aer-某通讯公司通信公司流程诊断与优化

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流程诊断与优化北大纵横管理咨询公司2003年5月机密发展计划部工程计划立项流程地市公司市场部等部门发展计划部集团公司网络部等部门主管副总总经理办公会立项需求立项需求立项需求立项要求规划已确认项目经理分配任务主管分析核查审批经理审批审批审批计划立项NNNNYYYY权限以上权限以上

问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准发展计划部工程计划招标采购流程设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商技术规范委托书编制技术规范书草案技术规范书草案会审审核开标与设备提供商进行技术谈判初步报价技术谈判汇报审核商务谈判审核审核修改技术规范书综合办公室合同审批流程确认厂家合同转至工程建设中心执行权限以上YYYYNNNN厂家初选与纪检委成立项目小组，发标确认发标供应商问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组。新增主设备供应商选定流程（新）网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门发展计划部主管副总新增供应商基本资料收集新增供应商初选意见考察新增供应商（实地、其它省使用情况调查或供应商技术讲解等方法）,填写供应商考察评价报告。初选新增供应商，填写供应商初选表审核审核确认新增供应商建立新供应商档案YYNN供应商资料查询供应商管理流程（新）网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门发展计划部工程建设中心提供供应商合同履行情况及工程执行情况报告提供设备验收情况及设备运行、维保情况报告确定采购物资等级表确定各物资供应商等级讨论确定各物资供应商等级编写各物资供应商等级方案建立供应商档案供应商资料查询供应商资料查询供应商管理流程说明（新）该流程适用于发展计划部、工程建设中心、后勤服务中心等采购物资分类定级及其供货商的定级。当采购物资和供应商状况发生变化时，需要对供应商和采购物资分类定级表比例进行调整时，可以进行本流程。采购价值量小大紧缺程度低高等级由低到高物资分类定级A类B类C类C类B类A类物资分类价值量比例C3B3A33级C2B2A22级C1B1A11级C类B类A类物资分类供应商等级供应商及采购物资分类等级供应商供应商评级指标信誉供货能力供货品质合作时间售后服务。。。0100%发展计划部工程计划招标采购流程－1（新）设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商技术规范委托书编制技术规范书草案招标小组技术规范书草案会审审核开标设计院参与设备提供商进行技术谈判初步报价技术谈判情况汇总，项目小组人员会签（附厂家初选表）审核修改技术规范书YYNN依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签发标由各相关部门、纪检委人员成立招标小组发展计划部工程计划招标采购流程－2设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商发展计划部工程计划招标采购流程－2（新）商务谈判审核审核综合办公室合同审批流程下发中标通知书，与供应商草签合同。合同转至工程建设中心执行权限以上YYNN发展计划部工程计划招标采购流程－1填写中标通知书，招标小组成员会签厂家初选表中标会签表存档发展计划部零星工程计划审批流程－1财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会零星工程需求经理分配工作分析确认审核是计划内经理审核审核审核确认发标厂家发标与纪检委组成项目小组开标经理审核审核审核商务技术比较商务技术比较表发展计划部零星计划审批流程－2权限以上权限以上权限以上权限以上需招标YYYYYYYYNNNNNNNNNY问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组发展计划部零星工程计划审批流程－2财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会发展计划部零星计划审批流程－2确认厂家综合办公室合同审批流程下达零星计划资金调拨购买购买物资下拨发展展计计划划部部零零星星工工程程计计划划审审批批流流程程－－1（（新新））财务务部部发展展计计划划部部需求求部部门门主管管副副总总总经经理理办办公公会会零星星工工程程需需求求经理理分分配配工工作作分析析确确认认审核核是计计划划内内经理理审审核核审核核审核核成立立招招标标小小组组依据据物物资资供供应应商商等等级级表表及及新新供供应应商商资资料料进进行行厂厂家家初初选选,填填写写厂厂家家初初选选表表，，项项目目小小组组会会签签。。发发标标经理理审审核核审核核审核核商务务技技术术比比较较填写写中中标标通通知知书书，，项项目目小小组组人人员员会会签签。。