部门分工不均要搞清处理改善方得力

部门管理部门分工不均要搞清处理改善方得力大多数情况下，在一个正常的，处于激烈竞争的行业的，良性开展、健康向上的公司，还能在一个团队里出现如话题案例中如此恶劣的状况，作为干部恐怕应该早已经被劝退或者调离了，因此根本不用考虑这个问题，所以在正常情况下，这个干部应该是空降过来的。当然了，在如今这个竞争激烈、变化快速的大环境下，很多跟不上开展形势的公司也都会或多或少地出现一些话题案例中说的这种情况，而且，也正因为变化快，所以人员的流动相对也会比拟快，因此，对很多中小型的公司来说，一般能在一家单位待上几年的话，十之八九都是可以上到管理层的了，但是很多人在晋升到管理层后，因为没有管理经验，也没有认真学过管理知识，所以并不能给下属正确分配工作，搞得自己每天都很累，下属也对自己没有好感，甚至看不起自己。因此，我们今天主要聊一聊这两个方面，一个是作为空降干部如何收拾公司的这种烂摊子，另一个是没有足够管理经验的干部应该如何给下属分配工作。作为公司的空降干部，千万不要急着去改变什么，凡事要谋定而后动，要了解清楚公司各方面的情况。对于这种事情，首先我们必须要去明确一下问题,所谓的公司内："部门各员工的工作量分配不均衡，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比拟闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。公司其它部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重。"的情况，到底是这位领导干部自己觉得是这样的？还是实际情况确实就是这样的？要搞清楚分工不均和员工偷懒的概念。譬如说:1、公司人员工作忙闲不均，是否就等价于不公平？要知道不同的岗位忙的时间是不一样的，比方说有的设计师要在一定的时间和环境下才有灵感，结果每天都是半夜工作，白天却无精打采。2、是不是某些员工因为效率很高，所以才会出现有更多空闲时间的现象？3、是不是勤快的员工经常超出自己的能力揽活，最后却没干好，所以显的很忙？所以，为了搞清楚这些实际情况，我们就要去把工作量化，把每个员工的产出进行量化，量化之后，我们还要去检验这个结论是否正确，例如同样的岗位,我们把原先可能会分配给A的工作分配给同岗的B试试看怎样？量化之后我们或许就能得到一个结论，可能确实存在某些员工产出高，某些员工产出低的情况。这个时候我们还要去思考这背后的一些问题，比方：L产出高的是否也拿得多？是经验多么？是团队主力成员么？2、产出低的是否也拿得少？是经验缺乏么？还可以或值得培养么？3、产出低的对于团队的其它方面的贡献是否更多？4、产出高的是不是刺儿头型员工？是否经常倚老卖老，不听安排？5、产出低的是不是老板的亲朋好友，比方小舅子、大侄子、七大姑八大姨啥的？等你把这些问题都搞清楚之后，你就可以和下属员工们一个个的谈心了，了解产出高的员工对现有的工作分配和工作状态是否不满意，是否对自己的产出和回报不满意？产出低的员工，是因为什么原因导致的产出低？是因为能力缺乏呢？还是因为态度不端正呢？还是没有适当的激励措施呢？等等。把这些工作都做到位了之后，要怎么做也就是比拟明确的事情了。那这些工作怎么才能做到位呢？如何去量化他们的工作产出？如何去跟他们沟通呢？如何去跟他们协调呢？如何才能恩威并施让他们听从你的安排呢？当然，这也不是一篇文章就能解决这些问题的，有机会我会在后面陆续和大家提供这方面的一些看法，但是，你能够较好地处理这些问题，就是老板给你开那么高薪水的原因了。作为一个已经了解和熟悉团队的领导干部，工作分配应该是其需要掌握的基本能力之一了，工作分配好的话，不仅可以让你迅速地取得业绩，也可以帮助你更好地掌控团队。具体做法可能每个管理者都有自己的一套方法，这个不重要,只要是合适的、有效的就是合理的。我在这里只想提几点需要注意的地方。一个是对于重要的、困难的工作，这种类型的工作你就需要让那些能力很强的员工来做。然后，在他们做的过程中，你作为领导，你自己也必须要有参与其中，即使是不亲自干活，也要对他们有所指导，这样不仅可以起到催促他们的作用，还可以及时了解工作的进展情况。而对于一些日常的杂活，你可以放手让那些新人和小白们做。例如，打印文件、调试会议前的投影和音响设备、编写文档、记录会议内容等等。因为这些工作都不需要什么太高的技能，不需要太多的训练就能完成，这些工作看起来没有什么价值，但做起来也很耗费精力，新人刚上岗，或者技能很初级的员工，还没有接触过那些复杂的核心业务，把这类工作分配给他们做,还可以给那些核心员工节约更多工作的时间，更加集中的完成重要的工作。另外，你一定要制定出恰当的目标。毕竟每个人的行为都是有相应的动机的，而且也都有相关的指向目标，作为管理者，通过设定适当的目标，可以有效地诱发、引导和激励员工的行为，调发动工的积极性，培养员工的自信心及对企业的归属感，一个好的目标必须要有具体的步骤，并且可供操作性强，让员工有一步一步的距离目标越来越近的那种成就感。还有，你要充分了解你的下属，这样才能更好地挖掘和发挥出下属的优点,并规避他们的短板，在他们工作的过程中，你不要什么事都揽，什么事都管，要有主有次，要区分重点，既控制好整体工作的走向，又培养下属成长的能力。最后，作为一名团队的领导干部，最容易犯的一个错误就是过早的对你的团队和成员下结论，这种