SH目标管理技术研讨

SH目标管理技术主讲：舒化鲁

请各位思考：您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？1—1、企业面临的问题１－１－１、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题１－１－１、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题１－２、企业管理面临的问题２－1、核心问题如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？２－2、激励问题如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？２－3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？２－4、企业创新问题如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？２－5、团团队建设问问题如何才能使使个人英雄雄主义和集集体主义精精神实现有有机的统一一，以实现现1+1＞＞2的团队队整体业绩绩水平的提提升？２－6、学学习型组织织建设问题题如何让企业业组织作为为一个有机机整体，能能及时有效效地对周围围环境的大大小变化作作出迅速反反应，以抓抓住更多的的市场机遇遇，躲避市市场危机，，实现企业业自身的稳稳定发展？？２－7、授授权问题如何进行充充分有效的的授权，保保证责权利利平衡，以以最大限度度地发挥内内部员工的的积极性和和创造性，，并变这种种积极性和和创造性为为企业现实实的发展？？２－－8、、沟沟通通问问题题如何何及及时时有有效效地地把把握握员员工工的的意意志志想想法法，，并并实实现现对对企企业业、、员员工工意意志志利利益益的的双双重重认认同同，，以以实实现现共共赢赢基基础础上上的的共共同同发发展展？？２－－9、、管管理理规规范范问问题题如何何建建立立一一套套系系统统完完整整、、内内容容协协调调的的企企业业管管理理制制度度，，以以协协调调统统一一企企业业上上下下左左右右的的意意志志行行为为，，使使之之像像一一个个统统一一的的有有机机体体一一样样行行动动？？２－－10、、人人际际关关系系融融合合问问题题如何何消消除除企企业业上上至至董董事事长长，，下下至至最最底底层层的的普普通通员员工工彼彼此此相相互互之之间间的的矛矛盾盾，，使使之之休休戚戚相相关关，，荣荣辱辱以以共共，，以以消消除除组组织织内内耗耗？？1——3、、绩绩效效考考核核必必须须解解答答的的问问题题激励机制企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩（销售收、市场份额、投资收益）员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制1——3——1、、企企业业业业绩绩是是从从哪哪里里来来的的？？个人人业业绩绩函函数数：：S=r[g+(a+vR)]-dS----员员工工个个人人业业绩绩；；r----资资源源乘乘数数，，为为员员工工所所在在岗岗位位职职责责确确定定的的可可控控制制资资源源。。中中层层管管理理人人员员的的大大。。g----员员工工能能力力，，其其值值中中层层管管理理人人员员比比一一般般员员工工大大。。a----岗岗位位吸吸引引乘乘数数，，其其值值中中层层管管理理人人员员比比一一般般员员工工大大。。v----岗岗位位竞竞争争乘乘数数，，为为竞竞争争同同一一岗岗位位的的人人数数，，其其值值中中层层管管理理人人员员比比一一般般员员工工小小。。R----经经营营剩剩余余分分享享系系数数，，其其值值中中层层管管理理人人员员比比一一般般员员工工大大。。d----外外部部干干扰扰损损失失，，其其值值中中层层管管理理人人员员比比一一般般员员工工小小。。1——3——1——2、、个个人人业业绩绩函函数数分分析析企业业业业绩绩函函数数：：E=∑∑Si=[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)](i=1,2,3…………n)E----企企业业业业绩绩；；D----授授权权干干扰扰系系数数；；f----管管理理层层次次数数；；n----企企业业员员工工数数。。1——3——1——2、、企企业业业业绩绩函函数数分分析析1——3——2、、五五大大常常规规问问题题Why，，who，，What，When,How。。不以个人人好恶为为据———是否公正；评价人不不脱离事事实－－－是否客观；不以个人人对受评评人之不不了解，，对受评评人给予予不置可可否的中中间等级级——是是否准确；不以不合合理的工工作要求求，作为为受评人人考核的的标准———是否否公平；不以受评评人的一一日之过过，而忽忽略其九九日之功功——是是否全面。1—3——5—1、绩效效考核的的最高标标准———10字字标准1—3——6、绩绩效考核核的困难难——三三大困难难标准量化化；综合平衡衡；横向比较较。1—3——8—1：绩效效考核的的关键环环节是什什么?沟通，再再沟通。。二、SH目标管管理技术术的原理理分析2—1：：基本概概念管理不等等于指挥挥、控制制或约束束；计划、组组织、人人事、协协调、控控制是管管理的过过程，不不是管理理本身；；管理是通通过他人人做好工工作的意意志行为为；管理是对对自身资资源的一一种放大大术，是是四两拨拨千斤的的技术；；管理是交交换，但但又不仅仅仅是交交换。2－1－－1、什什么是管管理？目标管理理不是计计划管理理(Managementbyplanning）；目标管理理不是对对目标的的管理（（Notmanagementofobjective）；目标管理理是通过过目标实实现管理理（Managementbyobjective）；目标管理理是管理理者通过过激励机机制的作作用，把把企业组组织或管管理者的的目标，，转化成成被管理理者的目目标，以以实现由由自我控控制达成成整体协协调控制制的一种种管理技技术；目标管理理是与等等级控制制相对立立的一种种管理技技术。2－1－－2、什什么是目目标管理理？管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等等的目标标拉式管管理2－1－－3、科科层等级级推式管管理与关关系平等等的目标标拉式管管理的比比较模型型SH的含含义为Subjective-ismHumanity(主主体主义义人性化化的)；；SH目标标管理技技术的理理论前提提：人是是一种主主体性存存在。2－1－－4－1、什么么是SH目标管管理技术术？人生游戏戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式上作了；C、很不情愿地动了动；D、不想作也完全没作。活动记录ABCD1起立；