A1权限限以以上上权限限以以上上权限限以以上上权限限以以上上需招招标标YYYYYYYYNNNNNNNNNY发展展计计划划部部零零星星工工程程计计划划审审批批流流程程－－2（（新新））财务部发展计划划部需求部门门主管副总总总经理办办公会A1下发中标标通知书书，与供供应商草草签合同同综合办公公室合同同审批流流程下达零星星计划资金调拨拨购买购买物资下拨拨厂家初选选表中标标会签表表存档发展计划划部规划划制定流流程－1财务部发展计划划部规划设计计院主管副总总总经理办办公会资金申请请经理审核核审核资金下拨拨确定设计计院与网络部部、市场场部、财财务部等等人员组组成项目目小组，，制定工工作计划划数据需求求收集数据据及政策策信息收集数据据及政策策信息分析确认认数据及及政策信信息制定规划划总目标标及规划划指导意意见经理审核核审核发展计划划部规划划制定流流程－2NNNNYYYY发展计划划部规划划制定流流程－2发展计划划部规划划制定流流程－1财务部发展计划划部规划设计计院主管副总总总经理办办公会数据分析析投资策略略确定市场及网网络的建建设规模模及投资资估算通过组织相关关部门评评审财务人力力资源规规划编写规划划初稿部门内各各专业审审核组织初审审审核跟踪市场场变化，，修改规规划内容容修改规划划初稿发展计划划部规划划制定流流程－3NNNYYY问题：其其他业务务层面的的规划不不能充分分汇聚到到发展计计划部的的规划中中来，信信息的断断档使得得公司规规划主要要限于工工程建设设规划，，失去了了对业务务部门的的实际指指导意义义。建议：成成立企业业发展战战略研究究小组，，专注企企业发展展战略的的研究及及制定。。战略规划划管理流流程（新新）战略研究究组集团公司司资源预测测、业务务发展预预测战略设想想与目标标战略框架架草案会议研讨讨,领会会意图理解思路路，组织织调查部门配合合提供材材料，参参与论证证各业务单单元战略略和职能能战略设设想汇总，平平衡，调调整组织论证证、提交交建议报报告公司战略略目标提出战略略实施步步骤提出战略略规划思思路确定具体体规划方方案资源配置置、业务务发展战战略规划划建议方方案各项规划划方案，，作为年年度计划划基础审批通过YN总经理办办公会发展计划划部、市市场经营营部、财财务部、、网络部部、人力力资源部部网络部网网络优化化工程方方案制定定流程经理分配配工作网管中心心YN待优化申申请网络部地市公司司网络部部设备提供供商待优化申申请申请部门门独立解解决完成网络络优化网络优化化方案制制定组织召开开技术研研讨会部门经理理批准安排方案案实施方案实施施完成网络络优化方案实施施方案实施施实施监控控组织验收收YN网络优化化总结报报告日常优化化日常优化化网络优化化总结报报告存档档问题：网网络部、、网管中中心、省省会运维维中心网网络优化化工程流流程各不不相同，，不利于于对全省省网络统统一规划划及管理理。建议：统统一规范范网络优优化工程程的建设设。网络管理理中心网网络优化化工程建建设流程程网络部设计院网管中心心地市公司司发展计划划部项目需求求统计汇总总依据发展展计划部部投资计计划确认认项目可研预案案共同确认认项目及及规模委托可研研可研报告告可研会审审设备提供供商委托设备备提供商商设计设计方案案审核审核项目批复复项目实施施验收项目检查查考核委托设计计施工设计计施工设计计会审报帐YNYYNN工程施工工工程建设设中心省会运维维中心网网络优化化工程建建设流程程-1网络部设计院省会运维维中心工程建设设中心分析测试试依据发展展计划部部投资计计划确认认项目可研预案案共同确认认项目及及规模委托可研研可研报告告可研会审审设备提供供商委托设备备提供商商设计设计方案案审核YN省会运维维中心网网络优化化工程建建设流程程-2制定需求求方案省会运维维中心网网络优化化工程建建设流程程-2网络部设计院省会运维维中心工程建设设中心设备提供供商项目批复复项目实施施验收考核委托设计计施工设计计施工设计计会审报帐YN微小区设设备安装装、调试试；宏蜂蜂窝载频频调整省会运维维中心网网络优化化工程建建设流程程-1传输电路路调通网络优化化工程建建设流程程（新））网络部设计院网管中心心地市公司司省会运维维中心发展计划划部优化工程程项目需需求统计汇总总依据发展展计划部部投资计计划确认认项目可研预案案共同确认认项目及及规模委托可研研可研报告告可研会审审设备提供供商委托设备备提供商商设计设计方案案审核审核项目批复复项目实施施验收项目检查查考核委托设计计施工设计计施工设计计会审报帐YYYNN工程施工工工程建设设中心N网络部维维修费用用审批流流程网管中心心省会运维维中心地市公司司网络部部网络部财务部总经理办办公会各专业主主管制定定费用预预算（每每年年初初）汇总审核费用汇总总审批费用划拨拨费用分配配费用使用用费用使用用费用使用用与厂家签签订维保保合同草草案综合办公公室合同同审批流流程监督实施施NY问题：无无地市公公司、省省会运维维中心及及网管中中心的维维修计划划申报，，仅靠经经验估计计是否能能够满足足实际要要求。建议：年年末由各各部门根根据实际际需要将将下一年年度维修修费用上上报网络络部，由由网络部部进行统统筹安排排。YN网络部维维修费用用审批流流程(新新）网管中心心省会运维维中心地市公司司网络部部网络部财务部总经理办办公会各专业主主管汇总总审定各各部门费费用预算算汇总审核费用汇总总审批费用划拨拨费用分配配费用使用用费用使用用费用使用用与厂家签签订维保保合同草草案综合办公公室合同同审批流流程监督实施施NY次年维修修费用（（每年年年底）次年维修修费用（（每年年年底）次年维修修费用（（每年年年底）省会运维维中心大大修计划划编制流流程省会运维维中心专专业室省会运维维中心相相关主管管省会运维维中心经经理网络部编制大修修改造计计划室主任审审核审核审核审核汇总编制制大修改改造计划划NNYYYYNN报发展计计划部审审批问题：大大修计划划随时有有随时报报，不利利于对大大修项目目的统一一管理及及控制。。