MBA课堂讲义人力资源管理实战三

张晓彤人才的选,育,用,留---

打造21世纪核心人才力茫盲忙模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇内容介绍人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模块一

职责分清，以达共赢

—职责定位

人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource

人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径老板员工我是中层!救命啊！管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源源人员人力资源源角色定定位:构建伙伴伴关系人力资源源业务管理理共享业务务结果和管理员员工的职责NOKIA经理指南南预防性管管理123………123………人力资源部的的工作部门经理的工工作职能开发绩效考核核工具组织考核，汇汇总处理考核核结果保存考核记录录开展招聘活动动，不断扩大大应聘人员队队伍进行初步筛选选并将合格的的候选人推荐荐给部门主管管甄选过程的组组织协调工作作甄选技术的开开发汇总并协调各各部门的人力力资源计划制定企业人力力资源总体计计划运用公司的评评估表格对员员工进行绩效效考核绩效考核面谈谈说明工作对人人员的要求，，为人力资源源部门的选聘聘测试提供依依据面试应聘人员员并作出录用用决策了解企业整体体战略和计划划并在此基础础上提出本部部门的人力资资源计划考核招聘与录用人力资源计划划对所讨论的工工作的职责范范围作出说明明，为HR提供数据协助工作分析析调查工作分析的组组织协调根据部门主管管提供的信息息写出工作说说明人力资源部门门的工作部门经理的工工作工作分析职能根据公司及工工作要求安排排员工，进行行指导和培训训为新的业务的的开展评估、、推荐管理人人员进行领导和授授权，建立高高效的工作团团队对下属的进步步给予评价并并就其职业发发展提出建议议向人力资源部部门提供各项项工作性质及及相对价值方方面的信息，，作为薪酬决决策的基础决定给下属奖奖励的方式和和数量准备培训材料料和定向文件件根据公司既定定的未来需要要就管理人员员的发展计划划向总经理提提出建议在规定和实际际运作企业质质量改进计划划以及团队建建设方面充当当信息源实施工作评估估程序，决定定每项工作在在公司的相对对价值开展薪资调查查，了解同样样或近似的职职位在其它公公司的工资水水平在奖金和工资资计划方面向向一线经理提提出建议开发福利、服服务项目，并并跟一线经理理协商人力资源部门门的工作部门经理的工工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重重、相互信任任的氛围，维维持健康的劳劳动关系坚持贯彻劳动动合同的各项项条款确保公司的员员工申诉程序序按劳动合同同和有关法规规执行，申诉诉的最终裁决决在对上述情情况进行调查查后作出跟HR一起参与劳资资谈判保持员工与经经理之间沟通通渠道畅通，，使员工能了了解公司大事事并能通过多多种渠道发表表建议和不满满确保职工在纪纪律、解雇、、职业安全等等方面受到公公平对待持续不断地指指导员工养成成并坚持安全全工作习惯发生事故时，，迅速、准确确地提供报告告分析导致员工工不满的深层层原因对一线经理进进行培训，帮帮助他们了解解和理解劳动动合同条款及及法规方面易易犯的错误在如何处理员员工投诉方面面向一线经理理提出建议，，帮助有关各各方就投诉问问题达成最终终协议向一线经理介介绍沟通技巧巧，促进上行行及下行沟通通开发确保员工工能受到公平平对待的程序序并对一线经经理进行培训训，使他们掌掌握这一程序序分析工作，以以制定安全操操作规程并就就机械防护装装置等安全设设备的设计提提出建议发生事故时，，迅速实施调调查、分析原原因、就事故故预防提出意意见并向“职业安全与健健康管理”组织提交必要要的报表人力资源部门门的工作部门经理的工工作劳动关系员工保险与安全职能模块二如何看人不走走眼--选才篇吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形形成稳定的高高素质团队常用薪酬制度度包括：利润润分享计划、、奖励政策、、绩效奖励、、附加福利严格控制员工数量量，多吸引技能能高度专业化化、招聘和培训费费用较低的员工，以控控制人工成本本相互为单纯利利益交换关系系投资战略通过聘用数量量较多的员工工形成备用人才库，储备多种专专业技能人才才注重员工开发发与培训，注意培育良良好的劳动关关系管理人员要确确保员工得到到所需的资源源、培训和支支持，担负了了较重的责任任企业对员工是是投资制定HR战略中的招聘战略在这些企业中中，