2双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举10次；

3双臂自然落下，扠腰，向左扭转90度3次，向右转90度3次；

4向左转3圈，向右转3圈；

5停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”3分钟；

6默颂“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

8向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

9起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，1分钟时间，拿到的就归自己所有。

回顾上述10个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；反思，上述10个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。自我意识识；自我决定定；自我肯定定；自我中心心；无限欲望望；自我异化化。2－1－－4－1－1、、主体主主义人性性假设的的六大规规定性SH目标标管理技技术是实实现管理理者和被被管理者者双重解解放的一一种管理理技术。。SH目标标管理技技术更加加强调管管理者与与被管理理者的平平等；SH目标标管理技技术尊重重被管理理者的权权力、地地位、价价值和尊尊严；SH目标标管理技技术强调调管理结结果与管管理过程程的融合合；SH目标标管理技技术是SM管理理模式的的操作技技术。2－1－－4－2、什么么是SH目标管管理技术术？2－2、、SH目目标管理理技术的的原理2－－2－－1、、用用户户评评价价的的约约束束原原理理与利利益益独独立立，，责责任任完完全全的的用用户户之之间间的的联联系系，，是是一一种种商商品品交交换换关关系系，，是是一一种种硬硬约约束束关关系系；；谁能能抱抱怨怨客客户户不不识识货货？？2－－2－－1、、用用户户评评价价的的约约束束原原理理取土检验上釉烧制成形和泥经销使用价值购买接受价值评估2——2——2、、自自主主选选择择的的负负责责原原理理谁也也不不会会对对自自主主选选择择的的结结果果有有怨怨言言；抓阄阄选选择择是是古古今今中中外外在在选选择择协协调调困困难难时时普普遍遍选选用用的的通通招招。。2——2——2、、自自主主选选择择的的意意志志作作用用过过程程自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志志实实现现意志志坚坚守守意志志改改变变2——2——2、、非非自自主主选选择择的的意意志志作作用用过过程程接受命令被动行动我说是……语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓2——2——3、、边边际际对对比比的的激激励励原原理理边际际对对比比悬悬殊殊的的处处境境会会使使人人把把潜潜能能发发掘掘到到最最大大。。生死、、失失、、辱辱任何何人人都都会会做做出出求求生生、、求求得得、、求求荣荣的的选选择择。。2——2——3、、边边际际对对比比的的激激励励原原理理得荣2——2——4——1、、变变化化比比率率的的比比较较原原理理没有有基基数数差差别别，，没没有有量量纲纲差差别别，，才才能能进进行行真真正正的的比比较较。。