MBA战略管理 第章控制工具

战略实施与控制工具第十一章企业家谈战略

王石谈平衡计分卡在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。客户的满意来自于产品，更来自于服务。万客会会员俱乐部，成为联系万科与客户之间情感联系的纽带；被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。万客会会员规模和参与度、客户需求被满足的程度，都成为平衡计分卡客户维度的支持性指标。以客户为中心，不仅仅在观念上，更在具体的行动中。在一次接受采访中，面对关于万科“以客户为中心”的问题时，王石讲了一个例子：“万科有一个项目在郊区，由于附近道路的车辆不断地增加，小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的，车辆是社会的，按理说是和万科没有关系的，要投诉的话也是找政府。万科没有这样，而是自己投资在临近小区的路段，修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙，果然，客户投诉明显地下降了。这是不是以客户为中心？肯定是‘以客户为中心'，但却不是万科追求的‘以客户为中心'。最理想的解决噪音的方法是什么呢？隔音墙肯定是要修的，但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品，在解决噪音的同时，还能够让人们有一种美的享受，包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技，在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是，能不能在降噪音墙的背后做一个土坡，铺上花草，上面种上大树，尽管植物的吸收噪音能力不强，但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了，那才是‘以客户为中心。”本章结构11.1

战略准备度 11.2

平衡计分卡 11.3PIMS分析 11.4SHRM（战略人力资源管理模型）战略准备度的提出背景及概念卡普兰教授2004年在《哈佛商业评论》上发表的《评估无形资产的战略准备度》一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法。这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。卡普兰教授指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是：人力资本，指公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本，指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，指公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度，以及员工分享知识的能力。。

战略准备度的作用1.全面的评价公司整体战略

战略准备度是与公司整体战略相结合，将原有单一的财务评价指标进行扩展，全面的评价了公司整体战略。2.反映在企业经营战略的一系列因果关系

战略准备度的方法，其各衡量指标是相互关联的，并反映在该公司或企业的经营战略的一系列因果关系中。3.使战略目标和实施紧密结合

战略准备度定量地测算了战略执行与战略目标的契合程度，使企业战略目标和整体战略实施紧密结合起来，并为企业下一步调整战略指明了方向。战略准备度与传统战略评价体系

1.研究对象的范围战略准备度体系是外向型的综合信息系统。战略准备度体系是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。2．评价的主体和目标战略准备度注重企业的长远目标和整体利益的最大化。战略准备度框架体系提供长期发展能力的评价指标，使企业能够适应快速多变的经营环境，主动把握未来，提高未来业绩。3．评价的方法战略准备度体系是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究。处理问题的方法更加多元化，有助于企业管理层在更广泛、更深刻的层面上进行综合研究、全面分析、做出正确的战略性决策。战略准备度评价体系的构建利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。1．财务角度的评价指标(1)盈利能力(2)营运能力(3)偿债能力(4)发展能力2．客户角度的评价指标(1)市场份额(2)顾客满意度(3)顾客获利能力3．内部流程角度的评价指标(1)创新能力(2)营运能力(3)售后服务4．学习和成长角度的评价指标这一角度主要考虑企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。5．不同生命周期阶段的企业的评价指标的选择战略准备度的测算及评价框架战略准备度的测算

在各指标和相应权重的基础上，可以分别计算出公司在财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的战略准备度同时也可以求出公司整个战略的战略准备度，公式为:其中S为公司战略的准备度；为第i个指标的权重；为第i个指标的得分，每个指标满分为100。