你的招招聘战略是什什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态实话实说信息一致保密事项招聘误区的避避免定式（刻板印印象）相信介绍信（（人）忽视情商和逆逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象招聘选材中面面试官的注注意事项确定胜任某工工作岗位所需需的预期业绩预期业绩的三三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍碍需要的能力力素质素质及素质模模型信不信由你一个美国总统统在中国甚至至当不了国家家公务员一只苍蝇可以以打败一个世世界冠军一个学生可以以被老师骂死死一只苍蝇可以以打败一个世世界冠军重庆实验学校校15岁女生丁小婷婷因上课迟到到而遭到班主主任老师汪宗宗惠近1个小时的恶意意辱骂。她先先用木棍打她她几下，接着着又开始辱骂骂：“你不看看你自自己，又矮又又丑又肥，你你只能当一辈辈子老处女，，你连坐台的的资格都没有有！”听了老师的这这些话后，丁丁小婷不堪受受辱跳楼自杀杀。丁小婷的的父亲丁志刚刚悲愤交加，，将骂死女儿儿的老师告上上法庭，要求求追究刑事责责任2003年8月22日，重庆市渝渝中区法院对对此案作出一一审宣判，以以侮辱罪判处处被告人汪宗宗惠有期徒刑刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以以一审法院量量刑过轻为由由，向重庆市市第一中级法法院提起上诉诉。一个学生可以以被老师骂死死我们选材到底底选什么？一个美国总统统在中国甚至至当不了国家家公务员一只苍蝇可以以打败一个世世界冠军一个学生可以以被老师骂死死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)胜任素质Competency50年代初由哈哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国国务院尝试应应用,对外交官人选选进行有效的的识别和挑选选，因为传统的智商检检验无法预测测个人在某个个工作岗位是是否能有出色色工作业绩麦克里兰博士士在1973年发表的一篇篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素素质运动的开开端胜任素质的概概念在企业界界得到广泛的的应用会做，，能做做知道为为什么么要做做很重要要，所所以做做是我该该做的的我要做做生来就就是做做这种种事行为技能知识价值观观自我定定位需求人格特特质当人自自身的的素质质和其其工作作/职位的的要求求产生生很大大重叠叠时，，人们们就容容易成成功。。知识态度性格工作/职位的要求求如何设设定每每个职职位的的面试试维度度（scale）例例：销售售代表表（大大客户户）（（网通通）自我指指导及及自我我激励励与别人人和谐谐相处处交流技技术信信息？？？？？专业的的行为为举止止坚持及及有说说服力力部门经经理确确认主主要技技能设立工工作标标准所有同同职位位的候候选人人使用用同样样标准准错误假假设？？这这些问问题有有效吗吗？1“您有什什么缺缺点？？”2“您的榜榜样是是谁？？”3“您是否否有管管理工工人的的经验验？有有几年年？”4“你理想想的工工作是是什么么？”5“为什么么我们们要聘聘用你你？”如何问问问题题多问过过去，，少问问将来来---STAR行为面面试法法过去的的行为为是未未来行行为的的最好预预言—Dr.PierreMornell莫奈尔尔—Dr.PierreMornell莫奈尔尔（精精神病病医生生）STAR行为面面试方方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation哪个行行为能能告诉诉你：：他会会是一一个好好丈夫夫英雄救救美人人，打打走流流氓一一次一次送送给心心爱的的女人人999朵玫瑰瑰抵抗美美女诱诱惑三三次女友生生病6个月他他还在在照顾顾学法律律的，，能够够帮助助将来来的事事业发发展说话唱唱歌声声音动动人善于给给女同同胞解解压连续两两年接接送女女友上上下班班，往往返坐坐公交交车要要三个个小时时适应能能力在环境境、任任务、、责任任及人人员都都发生生变化化的情情况下下，可可以保保持原原有工工作效效力的的适应应性，，在在优先先级改改变的的情况况下接接受计计划的的意愿愿。