WO中国企业的人力资源管理知识

引言：中国加入与中国企业的人力资源管理贸易关系与经济发展关系贸易关系与组织关系贸易关系与管理关系贸易关系与文化关系为什么要谈人力资源管理？中国社会的特点企业发展的要求管理的实质中国社会的特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱.中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商文化理念中的重义轻利中国数千年的管理思想针对三种组织近年业中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚北京红高梁山东秦池河南双汇我的错误——沈阳飞龙董事长姜伟决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构巨人集团总裁史玉柱承认：这是些什么性质的问题？

为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？.....是自己打败了自己一个最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误研究失败败苹果电脑脑公司的的遭遇阿迪达思思与耐克克之争瑞士钟表表业的困困境马林银行行的倒闭闭王安实验验室（电电脑）的的盛衰荷兰壳牌牌公司的的研究结结果跨国公司司的平均均寿命是是40———50年绝大多数数公司在在50生生日之前前就夭折折了1970年《财财富》全全球500强的的公司，，到1982年年有1/3销声声匿迹了了。在许多国国家，40%的的公司活活不到10年。。所有公司司的平均均寿命只只有12.5年年。多数公司司能活过过最初的的10年年，这10年是是死亡率率最高的的阶段。。不同阶段段的优势势阶段一：：有趣，，对市场场反应快快，灵活活阶段二：：效率高高，晋升升快阶段三：：管理动动机强阶段四：：对资源源的有效效利用阶段五：：更大的的自主性性，行为为导向不同阶段段的劣势势阶段一：：创业者者不能适适应管理理的要求求，老板板太多阶段二；；机构臃臃肿，层层级太多多阶段三：：太多的的自由，，高层有有推动控控制的感感觉阶段四：：部门之之间的协协调增加加，官僚僚阶段五：：心理难难以相容容领导方式式阶段一：：独裁式式，专制制式，协协商式阶段二：：集权式式，专家家式阶段三：：协调，，目标管管理，参参与式阶段四：：授权，，目标管管理，战战略管理理阶段五：：委员会会制变革重点点阶段一：：招聘职职业经理理，建立立正式结结构阶段二：：克服僵僵化，鼓鼓励进取取阶段三：：集中政政策，分分散经营营阶段四：：加强投投资管理理，流程程重整阶段五：：信息集集成，全全球战略略发展阶段段与人才才素质发展阶段段阶阶段1阶阶段段2阶阶段3阶阶段4阶阶段段5成长动力力创造造指指导授授权协协调合合作可能危机机领领导自自主控控制官官僚文文化人才素质质开开拓学学习规规范革革新职职业业结论企业的成成长发展展与人的的成长发发展一样样，是有有阶段性性的。每每个阶段段都有危危机和陷陷阱。要要想健康康地成长长，唯一一的出路路是不断断进行变变革。彼德·杜杜拉克一个组织织如果只只能维持持今天的的视野、、今天的的优点和和今天的的成就，，必将丧丧失其适适应能力力。世事事沧桑，，一切都都在变化化中。所所以，维维持现状状必然导导致在变变动的明明天难以以生存。。安德鲁··葛洛夫夫一个公司司的成败败取决于于其适应应变化的的能力。。前一个个时代辉辉煌的巨巨星，往往往是最最后一个个适应变变化的人人。在企业经经历巨变变时，现现有的管管理人员员要想坐坐稳交椅椅，就必必须从旁旁观者的的角度来来客观地地看待形形势，他他们必须须挣脱还还必须感感的羁绊绊，走过过战略转转折点。。组织变革革与人的的变革组织变革革意味着着运作模模式的转转变组织变革革意味着着游戏规规则的变变化参与游戏戏的每个个员工都都必须作作相应的的调整管理人员员首当其其冲理解组织织是前提提条件.....管理的实实质管理是通通过虽人人来实现现预定的的目标管理就是是自己不不做事，，让别人人来做自自己想做做的事管理是““用人””管理是渐渐进的过过程管理首先先是把简简单的问问题复杂杂化通过习惯惯的养成成，使复复杂的问问题程序序化和流流程化最终达到到自觉化化和自动动化中国管理理者的双双重任务务用人（制制度）育人（文文化）管理者要要分清“管人””与“做做事”管理者不不生产具具体的““东西””，他们们生产构构想、观观念和看看法。管理者通通过做事事来影响响别人不同层次次管理者者的职能能高层造势势中层做实实基层做事事高层出思思想中层出方方法基层出效效率.判断一个个管理者者的真正正价值，，不仅在在于他是否否做出了了成绩，，而且在在于他如如何做出了成绩绩。通过下属属的成长长来做出出成绩，，是管理理者天职职。因此：管理者更更像教练练，而不不是选手手更像导演演，而不不是演员员更像指挥挥，而不不是乐手手管理者的的能力模模式高层中层基层人际能力概念能力技术能力力沟通能力力中国企业业管理者者的能力力模式工程师=销售员员为什么？？