战略准备度的测算及评价框架（续）战略准备度的评价框架本章结构11.1战略准备度 11.2平衡计分卡 11.3PIMS分析 11.4SHRM（战略人力资源管理模型）平衡计分卡卡的提出背背景及概念念平衡计分卡卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC在20世纪90年代初由哈哈佛商学院院的罗伯特特•卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿顿研究所所所长、美国国复兴全球球战略集团团创始人兼兼总裁戴维维•诺顿(DavidNorton)发展出的一一种全新的的组织绩效效管理方法法。平衡计分卡卡认为，传传统的财务务会计模式式只能衡量量过去发生生的事情（（落后的结结果因素）），但无法法评估组织织前瞻性的的投资（领领先的驱动动因素）。。在工业时时代，注重重财务指标标的管理方方法还是有有效的。但但在信息社社会里，传传统的业绩绩管理方法法并不全面面的，组织织必须通过过在客户、、供应商、、员工、组组织流程、、技术和革革新等方面面的投资，，获得持续续发展的动动力。正是是基于这样样的认识，，平衡计分分卡方法认认为，组织织应从四个个角度审视视自身业绩绩：学习与与成长、业业务流程、、顾客、财财务。平衡计分卡卡的基本原原理和流程程1．将公司愿愿景与战略略转化为具具体目标以组织的共共同愿景与与战略为内内核，运用用综合与平平衡的哲学学思想，依依据组织结结构，将公公司的愿景景与战略转转化为下属属各责任部部门(如各事业部部)在财务、顾顾客、内部部流程、创创新与学习习等四个方方面的系列列具体目标标(即成功的因因素)，并设置相相应的四张张计分卡2．依据目标标设置对应应绩效评价价指标体系系依据各责任任部门分别别在财务、、顾客、内内部流程、、创新与学学习等四种种计量可具具体操作的的目标，设设置——对应的绩效效评价指标标体系，这这些指标不不仅与公司司战略目标标高度相关关，而且是是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，，同时兼顾顾和平衡公公司长期和和短期目标标、内部与与外部利益益，综合反反映战略管管理绩效的的财务与非非财务信息息。3．商定各项项指标的具具体评分准准则由各主管部部门与责任任部门共同同商定各项项指标的具具体评分规规则。一般般是将各项项指标的预预算值与实实际值进行行比较，对对应不同范范围的差异异率，设定定不同的评评分值。以以综合评分分的形式，，定期(通常是一个个季度)考核各责任任部门在财财务、顾客客、内部流流程、创新新与学习等等四个方面面的目标执执行情况，，及时反馈馈，适时调调整战略偏偏差，或修修正原定目目标和评价价指标，确确保公司战战略得以顺顺利与正确确地实行。。平衡计分卡卡的优点1．克服财财务评估方方法的短期期行为2．使整个个组织行动动一致，服服务于战略略目标3．能有效效地将组织织的战略转转化为组织织各层的绩绩效指标和和行动4．有助于于各级员工工对组织目目标和战略略的沟通和和理解5．利于组组织和员工工的学习成成长和核心心能力的培培养6．实现组组织长远发发展7．通过实实施BSC，提高组组织整体管管理水平1．在制定BSC时与战略挂挂钩，用BSC解释战略一份好的BSC中的评估手手段包括业业绩评估手手段和推动动业绩的评评估手段，，前者反映映某项战略略的最终目目标及近期期的工作是是否产生了了成果，后后者反映实实现业绩所所做的工作作，两者缺缺一不可。。2．利用BSC宣传战略通过宣传BSC可以使雇员员加深对战战略的了解解，提高其其实现战略略目标的自自觉性。同同时通过定定期、不间间断地将BSC中的评估结结果告诉雇雇员，可以以使其了解解BSC结组织带来来的变化。。3．将BSC与团队、个个人的目标标挂钩这一工作可可以通过分分解BSC的目标和衡衡量指标来来完成。4.执行战略和和计划的过过程，将战战略转化为为行动第一步，要要为战略性性的衡量指指标制定3-5年的目标。。第二步步，便是制制订能够实实现这一目目标的战略略性计划。。第三步便便是为战略略计划确定定短期计划划。平衡计分卡卡与战略管管理本章结构11.1战战略准备备度11.2平平衡计分分卡11.3PIMS分析11.4SHRM（战略人人力资源管管理模型））PIMS分析的提出背背景及概念PIMS（ProfitImpactofMarketStrategies）PIMS分析又称战略略与绩效分析析，也叫PIMS数据库分析方方法，其含义义为市场战略略对利润的影影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用用电气公司内内部开展，主主要目的是找找出市场占有有率的高低对对一个经营单单位的业绩到到底有何影响响。1972年,该项研究所用用的数据库不不仅涉及通用用电器公司的的情况，还包包括许多其它它公司内经营营单位的信息息资料。