相关计算题公式差公式δ

估算三点估算估算:Mean=:Mean=P4M6P6PO6 正态概率分布- - -

PMP 标准差与概率±± PMP 正推法（Forward/时间及项目时间。ES EF ES EFESEFESESEFESEFDECBAA

PMP 逆推法（Backward逆推法得出活动的最晚开始/结束时间及项目最晚完时间

ES EF ES EFALSLFALSLFLSLFESEFESEFLS LFDECBLS LFLS：最晚开始，LF：最晚完

LS LF

浮动时间总浮动时间：在不延误项目完成日期的前提下，活动从TotalFloat活动最晚开始LS最早开始活动最晚完成LF最早完成自由浮动时间：在不推迟后续活动的最早开始时间的前FreeFloat后续活动最早开始ES紧前活动最早完成EF-项目浮动（ProjectSlack）：项目可以延误但不会界（比如客户或管理层） 动E

， PMP PMP 工期计算事期望时紧前事A设计和批准动---B、挖地6AC、立屋架和砌BD、建造楼6CE、安装窗3CF、搭屋3CG、室内布5H、安装电5GI、铺地板和嵌墙4DJ、安装门和内部装3K、验收和交1J计根据以上案例请计活动I的总浮动时间为如果活动DEF的工期都是6如果活动DEF的工期都是6 PMP PMP 三点估算结合正态分布例例：某活动的工期最乐观估算6天，最悲观估算30天，最可能估算为9，那么1、在8至16天内完成该活动的概率是多

2、在20天内完成该活动的概率是多A、C、

B、D、97.73%（95.46%/20A3BA6E0A3BA6EA8CB4DC5F3D,046945BCD40900天1天13A08E 3F24331补充：项目工期的三点估项目关键路径为任务ABCDE，分别估算下，求整个项目的预期工期与标准任最乐最可最悲期望工标准方AB6C39D20E整个项折旧与设备折旧相关的三个指标原值 残值 使用年限5直线折（原值-残值）/50,000-5,000)/5双倍余额折旧50,000*(2÷5×100％)=(50,000-20,000)*(2÷5×100％)=(50,000-20,000-12,000-7,200-5,000)÷2=(50,000-20,000-12,000-7,200-5,000)÷2=年数总和折旧(50,000-5,000)*(4/15)=(50,000-5,000)*(3/15)=(50,000-5,000)*(2/15)=(50,000-5,000)*(1/15)= PMP 效益测量财务净现值内 率投资回收投资回报率

——越大越——越大越——越短越——越大越收益成本比率BCR——越大越 挣值计算---四个关键挣值技术的本质就是用四个参数来描述一个项目的绩PV(Plannedvalue)计划价（BudgetedCostWorkScheduled计划应该完成的工作预算价值，总和也称绩效测量基准PMBPV=计划要完成的工作量×预算单EV(Earnedvalue)（BudgetedCostWorkPerformed实际已经完成的工作的预算价EV=实际已经完成工作量×预算AC(Actualcost)实际（ActualCostWorkPerformed,ACWP）AC=实际已完工作量×实际单BAC完工估算项目完成时的全部成本，是所有PV加起来的总和成本成本偏>00每花1元钱賺回多少>1成本績效＜1成本績效 PMP 进度绩效进度偏>0进度提前＜0进度实际进度是计划进度>1进度提1进 脑筋一一个项目,计划用2天砌100M2墙，价格10元/M2，计划进展：每天完成50M2。工作到一天结束的时候。盘点作，发现只完成了40M2的工作，但用去600BAC=CV400-600=-PV SV400-500=-AC CPIEV SPI PMP 完工尚需预算ETC和完工估算当前偏差具有典型性,今后项目将ETC (BAC–EAC=AC+(BAC–EV)/CPI=当前偏差属偶然的,项目将不会ETC BAC–EAC=AC+(BAC–当前偏差已发生,而又必须按期完工,S和PC工作,在这种预测中,需计算一个由P与并假设今后项目按该效率指标完成.PSP的结果又称”关键比率（CriticalRatio,ETC (BAC–EV)/(CPI*EAC=AC+(BAC–EV)/(CPI*全新估算,原有假设和预算将不再适用ETC 自下而上的EACAC自下而上的 完工尚需绩效指数ToCompletePerformance）如果未来必须按照原定预算BACTCPI=(BAC–EV)/(BAC–如果未来按照新的EACTCPI=(BAC–EV)/(EAC– PMP 挣值管理案第1第周第3第440,00020,000

划现划现 挣值计算汇总型--型-1利用SPI预测完工时沟 沟 数=N*（N-1）/ 定量风险分析和建模 币价值(EMV)分 ，也不避机会的EMV为正值 每个可能结果的数值乘以其发生的概率，然把所有乘积相 212100

-10800-10800700700-7-7节点1：0.55*8000.45*（-10）节点2：0.6*7000.4*（-7）决策点0：max435.5417.2EMV计A进度延误10天，每费用1-15项目延误一个月，损30-10项目终止，损失100-1.5进度延误5天，每天花费用1+1.5决策树分析过输出：预币价检否否检验

检检0验0

缺正缺正正正缺缺

)合同计算的有关目标成本：双方协商后预期的成（卖方的利润（卖方的利润目标价格：目标成本+目标利最高限价：买方最高可以给的价分摊比例：成本节约/ 总价合总价合同类卖方的成本风险最 PMP 总价加激励费用合同金额计通常会规定一个最高限价（CeilingPrice）、目标成本（TargetCost）和卖方的目标费用/利润（TargetFee） 固定总价合同价格固卖方承担最大风举举例合同价格实际成本卖方获取的利$1,000K实际成本卖方损$1,200K PMP

$800K$100K实际成本实际成本$1,200K$100K 金额 补充PointofTatal =总价加经济价格调整合FixedPricewithEconomicPriceAdjustmentContracts(FP-EPA)如果卖方履约要相当长的周期（数年），就应成本补偿买方的成本风险最大，卖方无成本根据利润（费用）计算的方式 举例目标成预计总1）实际成本

百分卖方得$800K$100K卖方得$1,200K PMP 举例目标成目标举例目标成目标费比例：70/30（