建议：年年末由各各部门将将下一年年度大修修计划报报至网络络部，便便于网络络部对大大修项目目的统一一管理及及控制。。问题：主主管在流流程中属属冗余环环节。建议：取取消主管管环节。。网络部重重大事故故处理流流程网管中心心省会运维维中心地市公司司网络部主管副总总重大事故故重大事故故了解事故故情况了解事故故情况通报事故故情况了解事故故情况事故单位位独立解解决事故处理理事故处理事故处理事故处理报告告事故处理报告告事故处理报告告追究事故责任任人组织地市公司司省会运维中中心、网络管管理中心相关关单位事故处处理，事故单单位填写事故故报告制定预防措施施采取预防措施施采取预防措施施采取预防措施施NY重大事故问题：1、上上报渠道不统统一，不利于于事故的快速速解决，2、、在事故的处处理中网络管管理中心未充充分发挥其生生产调度中心心的作用。建议：事故上上报统一规范范至网络管理理中心，由网网络管理中心心主要负责重重大事故的处处理。网络重大事故故处理流程（（新）网管中心省会运维中心心地市公司网络部主管副总重大事故重大事故重大事故了解事故情况况通报事故情况况了解事故情况况了解事故情况况需网络部协调调事故单位独立立解决协调事故处理理组织协调各部部门进行事故故处理事故处理事故处理事故处理事故处理报告告事故处理报告告事故处理报告告事故分析会，，相关责任单单位参加事故分析报告告，考核制定预防措施施采取预防措施施采取预防措施施采取预防措施施YYNN网络管理中心心局数据制作作流程网络管理中心心各专业室市场部集团公司研发中心地市公司网络部局数据制作要要求局数据制作需需求局数据制作需需求局数据制作要要求局数据修改要要求制定技术方案案地市公司配合合制作核查测试，填写测测试报告制作核查地市公司配合合测试测试，填写测测试报告YNYN问题：制作局局数据信息来来源部门较多多，虽然表面面上会加速部部门间的信息息沟通，但是是会影响公司司对局数据的的统一规划并并加大网络管管理中心的工工作量和协调调量。建议：局数据据统一由网络络部管理，网网络管理中心心实施。局数据制作流流程（新）网络管理中心心各专业室市场部集团公司研发中心地市公司网络部局数据制作要要求局数据制作需需求局数据制作需需求局数据制作要要求制定技术方案案地市公司配合合制作核查测试，填写测测试报告制作核查地市公司配合合测试测试，填写测测试报告，递递交网络部YNYN局数据修改要要求局数据制作需需求汇总整合合测试报告存档档测试报告存档档网络管理中心心备品备件管管理及返修流流程网络部网管中心技术术室工程建设中心心地市公司网管中心监控控室工程结束需交交接备件零星购置备件件建档，入库提出更换备件件要求更换备件需求求审核审核查找有库存存委托爱爱立信信返修修发放更换更换回收更更换件件NNNYYY问题：：审批批部门门不统统一，，不利利于对对备品品备件件进行行管理理。建议：：备品品备件件统一一由网网络部部委托托网网络管管理中中心管管理，，网络络部通通过对对网络络管理理中心心的考考核实实现对对备品品备件件的控控制。。网络备备品备备件管管理及及返修修流程程（新新）网络部部工程建建设中中心地市公公司网络管管理中中心工程结结束需需交接接备件件购置自自用零零星备备件建档，，入库库更换备备件需需求审核查找有库存存委托爱爱立信信返修修发放更换回收更更换件件NNNYY记录备备件返返修及及发放放情况况购置全全省重重要零零星备备件考核省会运运维中中心电电话会会议开开通流流程省会运运维中中心传传输室室网络部部省会运运维中中心传传输主主管电话会会议通通知任务分分派需上级级协调调通知网网络部部协调调现场维维护会后设设备检检查维维护YN会前联联调问题：：主管管岗在在流程程中明明显属属冗余余环节节!建议：：取消消主管管环节节。省会运运维中中心电电话会会议开开通流流程（（新））省会运运维中中心传传输室室网络部部省会运运维中中心主主管经经理电话会会议通通知任务分分派需上级级协调调通知网网络部部协调调现场维维护会后设设备检检查维维护YN会前联联调市场细细分和和客户户价值值定位位流程程市场深深入调研数数据市场信信息客户投投诉和和报怨数数据客户计计费数据进行市市场细细分确定各各客户户群的的价值值定位位对产品品进行行组合合、定定位和和包装装设计产产品广广告诉诉求设计产产品促促销方方案进行产产品定定价制定对对渠道道的指指导性性要求求市场信息库库进行市市场测测试客户数据库库地市分分公司司客服中中心计费中中心市场部部客户发发展团团队信息分分析团团队空白问题：：目前市市场部部工作作重点点集中中在不不断推推出业业务，，而市市场细细分/市场场定位位工作作投入入力度度不足足，使使新业业务推推广时时无法法保证证方向向准确确，成成功机机会降降低。。对客户户需求求等研研究不不足，，客户户服务务策略略职能能不完完善，，基础础服务务工作作缺乏乏较多多。渠道开开发与与渠道道管理理方面面需要要完善善的方方面较较多。。建议：：市场部部目前前市场场整体体策划划职能能较弱弱，在在组织织结构构设计计和职职能安安排上上应将将此职职能相相对独独立出出来，，使一一部分分人侧侧重进进行营营销战战略研研究和和市场场策划划。不断完完善市市场信信息库库建设设。