认识自我我我们都有有惰性我们都容容易自以以为是我们容易易站在自自己的立立场上看看问题我们容易易安于现现状，不不思进取取专业技术术人员做做管理的的弱点思维方式式（思维维定势））行为习惯惯兴趣爱好好人员任用用的原则则文化冲击击波入入世可能能带来的的文化冲冲击个人主义义与集体体主义能力主义义与资历历主义结果导向向与过程程导向理性与感感情守成与创创新可能的价价值冲突突普遍主义义与特殊殊主义分析与整整合个人主义义与集体体主义内部导向向与外部部导向顺序处理理与同时时处理赢得的地地位与赋赋予的地地位平等或阶阶层文化指标标的比较较特殊主义义：法国国、日本本整合导向向：法国国、德国国、日本本集体主义义：法国国、德国国、日本本外部导向向：瑞典典、法国国、荷兰兰、日本本观念新浪浪潮人力资源源的价值值与价格格手段与目目的的关关系社会与个个人的关关系组织与员员工的关关系讨论：你你同意这这些观念念吗？一个好的的管理者者应该能能够对其其直接下下属可能能提出的的有关的的工作的的大多数数问题马马上给予予准确地地回答。。你是某大大公司事事业部门门的主管管，你的的一位下下属最近近经常迟迟到，而而你知道道他的家家庭出了了点问题题。你认认为这位位下属有有权要求求你特别别关照他他吗？上司与下下属瑞典10%美美国国18%英国27%德德国国46%法国53%印印尼尼73%日本78%观念1、人的的欲望是是永无止止境的2、人的的期望是是随环境境的变化化而变化化的3、每个个人都很很关注别别人对自自己的看看法4、每个个人都愿愿意认为为自己是是最好的的5、每个个人都在在寻找机机会表现现自己6、人的的思想方方法和行行为方式式总带着着生活经经历的烙烙印7、道理理上能接接受的东东西感情情上不一一定接受受人力资源源管理外外部环境境的变化化竞争对手手国家与地地方政策策劳动力市市场技术进步步.....人力资源源管理宏宏观体制制的转变变计划体制制下：资源约束束行政约束束市场体制制下：需求约束束价值约束束中国新的的劳动阶阶层主体意识识的觉醒醒个人利益益的追求求自我价值值的展现现成长机会会的选择择忠诚于职职业与忠忠诚于企企业.人力资源源管理职职能的变变化人力资源源管理与与员工生生产率人力资源源管理与与反应型型组织人力资源源管理与与员工忠忠诚人力资源源管理与与竞争优优势人力资源源管理战战略利用战略略（）聚集战略略（）促进战略略（）相互投资资战略（（）人力资源源管理的的组织方方面组织结构构的优化化：决定定结构的的关键因因素结构的选选择垂直化与与遍平化化的关系系组织结构构与业务务流程：：业务流流程的标标准部门的设设置与业业务流程程的关系系人力资源源管理流流程方面面吸纳绩绩效报报酬酬成成长规划配配置薪薪酬授授权权招募考考核福福利沟沟通通录用培培训晋晋升升职职业业生涯涯安全人力资资源管管理的的机制制方面面机制的的选择择竞争与与淘汰汰的含含义运行机机制的的文化化局限限性运行机机制的的国际际化人力资资源管管理技技术方方面人员测测评技技术工作分分析技技术绩效考考核技技术薪酬设设计技技术培训开开发技技术中国企企业人人力资资源管管理的的首要要任务务重塑心心理契契约澄清价价值理理念强化管管理制制度树立理理性权权威文化管管理制度管管理面临的的矛盾盾价值评评价标标准统统一性性与价价值分分配形形式多多样化化的矛矛盾智力资资本计计量的的复杂杂性与与价值值分配配的客客观公公正性性的矛矛盾企业积积累与与员工工分配配的矛矛盾（（利益益多元元化的的矛盾盾）面临的的矛盾盾空降兵兵与地地面部部队的的矛盾盾（新新老创创业者者的矛矛盾））权力与与义务务的矛矛盾感性与与理性性的矛矛盾本土化化与国国际接接轨的的矛盾盾打基础础与上上档次次的矛矛盾中国人人力资资源管管理的的十大大误区区五个论论调五种现现象人力资资源管管理面面临的的四个个障碍碍文化的的障碍碍意识的的障碍碍体制的的障碍碍技术和和方法法的障障碍企业人人力资资源管管理的的含义义战略方方面组织方方面流程方方面机制方方面技术方方面.人力资资源管管理的的战略略方面面战略性性人力力资源源管理理企业经经营战战略与与人力力资源源战略略人力资资源管管理的的战略略地位位与功功能人力资资源的的全球球化人力资资源管管理者者角色色的变变化业务伙伙伴角角色咨询者者角色色员工激激励者者角色色变革管管理与与研究究者角角色人力资资源管管理专专业人人员的的全全球视视野竞争的的全球球化管理的的组织织化人才的的无国国界化化人力资资源经经理如如何思思考入入世世问题题行业（（产业业）前前景技术冲冲击观念冲冲击制度冲冲击素质冲冲击美国企企业人人力资资源管管理人人员数数量公司的的类型型平平均数数（/100员员工））全部被被调查查的公公司（（418家家）0.6按行业业统计计制造业业(213)0.6非制造造业(110)0.8财务公公司(55)0.8非赢利利行业业(95)0.4医疗卫卫生行行业(51)0.4美国企企业人人力资资源管管理数数量按员工工规模模统计计(/100员工工)＜250人人(73)0.