在信息息不确确定或或快速速变化化时进进行管管理容易调调整去去适应应组织织的变变化并并将变变化视视为机机遇能否适适应其其当前前任务务和工工作内内容的的改变变，或或是否否能够够抛弃弃以前前的工工作方方式根据新新的变变化情情况调调整各各项工工作的的优先先权以以对突突发事事件和和未预预期的的事件件做出出反应应沟通并并理解解新的的变化化，而而且支支持他他人去去适应应它适应能能力举例描描述一一下在在你的的工作作中曾曾发生生的突突发的的或未未预期期的事事件，，你是是如何何应对对的？？举例说说明当当面对对组织织优先先级发发生变变化，，你不不得不不迅速速调整整自己己工作作的情情况你有多多少个个不同同的老老板？？你和和他们们中哪哪一个个合作作的最最有效效率？？当你的的职能能、部部门和和工作作发生生变化化时，，你曾曾遇到到过什什么样样的问问题？？你换过过几次次工作作？哪哪一个个让你你最头头疼？？如果给给你一一个完完全不不同于于以前前工作作的安安排，，你认认为要要花多多少时时间去去适应应它？？为什什么？？你是如如何帮帮助你你的同同事来来适应应变化化的？？你希望望你当当前工工作哪哪些方方面发发生变变化？？为什什么可视性性的,外表的的：55%（非语语言的的）语调38%语言（（即内内容））7%如何判判断候候选人人答案案的真真实性性沟通课课上都都会提提起这这样的的比例例---说出的的话（（内容容）7%-STAR声音音38%音频频/音调调/音量量/音质质语速速、、顿顿挫挫声音音的的吸吸引引力力声音音的的可可信信度度视觉觉55%眼神神身体体语语言言手势势面部部表表情情看人人不不走走眼眼的的关关键键像我我从众众心心理理晕轮轮效效应应首因因效效应应近因因效效应应盲点点相比比错错误误使用用不不相相关关的的信信息息忽视视相相关关信信息息忽视视动动机机匹匹配配度度评估估中中的的十十大大误误区区评估估时时的的重重要要考考虑虑因因素素---动机机匹匹配配度度（（MotivationalFit）！！！！！！他要要的的是是什什么么？？我我能能给给吗吗？？如：：挑挑战性性的的工工作作，，薪薪酬酬，，便便利利的的交交通通，，舒舒适适的的工工作作环环境境我要要的的是是什什么么？？他他能能给给吗吗？？如：：客客户户导导向向，，忠忠诚诚度度，，长长期期派派外外模块块三三培训训与与职职涯涯规规划划---育才才篇篇培训行为为结果果绩效效时间间公司司的的期期望望培训行为为结果果绩效效时间间公司司培培训训的的现现实实培训训相相关关工工作作重重要要性性的的调调查查(请用用1-9来标标志志各各项项重要要性性的的程程度度,1代表表最最重重要要,9代表表最最不不重重要要)#哈佛佛大大学学针针对对七七十十余余家家机机构构的的专专家家所所做做调调查查的的结结论论#哈佛佛大大学学针针对对七七十十余余家家机机构构的的专专家家所所做做调调查查的的结结论论7培训训相相关关工工作作重重要要性性的的调调查查(请用用1-9来标标志志各各项项重重要要性性的的程程度度,1代表表最最重重要要,9代表表最最不不重重要要)#哈佛佛大大学学针针对对七七十十余余家家机机构构的的专专家家所所做做调调查查的的结结论论769543281培训训相相关关工工作作重重要要性性的的调调查查(请用用1-9来标标志志各各项项重重要要性性的的程程度度,1代表表最最重重要要,9代表表最最不不重重要要)一个个中中心心两个个基基本本点点一个个中中心心---培训训对对谁谁好好处处最最大大？？员工工！！员员工工！！第一一个个基基本本点点：：---培训训需需求求分分析析第二二个个基基本本点点：：---培训训效效果果的的追追踪踪第一一个个基基本本点点：：培培训训需需求求分分析析的的类类型型全集集团团性性的的回回顾顾（（年年度度））绩效效考考核核时时回回顾顾（（随随考考核核一一起起））突发事件件/主要问题题（随时时）受训者为为中心的的分析(半年或者者年度））第二个基基本点---培训效果果评估根据唐纳•克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的的四阶层评评估模型型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的的评估通通常分为为四个层层次：反映（（Reaction）：针对学员员对课程程及学习习过程的的满意度度进行评评估。学习（（Learning）：针对学学员完成成课程后后，所保保留的学学习成效效进行评评估。行为（（Behavior）：针对学学员回到到工作岗岗位后，，其行为为或工作作绩效是是否因训训练而有有预期的的改变进进行评估估。结果（（Result）：针对训训练的整整体投资资报酬率率进行评评估。培训效果果评估的的几项指指标1.骨干员工工流失率率。培训作作为满足足员工自自我发展展的重要要手段，，在维持持骨干员员工的满满意程度度上扮演演着重要要作用。。2