积累客户户真实信信息，逐逐步建立立客户数数据库。。加强业务务推出过过程中与与地市公公司的交交流，地地市公司司可以为为业务推推出提供供更多有有用的市市场信息息或者进进行试销销，而市市场部应应将市场场调查、、细分与与市场定定位的方方法以及及业务的的各种细细节尽量量多的传传达给地地市，使使地市公公司营销销能力逐逐渐增强强，减低低价格战战的风险险。建设中新业务发发展流程程发展计划划部研发中心心计费中心心集团公司司网络中心心市场部客户发展展团队工程建设设客服、地地市公司司指定开通通业务委托初步步设计初步可研研分析谈判和设设备订货货签订采购购合同委托设计计组织施工工组织初验验终验运行维护护业务测试试提出计费费改造完成计费费改造提出计费费改造制定业务务流程、、业务规规定，发发展计划划，发展展目标，，故障排排除规定定，推广广的指导导意见等等初稿广告品审审核对地市公公司和客客服中心心进行业业务培训训策划方案案终稿下发业务务开通通通知执行总结、优优化、改改进问题：执执行不力力，更多多关注价价格。建议：技技术上培培训，考考核上引引导。问题：新新业务推推出后培培训不及及时、培培训强度度不够。。建议：制制度上加加强。问题：两两个部门门提出计计费改造造，有时时引起需需求歧义义。建议：两两部门职职责还需需进一步步清晰。。问题：前前期调查查预测不不足。建议：增增加项目目审批力力度。自我收集集信息发展策略略研究流流程市场部发展团队队计费中心心计费中心心/网络中心心话务模型型现网客户户资料数据据测算盈亏亏分析发展原则则、策略略地市公司司遵照执行行指导监督督问题：针针对老业业务发展展策略研研究开展展不足，，策略研研究尚未未完全开开展。建议：作作为市场场重要职职能加以以重视。。大型营销活活动组办流流程市场经营部部文件下发，，提出活动动要求集团公司广告/促销销团队与其其他团队沟沟通同时与与相关部门门沟通形成初步思思路形成指导性性意见与广告公司司研究实施施方案根据时间点点与市场情情况自发提提出项目反馈相关业务部部门请部门经理理审批请主管副总总审批实施方案形形成下发地地市市场部部研究实施方方案对内容确认认按时将宣传传品、广告告、现场活活动等投放放市场活动总结广告公司客户发展团团队向计费费中心提需需求需求处理，，提供条件件计费业务中中心形成汇报方方案其他团队对对内容确认认抄送客服中中心广告/促销销团队其他团队问题：信息息未在相关关层面共享享，沟通出出现阻隔。。现象：按规规定推广方方案实施前前三天应通通知客服中中心，并做做相应培训训，但客服服中心与服服务质量监监督办公室室不能及时时获得业务务信息，导导致服务与与业务脱节节。原因：1、市场部部对客服中中心重要资资费变更等等信息的把把握能力心心存顾虑，，相关重要要信息不愿愿共享；2、没有呼呼叫中心的的地市对东东西话务部部信息通报报不及时，，导致客服服不能及时时解答用户户咨询。建议：严格格信息通报报制度，加加强信息通通报环节，，任何信息息必须通报报客服中心心主任，并并明确信息息的保密和和相关要求求，市场部部统一协调调管理地市市业务，并并加强对地地市的考核核监督力度度。抄送服务质质量监督办办公室大型营销活活动组办流流程（新））市场经营部部文件下发，，提出活动动要求集团公司广告/促销销团队与其其他团队沟沟通同时与与相关部门门沟通形成初步思思路形成指导性性意见与广告公司司研究实施施方案根据时间点点与市场情情况自发提提出项目反馈相关业务部部门请部门经理理审批请主管副总总审批实施方案形形成下发地地市市场部部研究实施方方案对内容确认认按时将宣传传品、广告告、现场活活动等投放放市场活动总结广告公司客户发展团团队向计费费中心提需需求需求处理，，提供条件件计费业务中中心形成汇报方方案其他团队对对内容确认认抄送客服中中心主任广告/促销销团队其他团队抄送服务质质量监督办办公室主任任促销方案实实施流程市场经营部部客户发展团团队提出促促销需求客户发展团团队工作转转广告/促促销团队可行YN促销团队与与相关团队队、相关部部门沟通情情况发展团队、、促销团队队共同制定定促销方案案终止与广告公司司研究实施施方案请相关部门门确认促销销方案内容容促销方案按按时实施研究实施方方案广告公司问题：营销销职能不全全，缺乏经经济性分析析环节。现象：每年年占收入3%的推广广、宣传费费用，如果果没有整体体科学的规规划与经济济分析，效效果很难达达到预期目目标。建议：加强强规划，增增加经济分分析环节，，使推广、、宣传投资资有的放矢矢，避免促促销盲目进进行。各团队共同同讨论客户发展团团队广告/促销销团队问题：市场职能两两横三纵的的职能分类类标准存在在较多交叉叉现象，缺缺乏真正的的整体策划划者；职能被人为为分割成两两部分，分分别由两名名副经理带带队的做法法使团队之之间信息沟沟通与信息息共享存在在障碍。建议：重新新划分团队队职责，增增进彼此信信息交流，，补充精兵兵强将。实时促销活活动经济分分析广告促销整整体规划促销方案实实施流程（（新）市场经营部部提出促销需需求部门经理审审批YN与相关团队队、相关部部门沟通情情况制定促销方方案终止与广告公司司研究实施施方案请相关部门门确认促销销方案内容容促销方案按按时实施研究实施方方案广告公司客户发展团团队广告/促销销团队实时促销活活动经济分分析年度广告促促销整体规规划、预算算与促销团队队沟通需求求提出建议年度业务发发展整体规规划效果评估并并总结部门经理审审批YN业务、服务务推广方案案实施流程程1市场经营部部文件下发，，提出业务务、服务推推广要求集团公司客户发展团团队交接业业务管理责责任部门经理转转发广告/促销团队队业务交接，，客户发展展团队将基基本业务资资料转促销销团队新业务研发发完成研发中心询问发展团团队业务成成熟度客户发展团团队与研发发中心沟通通情况已交接YN推进业务尽尽快成熟，，交接管理理责任需调研YN委托调查公公司进行市市场调研促销团队与与相关团队队、相关部部门沟通计费业务中中心广告公司YT1问题：营销销职能不全全，市场调调查次数与与深度均不不够。