1975年，由参加PIMS研究的成员公公司发起成立立了一个非盈盈利性的研究究机构，名为为“战略规划研究究所”，由它来负责责管理PIMS项目并继续进进行研究。PIMS研究的主要结结论1、投资强度投资强度以投投资额对销售售额的比值来来度量，或更更准确地说，，以投资额对对附加价值的的比率来表示示。2．劳动生产率率它以每个职工工平均所创造造的附加价值值来表示。4．市场增长率率一般说来，较较高的市场增增长率会带来来较多的利润润总额，但对对投资收益率率没有什么影影响，而对现现金流量有不不利的影响。。3．市场竞争地地位相对市场占有有率对经营业业绩有较大的的正面影响，，较高的市场场占有率会带带来较高的收收益，如下图图所示。PIMS研究的主要结结论（续））5．产品或服务的质量产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。6．革新或差异化如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。7．纵向一体化一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。8．成本因素工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。9．现时的战略努力方向产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。本章结构11.1战战略准备度11.2平平衡计分卡11.3PIMS分析析11.4SHRM（战战略人力资源源管理模型））SHRM提出背景与概概念战略人力资源源管理(StrategicHumanResourcesManagement，，SHRM)的理念，首首先由美国人人提出。但在在20世纪80年代以前前，日本的企企业实际上扮扮演着战略人人力资源管理理先驱实践者者的角色。战略人力资源源管理产生于于20世纪80年代中后后期，近一二二十年来这个个领域的发展展令人瞩目。。对这一思想想的研究与讨讨论日趋深入入，并被欧、、美、日企业业的管理实践践证明为是获获得长期可持持续竞争优势势的战略途径径。相对于传传统人力资源源管理，SHRM定位位于在支持企企业的战略中中人力资源管管理的作用和和职能。目前前，学术理论论界一般采用用Wright&Mcmanhan的定义义，即为企业业能够实现目目标所进行和和所采取的一一系列有计划划、具有战略略性意义的人人力资源部署署和管理行为为。SHRM的特征1．人力资源的的战略性企业拥有这些些人力资源是是企业获得竞竞争优势的源源泉。2．人力资源管管理的系统性性企业为了获得得可持续竞争争优势而部署署的人力资源源管理政策、、实践以及方方法、手段等等构成一种战战略系统。4．人力资源管管理的目标导导向性战略人力资源源管理通过组组织建构，将将人力资源管管理置于组织织经营系统，，促进组织绩绩效最大化。。3．人力资源管管理的战略性性也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管管理必须与企企业的发展战战略契合，“横向契合”既整个人力资资源管理系统统各组成部分分或要素相互互之间的契合合。SHRM定位研究2．对人力资源源管理职能1．促进人力资资源管理的的“战略性性定位”职能转型的主主要因素的研究这种变化促进进人力资源管管理的战略性性定位研究。。这种研究主主要集中在两两个方面人力资源管理理的重要性日日益增强。许许多企业已经经认识到人力力资源是最具具有竞争优势势的资源。在在外部环境不不断变化的今今天，企业要要想取得可持持续竞争优势势，就不能仅仅仅依靠传统统金融资本的的运营，还必必须靠人力资资源优势来维维持和培育竞竞争力。战略人力资源源管理绩效研研究战略人力资源源管理贯穿于于组织管理的的每一个环节节，绩效研究究的目的在于于通过有效管管理的实践，，为保证组织织的发展和培培育核心竞争争力的战略制制定，提供机机制和导向。。战略人力资源源管理的绩效效研究包括战战略人力资源源管理本身的的管理绩效或或实践绩效，，也包括战略略人力资源管管理对于组织织(企业运营)的贡献绩效。。从企业整体目目标考察，战战略人力资源源管理的核心心在于保证和和增进组织绩绩效。为获得并保证证人力资源管管理的管理绩绩效，与之相相关的一个问问题是“绩效是关于什什么的”?是企业财务收收益，或是股股东收益，或或是顾客满意意。必须指出的是是，为了充分分实现战略人人力资源管理理的绩效，还还需进行人力力资源绩效的的定量分析研研究。这方面面的工作目前前已经取得了了一定的进展展，发展了一一系列的定量量分析和定量量研究的模型型和方法。战略管理前沿沿经济附加值经济附加值(EconomicValueAdded,简称EVA）又称经济增增加值，是美美国思腾思特特咨询公司（（SternStewart&Co．）