二））以通用电气气公司属下下索尔兹伯伯里工厂为为例解释2.自下而而上实现目目标和解决决问题3.跨部门门进行重新新设计和整整合组织结构管理/责任任业绩原先现在传统的层级级制共有五五个管理层层次通过定单、、规则和程程序进行管管理，采用用命令———控制原则则，注重个个人责任交货期为三三周层级减少为为三级，形形成自我管管理团队组组织交货期缩短短为三天，，降低成本本30%，，顾客抱怨怨减少10%根据重新设设计的流程程取得的业业绩来发放放薪金和奖奖金高层管理人人员的作用用管理事务的的团队把精力集中中在能给公公司总体业业绩带来最最大改观的的群体上。。对于潜在在团队，与与这些团队队一起想出出作为团队队他们要做做什么及如如何衡量自自己。同时时通过帮助助负责团队队工作的执执行经理改改进其团队队领导意识识和技能来来帮助团队队。对于真真正或绩优优团队，需需要精心处处理由成员员资格，特特别是领导导方法的变变化引起的的团队转变变。明确确对对团团队队的的授授权权也也明明确确对对其其成成员员的的构构成成资资格格，，此此外外还还可可以以通通过过开开门门纳纳谏谏和和克克服服政政治治上上的的障障碍碍帮帮助助团团队队得得到到必必要要的的合合作作。。对于于潜潜在在团团队队，，需需要要把把经经理理放放在在公公司司产产品品和和服服务务的的成成本本和和价价值值被被最最直直接接地地决决定定的的组组织织上上。。对对于于业业已已存存在在的的团团队队必必须须建建立立起起第第一一线线的的团团队队业业绩绩所所必必须须的的注注重重业业绩绩挑挑战战、、考考评评办办法法和和技技能能的的结结构构和和支支持持体体系系并并进进行行制制度度设设计计。。还还要要对对团团队队本本身身提提出出明明确确而而有有压压力力的的业业绩绩要要求求，，监监督督团团队队的的进进展展。。对事事务务提提出出建建议议的的团队队生产产或或做做事事的的团团队队9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:22:2721:22:2721:221/4/20239:22:27PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:22:2721:22Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:22:2721:22:2721:22Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:22:2721:22:27January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月20239:22:27下下午21:22:271月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月239:22下下午午1月-2321:22January4,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/421:22:2721:22:2704January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:22:27下下午9:22下下午午21:22:271月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:22:2721:22:2721:221/4/20239:22:27PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:22:2721:22Jan-2304-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。21:22:2721:22:2721:22Wednesday,January4,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2321:22:2721:22:27Januar