建议：加强强市场调查查环节，掌掌握更充分分的市场真真实信息，，保证推广广的成功，，同时可以以为资费管管理等提供供依据。业务、服务务推广方案案实施流程程2市场经营部部集团公司研发中心计费业务中中心发展团队、、促销团队队共同制定定推广方案案请部门经理理审批请主管副总总审批客户发展团团队向计费费中心提需需求需求处理，，提供条件件形成指导性性意见促销团队联联络广告公公司促销团队与与广告公司司研究实施施方案促销团队请请相关部门门确认推广广方案内容容推广方案按按时实施研究实施方方案广告公司YT1市场部经营营分析报告告（月报））编制流程程1市场经营部部每月5-6日提供各各类报表并并核对计费业务中中心信息分析团团队编写分分析提纲数据整理、、核对、说说明给相关部门门发送报表表数据加工，，计算MOU、ARPU值，，反馈计划划、财务部部分析数据异异常产生的的原因相关报表询问地市市市场部地市市场部部财务部发展计划部部集团客户部部/研发中中心/客服服中心每周上报竞竞争对手情情况信息分析团团队月度汇汇总竞争对对手情况其他团队5日以前工工作总结汇汇总报表正确NY与计费中心心沟通报表相关报表相关报表8-9日前前提供通话话时长报表表9日前提供供收入报表表注：计费有有时拖延造造成财务拖拖延发现异常数数据NY反馈B1B2问题：报表表环节过多多，不同部部门都在处处理数据（（市场部、、财务部、、计划部等等），数出出多门，使使经营分析析报告过程程中对数据据占用大量量时间。建议：让产产生数据的的部门去处处理数据，，计费中心心是产生数数据的源头头，应承担担部分处理理数据的职职能，减轻轻其他部门门的负担，，市场部应应将需求与与技术手段段与计费中中心充分沟沟通。市场部经营营分析报告告（月报））编制流程程2市场经营部部计费业务中中心省公司领导导财务部发展计划部部集团客户部部/研发中中心/客服服中心可以自行解解决NY各团队共同同讨论形成报告初初稿，开始始做专题部部分向计费业务务中心提需需求需要计费中中心临时提提供报表NY完成专题分分析部分2-3天内内提供数据据市场部经理理审核报送主管经经营副总经经理审核信息分析团团队完善详详细资料WORD版版上报集团公公司，通报报地市公司司Y召开公司经经营分析会会YNNB1B2竞争对手竞竞争策略情情况收集处处理流程市场经营部部每周上报WORD版版定制文件件地市公司市市场部信息分析团团队汇总、、加工、分分析每月2次形形成汇总材材料，并提提出建议提交各团队队，同时上上报集团公公司集团公司竞争对手竞竞争策略变变化相关材材料突发性事件件临时上报报相关材料料各团队掌握握竞争对手手竞争策略略变化相关关材料信息分析团团队其他团队问题：实际工作中中，各团队队忙于各自自事务，未未实现信息息共享。问题：限于了解情情况，如何何随竞争对对手竞争策策略变更情情况及时调调整营销策策略，提高高公司反应应速度尚待待进一步改改进。建议：精炼市场部部人员的全全局营销职职能，提高高事务性工工作的处理理速度。逐渐增加技技术手段。。竞争性资费费调整申请请处理流程程市场经营营部资费调整整申请地市公司司市场部部副经理审审阅并提提出指导导意见，，转交资资费管理理岗资费管理理岗与地地市联系系，了解解情况注：集团团公司统统一定价价，但各各地优惠惠政策不不同单一地市市提出NY情况反馈馈重要NY资费管理理岗与地地市达成成初步同同意，汇汇报资费管理理岗进行行测算、、分析后后汇报主管副经经理审批批经理审批批经理给计计费业务务中心提提需求，，同时发发地市公公司资费管理理岗整理理出全省省采用的的指导性性方案重要NY资费管理理岗询问问地市确确认资费费调整技技术上已已实现结束注：局数数据变更更事项，，计费业业务中心心不给回回复。问题：资资费管理理测算人人员力量量不足。。建议：资资费管理理是公司司重点工工作，应应加强此此职能。。问题：资费方面面市场部部对地市市的指导导不足；；审批的时时间较长长。建议：全省资费费控制从从全局考考虑，还还需要在在反应速速度与反反应正确确性两方方面获得得平衡。。因此从从人员能能力上必必须加强强。新业务研研发流程程1研发中心心需求提出出部门网管中心心提出需求求相关专业业负责人人或部门门领导接接受需求求信息上级指派派项目YN月例会研研究项目目进行分分类立即启动动YN按专业指指定负责责人负责人继继续跟踪踪负责人细细化工作作规范负责人编编写预可可研报告告新增软硬硬件YN涉及事项项计费业务务中心负责人向向网管中中心提需需求调整局数数据负责人做做功能性性测试通过YN局数据负责人向向网管中中心发正正式需求求通知整体局数数据改造造，做测测试，出出网络测测试报告告通知地地市网络络部门负责人做做测试，，出业务务测试报报告，通通知地市市业务部部门计费问题注：与网网管中心心、计费费业务中中心工作作往往同同时发生生计划内项项目Y月例会研研究项目目进行分分类NA1A2A3A4新业务研研发流程程2研发中心心需求提出出部门负责人向向计费中中心提批批价、营营业界面面需求负责人做做测试网管中心心计费业务务中心确认需求求YN计费中心心组织编编写程序序通过YN负责人做做测试报报告做测试报报告过程中逐逐渐形成成业务管管理办法法，研发发中心副副主任审审批后交交市场部部市场部将将业务管管理办法法随业务务开通通通知下发发地市市市场部，，并统一一安排正正式对用用户开放放时间注：过程程性文档档不规范范，流程程执行不不规范负责人向向发展计计划部提提业务开开发报告告发展计划划部项目目立项审审批流程程负责人参参与技术术交流工程建设设中心项项目建设设流程A1A2A3A4问题：新新业务推推出缺乏乏效益验验证环节节。