提出并实实施的一套以以经济增加值值理念为基础础的财务管理理系统、决策策机制及激励励报酬制度。。《财富》杂志称为：“当今最为炙手手可热的财务务理念”。它是基于税税后营业净利利润和产生这这些利润所需需资本投入总总成本的一种种企业绩效财财务评价方法法。公司每年年创造的经济济增加值等于于税后净营业业利润与全部部资本成本之之间的差额。。其中资本成成本包括债务务资本的成本本，也包括股股本资本的成成本。目前，，以可口可乐乐为代表的一一些世界著名名跨国公司大大都使用EVA指标评价企业业业绩。从从算术角度说说，EVA等于税后经营营利润减去债债务和股本成成本，是所有有成本被扣除除后的剩余收收入（Residualincome）。EVA是对真正"经济"利润的评价，，或者说，是是表示净营运运利润与投资资者用同样资资本投资其他他风险相近的的有价证券的的最低回报相相比，超出或或低于后者的的量值。战略管理前沿沿（续）(1)EVA是股东衡量利利润的方法资本费用是EVA最突出最重要要的一个方面面。在传统的的会计利润条条件下,大多数公司都都在盈利。但但是，许多公公司实际上是是在损害股东东财富,因为所得利润润是小于全部部资本成本的的。EVA纠正了这个错错误，并明确确指出，管理理人员在运用用资本时，必必须为资本付付费，就像付付工资一样。。考虑到包括括净资产在内内的所有资本本的成本，EVA显示了一个企企业在每个报报表时期创造造或损害了的的财富价值量量。换句话说说，EVA是股东定义的的利润。假设设股东希望得得到10%的投资回报率率，他们认为为只有当他们们所分享的税税后营运利润润超出10%的资本金的时时候，他们才才是在"赚钱"。在此之前的的任何事情，，都只是为达达到企业风险险投资的可接接受报酬的最最低量而努力力。(2)EVA使决策与股东东财富一致思腾思特公司司提出了EVA衡量指标，帮帮助管理人员员在决策过程程中运用两条条基本财务原原则。第一条条原则，任何何公司的财务务指标必须是是最大限度地地增加股东财财富。第二条条原则，一个个公司的价值值取决于投资资者对利润是是超出还是低低于资本成本本的预期程度度。从定义上上来说，EVA的可持续性增增长将会带来来公司市场价价值的增值。。这条途径在在实践中几乎乎对所有组织织都十分有效效,从刚起步的公公司到大型企企业都是如此此。EVA的当前的绝对对水平并不真真正起决定性性作用，重要要的是EVA的增长,正是EVA的连续增长为为股东财富带带来连续增长长。思考题如何利用战略略准备度评价价一个公司的的整体战略？？平衡计分卡的的基本原理和和流程是怎样样的？PIMS分析中，战略略要素和经营营绩效间的关关系是什么？？战略人力资源源管理和传统统人力资源管管理有什么区区别？9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:16:2921:16:2921:161/4/20239:16:29PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:16:2921:16Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:16:2921:16:2921:16Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:16:2921:16:29January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20239:16:29下午午21:16:291月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:16下下午1月-2321:16January4,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/421:16:2921:16:2904January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:16:29下午9:16下下午21:16:291月-239、没没有10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。10:24:2810:24:2810:241/17/202310:24:28AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。1月-2310:24:2810:24Jan-2317-Jan-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。10:24:2810:24:2810:24Tuesday,January17,202313、不知香积寺，数里入云峰。。1月-2