建议：项项目运营营一段时时间，应应测算效效益完成成情况并并与最初初的设想想相比较较是否达达到，为为新业务务的继续续推出指指明方向向。移动梦网网推广方方案执行行流程研发中心心SP推广负责责人制定定整体梦梦网宣传传方案市场经营营部本业务方方案推广负责责人上报报市场部部审核通过YN通知各地地市数据据业务部部门、SP地市公司司执行方案案配合方案案执行问题：研研发中心心与市场场部两部部门界面面仍然不不清的环环节。建议：职职能与市市场部交交接清楚楚。确定并联联络媒体体向地市公公司下发发指导性性文件培训客服服中心人人员业务变更更引起BOSS系统改改动项目目实施流流程1计费业务务中心需求部门门填写需求求通知中心主任任收到信信息信息转发发研发室室涉及BOSS系系统改造造YN只需填加加数据数据室处处理YNOA研发室主主任指定定项目经经理项目经理理与提出出部门讨讨论确认需求求电话/现现场需要新增增软硬件件形成会议议纪要发发项目经经理新增软硬硬件申请请报批建建设流程程BOSS系统核核心程序序变化YN项目经理理处理项目经理理细化成成可提交交需求分析现在在系统性性能是否满足足需求Y新增软硬硬件申请请报批建建设流程程N问题：需需求提出出没有统统一性。。建议：计计费中心心应制定定需求管管理制度度，各部部门设立立专门接接口岗位位，严格格按照制制度执行行。YNYB1开发商业务变更更引起BOSS系统改改动项目目实施流流程2计费业务务中心需求部门门设计方案案进度项目经理理将进度度安排反反馈需求求提出部部门开发，提提供源程程序、测测试方案案、程序序设计说说明项目经理理模拟环环境测试试通过YN项目经理理通知需需求方业业务验证证业务验证证通过YN几方沟通通项目经理理向维护护室、数数据室、、网间结结算室提提上线申申请和相相关文档档项目上线线项目经理理跟踪运运行情况况1个月月项目经理理向质量量检查室室提评估估报告YB1开发商各部门临临时数据据需求提提供流程程计费业务务中心提出需求求需求部门门中心主任任签批，，并分派派给数据据室数据室主主任根据据计费、、营帐进进行区分分负责岗与与需求方方沟通需求确认认收到存档双方沟通通数据室负负责岗处处理并将将结果反反馈给需需求方问题：各各部门均均可直接接向计费费中心索索要报表表，有泄泄密风险险。建议：计计费中心心应建立立专门的的信息管管理制度度，设置置相应权权限。同同时各部部门应有有专门人人员接口口后勤服务务中心采采购流程程：办公公用品后勤服务务中心其他部门门公司财务务部主管副主主任、综综合办主主任、采采买员实实地考察察供应商商每年年底底公布标标书，打打印主任办公公会确定定2家计计算机耗耗材供应应商、2家办公公用品供供应商采买员与与供应商商草签合合同，中中心主任任签字，，并报公公司综合合部合同审批批流程通知公司司各部门门确定的的供应商商情况、、联系方方式每月按购购买计划划或者临临时与选选定供应应商之一一联系送货供应商持持单到后后勤中心心结算中心主任任签字出纳找主主管副总总签字出纳到财财务报帐帐主任签字字会计签字字出纳支付付供应商领取标书书部门采购购人员、、主任签签字草签合同同问题：每每年后勤勤中心经经手的办办公用品品采购价价值达数数百万元元，但没没有一个个规范的的供应商商选择过过程。建议：采采用规范范的物资资采购流流程，增增加招投投标环节节，增加加其他部部门监控控。后勤服务务中心采采购流程程：办公公用品（（新）后勤服务务中心其他部门门公司财务部部实地考察供供应商，开开标，确定定4家计算算机耗材供供应商、4家办公用用品供应商商每年年底公公布标书采买员与供供应商草签签合同，中中心主任签签字，并报报公司综合合部合同审批流流程通知公司各各部门确定定的供应商商情况、联联系方式每月按购买买计划或者者临时与选选定供应商商之一联系系送货供应商持单单到后勤中中心结算中心主任签签字出纳找主管管副总签字字出纳到财务务报帐主任签字会计签字出纳支付供应商领取标书部门采购人人员、主任任签字草签合同计划部、财财务部会议预算与与费用报销销流程综合部会议批准后后接待秘书书做预算接待秘书按按级别订宾宾馆通知主办单单位过程中发现现超预算时时向主任口口头汇报组办会议接待秘书做做预算综合部主任任审核主管副总审审核标准超标准YN综合部主任任在发票上上签字，接接待秘书到到财务报帐帐接待秘书口口头向主任任陈述原因因主任同意YN？接待秘书找找主管副总总签字财务部主管副总在在发票上签签字同意Y？N接待秘书到到财务报帐帐超标准YN要求会议申申请手续、、预算重新新做出纳付款问题：一旦旦超支很难难处理。建议：会议议组办费用用、礼品费费用、招待待费用等管管理应进一一步规范。。人力资源部部部门KPI制定流流程各部门人力资源部部拟订各部门门本年度需需考核的KPI指标标主管付总征询意见修改总经理办公公会审核NY汇总讨论确定集团绩效考考核办法年度工作计计划考核制度，，考评组织织有待进一一步改进和和完善人力资源部部部门KPI制定流流程（新））各部门人力资源部部拟订各部门门本年度需需考核的KPI指标标考评委员会会人力资源部部受考核部门门征询意见修改审议NY汇总确定集团绩效考考核办法年度工作计计划部门考评管管理办法部门考核指指标库人力资源部部部门考核核制度制定定和考核实实施流程各部门人力资源部部总经经理理每季季度度下下发发各各种种考考核核评评估估表表相关关部部门门填填写写各各种种考考核核评评估估表表信息息收收集集确定定责责任任考核核扣扣分分核对对确确认认审阅阅劳资资员员计计算算绩绩效效奖奖金金制定定部部门门绩绩效效考考核核方方案案提出出意意见见修改改完完善善总经经理理办办公公会会审议议确定定实实施施方方案案方案案制制定定方案案实实施施计算算核核对对考考核核得得分分填写写各各种种考考核核评评估估表表主管管副副总总统计计审核核NY缺乏乏相相应应的的整整改改措措施施和和反反馈馈缺乏乏相相关关记记录录，，裁裁决决的的标标准准和和依依据据人力力资资源源部部部部门门考考核核制制度度制制定定和和考考核核实实施施流流程程（（新新））各部部门门人力力资资源源部部总经经理理每季季度度下下发发各各种种考考核核评评估估表表相关关部部门门填填写写各各种种考考核核评评估估表表信息息收收集集考核核扣扣分分核对对确确认认审阅阅劳资资员员计计算算发发放放绩绩效效奖奖金金制定定部部门门绩绩效效考考核核方方案案提出出意意见见修改改完完善善总经经理理办办公公会会审议议确定定实实施施方方案案方案案制制定定方案案实实施施计算算核核对对考考核核得得分分填写写各各种种考考核核评评估估表表主管管副副总总统计计审核核NY反馈馈整整改改措措施施备案案人力力资资源源部部招招聘聘流流程程各部部门门人力力资资源源部部总经经理理需求求申申请请需求求统统计计审核核修改改NY招聘聘方方案案参加加招招聘聘会会简历历初初选选组织织面面试试、、笔笔试试签定定录录用用合合同同组织织相相关关部部门门对对新新进进大大学学生生进进行行测测评评和和面面试试人力力资资源源部部招招聘聘流流程程（（新新））各部部门门人力力资资源源部部总经经理理需求求申申请请需求求统统计计审核核修改改NY招聘聘方方案案参加加招招聘聘会会简历历初初选选组织织相相关关部部门门进进行行面面试试、、测测评评和和筛筛选选签定录录用合合同相关部部门人力资资源部部干部部考核核流程程受考核核干部部部门门人力资资源部部受考核核者上上级周边部部门公司党党组制定干干部考考核方方案审议通通过成立考考核小小组部门内内民主主测评评和个个别谈谈话情况汇汇总测评打打分测评打打分形成考考评结结论审议纪检监监察参与结果反反馈结果反反馈考虑现现实原原因和和干部部考核核的特特殊性性，暂暂时不不和部部门考考核及及人员员考核核合并并，待待时机机成熟熟可以以合并并出勤考考核表表人力资资源部部工资资发放放的流流程个人考考核表表公司各各部门门部门考考核表表岗位变变动情情况人员的的调动动情况况人力资资源部部审查、、核实实、汇汇总生成工工资表表审批财务部部会计记记帐出纳存存入银银行审核因为考考核制制度的的科学学性造造成激激励的的相关关问题题人员绩绩效考考核实实施流流程（（新））各部门门经理理/主主任总经理理人力资资源部部相关部部门副总经经理直接上上级和和下级级讨论论阶段段工作作计划划、考考核指指标和和权重重阶段中中期，，上级级和下下级讨讨论任任务完完成情情况，，调整整工作作计划划阶段结结束，，对部部门及及负责责人进进行考考评审核汇汇总，，计算算部门门和负负责人人考核核得分分,结结果反反馈相相关部部门直接上上级对对下级级综合合评分分上报报人力力资源源部人力资资源部部汇总总统计计并上上报主主管副副总审审批审批审批人力资资源部部把考考核结结果反反馈给给部门门负责责人部门负负责人人将考考核结结果反反馈给给员工工员工是是否接接受阶段绩绩效奖奖金计计算和和发放放绩效考考核体体系设计/调整整流程程启动员员工考考核申述流流程个人绩绩效考考核结结果存存档,备晋晋升降降级淘淘汰以以及培培训计计划参参考YN人力资资源部部劳务务工管管理流流程（（省公公司））劳动局局（中中介机机构））各部门门提出用用工需需求计计划人力资资源部部培训中中心需求核核定向劳动动局提提出招招工审审请拟定方方案广告面试笔试委托招招工培训复试岗前专专业培培训上岗试试用制工资资表汇总，，发放放以后将将逐步步由中中介机机构完完成薪酬规规划流流程（（新））人力资资源部部各部门门制定/调整职位等等级分级原原则建立/调整整职位位管理办办法建立/调整薪资架架构及及其指指导原原则评估职职位根据审审核结结果，，修正薪薪资资资料建议薪薪资调调整建议薪薪资调调整职位管管理修正员员工个个人薪资档档案薪资发发放处处理Y审核通通过NY审核通通过N结束总经理理办公公会通过市市场调调研或或购买买获得当当前社社会同同行业业薪酬水水平人员绩绩效考考核实施流流程岗位管管理流流程（（新））人力资资源部部各部门门各中中心总经理理职务说说明书书岗位任任职资资格表表根据实实际情情况提提出岗岗位职职责修修正建建议，，并草草拟各各岗位位任职职资格格修正的的职务务说明明书部门各各岗位位职责责修正正建议议与岗岗位任任职资资格草草案汇总平平衡编编制省省公司司岗位位职责责与任任职资资格主任审审核审批执行YNYN职务说说明书书职务说说明书书更新色色数据据库并并存档档存档档主管领领导或或副总总培训中中心总经理理办公公会各部门门（地地市公公司））公司发发展规规划年年度工工作目目标年度培培训计计划编编制流流程人力资资源规规划目目标上半年年培训训经费费执行行和本本年度度的工工资总总额情情况公司中中长期期培训训规划划及上上半年年培训训工作作评估估情况况培训项项目和和申报报计划划表确定本本年度度培训训工作作指导导方针针、工工作要要点和和目标标各项目目主管管进行行需求求分析析，整整合策策划培培训（（包括括设备备更新新、培培训计计划、、项目目预算算）培训主主任汇汇总编编制培培训计计划和和经费费预算算计划划审核审批下发培培训计计划YN组织实实施年年度培培训计计划监监督指指导各各地计计划执执行情情况目前尚尚无此此项NY财务部部人力资资源部部综合部部人力资资源部部备案案培训中心培培训项目实实施流程培训中心各部门主管副总年度培训计计划、年度度经费预算算管理下发培训通通知组织人人员报名各部门申报报或部门领领导访谈主任审核N作培训前准准备下发通知，，组织课前前调查审批NY财务部计划外任务务分项目下达达计划任务务书制定培训计计划重大项目或或计划外项目目Y组织实施、、后勤保障障培训效果评评估财务报帐目前尚没有有完全开展展相对简单没有和员工工的绩效、、技能、职职业生涯挂挂钩相对简单到底由谁审审批不是很清楚楚Y培训中心培培训项目实实施流程（（新）培训中心各部门主管副总年度培训计计划、年度度经费预算算管理下发培训通通知组织人人员报名各部门申报报或部门领领导访谈Y主任审核N作培训前准准备下发通知，，组织课前前调查审批NY财务部计划外任务务分项目下达达计划任务务书制定培训计计划计划外项目目组织实施、、后勤保障障教师、课程程、效果评评估财务报帐YN人力资源部部根据人员的的技能、职职业生涯、、考核情况况核准人力资源部部备案培训中心岗岗前培训流流程人力资源部部相关部门培训中心培训前一周周提供新招招聘人员的的工种和名名单编制培训计计划培训前准备备培训开班培训期间日日常管理及及跟踪考核核提供教师外聘编审、印制制试卷组织考试成绩汇总将相关资料料及考核合合格学员移移交相关部部门进行培培训接受新聘员员工实习依据新员工工试用期评估表进行行评估将相关信息息存入个人人培训档案案缺少培训总总结培训中心岗岗前培训流流程（新））人力资源部部相关部门培训中心培训前一周周提供新招招聘人员的的工种和名名单编制培训计计划培训前准备备培训开班培训期间日日常管理及及跟踪考核核提供教师外聘编审、印制制试卷组织考试成绩汇总将相关资料料及考核合合格学员移移交相关部部门进行培培训接受新聘员员工实习依据新员工工试用期评估表进行行评估作项目培训训总结并将将相关信息息存入个人人培训档案案人力资源部部备案培训中心职职业技能培培训流程职业技能鉴鉴定中心培训中心职业技能鉴鉴定工作信信息编制全省职职业技能鉴鉴定培训工工作计划组织编写教教材职业技能培培训前准备培训实施试卷审阅并并对考评人人员进行培培训阅卷汇总成成绩下发鉴定成成绩分发证书主任审核NY审核YN下发职业技技能鉴定通通知相关部门做好工作安安排确定鉴定名名单编写职业技技能鉴定计计划组织考试确定补考相相关事宜登录职业技技能鉴定个个人信息档档案缺少培训总总结各种原因没没有得到很很好支持可以放到职职能鉴定中中心培训中心职职业技能培培训流程（（新）职业技能鉴鉴定中心培训中心职业技能鉴鉴定工作信信息编制全省职职业技能鉴鉴定培训工工作计划组织编写教教材职业技能培培训前准备培训实施试卷审阅并并对考评人人员进行培培训阅卷汇总成成绩下发鉴定成成绩分发证书主任审核NY审核YN下发职业技技能鉴定通通知相关部门做好工作安安排确定鉴定名名单编写职业技技能鉴定计计划组织考试确定补考相相关事宜作培训总结结并登录职职业技能鉴鉴定个人信信息档案存档人力资源部部员工外出培培训流程财务部培训中心主管副总各部门填写外出培培训申请表表项目主管初初审中心主任审审核审批结束组织实施外外派培训培训结束：：登记备案、、整理学习习资料、培培训费审核核签字备案案培训结束：：培训情况汇汇报和相关关培训资料料上交财务报销制定二次培培训计划并并监督指导导其执行实施二次培培训二次培训评评估改进与与反馈YN登记备案部门内技术术专项的培培训应和培培训部门协协商应在培训前前签订相关关的培训协协议基本缺失员工外出培培训流程（（新）财务部培训中心主管副总各部门填写外出培培训申请表表中心主任审审核审批结束组织实施外外派培训并并签定外培培协议培训结束：：登记备案、、整理学习习资料、培培训费审核核签字备案案培训结束：：培训情况汇汇报和相关关培训资料料上交财务报销制定二次培培训计划并并监督指导导其执行实施二次培培训二次培训评评估改进与与反馈YN登记备案集团公司对对口部门组组织培训和和省公司合合同培训由由各部门主主任确定培培训名单培训中心备备案作阶段工作作总结并定定期报人力力资源部备备案人力资源部部存档服务质量监监督检查办办服务检查查流程领导地市（县））公司营业业厅、代销销代办服务务、大客户户服务、、1860服务、售售后及其他他市场经营部部相关部门质量监督检检查办制定新业务务的服务质质量标准参与制定制定实施细细则和考核核办法需要其他部部门协商查查处按监督检查查工作计划划进行现场场检查（暗暗查暗访））或设备监监测相关部门协助查处YN能否现场处处理Y纠正及时统计汇总下发通报、、整改通知知落实限期整整改情况根据反馈情情况跟踪回回访形成汇报材材料N审阅存档集团公司下下发的文件件依赖人员的的素质，而而目前人员员素质堪忧忧