持持续续不不断断的的发发展展变变化化比比率率的的比比较较，，会会把把前前提提条条件件上上的的差差异异弱弱化化得得微微不不足足道道。。变化化的的比比率率买卖卖发发大大财财每人人发发5张张牌牌，，选选花花点点最最大大的的一一张张（（不不分分花花色色））确确立立为为基基标标，，亮亮在在一一边边，，不不能能换换；；牌主主将将其其余余4张张用用于于与与他他人人交交换换；；交换换开开始始时时被被用用于于交交换换的的花花点点必必须须都都小小于于持持牌牌人人所所选选择择的的基基标标，，若若违违犯犯，，交交换换对对象象可可从从他他的的牌牌中中选选择择任任何何一一张张交交换换对对象象需需要要的的牌牌；；第一一市市开开始始，，限限时时1分分钟钟，，由由牌牌主主自自由由选选择择与与人人交交换换，，看看谁谁能能以以最最快快的的速速度度通通过过交交换换实实现现花花点点数数的的最最大大增增加加；；花点点呈呈循循环环增增加加，，依依次次为为1，，2，，3，，4，，5，，6，，7，，8，，9，，10，，11，，12，，13，，1…………最后后以以基基标标X为为准准计计算算，，分分别别为为X+1，，X+2，，X+3，，X+4，，假假设设X为为5，，换换牌牌结结束束后后的的牌牌为为8，，9，，12，，12，，其其得得分分为为2+2+4+5=13；；得分分不不计计第第二二轮轮，，若若最最后后的的牌牌有有小小于于基基标标的的，，计计为为负负分分，，比比如如上上例例，，若若4张张牌牌为为3，，6，，9，，13，，其其得得分分为为-3-1+1+4=1；；把最最大大花花点点牌牌确确立立为为基基标标，，第第二二市市开开始始，，限限时时1分分钟钟…………第二二市市计计分分后后确确立立第第三三市市的的基基标标，，第第三三市市开开始始，，限限时时1分分钟钟…………第三三市市计计分分；；三市市累累计计得得分分最最高高者者为为胜胜。。《买买卖卖发发大大财财》》记记分分表表交换市序基标得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分总分1

2

3

2——2——4——2、、变变化化比比率率的的比比较较原原理理例：：以以成成本本费费用用率率降降低低率率为为核核心心目目标标值值进进行行计计算算。。某某销销售售公公司司实实现现销销售售收收入入1000万万元元，，销销售售费费用用为为120万万元元，，包包括括销销售售人人员员工工资资奖奖金金和和福福利利开开支支、、广广告告费费、、人人员员办办公公费费、、旅旅差差费费、、公公关关交交际际费费。。其其销销售售费费用用率率为为120÷÷1000=12%。。实实施施目目标标管管理理，，销销售售公公司司经经理理制制定定了了当当年年降降低低10%的的销销售售费费用用率率的的目目标标。。当当年年销销售售费费用用率率为为12%××（（1-10%））=10.8%。假假设设销销售售收收入入不不变变，，销销售售费费用用只只有有不不超超过过120××（（1-10%））=108万万元元才才能能达达标标。。若若销销售售公公司司经经理理又又制制定定了了下下年年降降低低8%的的销销售售费费用用率率的的目目标标。。下下年年销销售售费费用用率率为为10.8%××（（1-8%）=9.936%，假假设设销销售售收收入入不不变变，，销销售售费费用用只只有有不不超超过过108××9.936%=107.3008万元元才才能能达达标标。。例：：以以利利润润率率的的增增长长率率为为核核心心目目标标值值进进行行计计算算。。某某事事业业部部实实现现税税后后利利润润率率1500万万元元，，全全年年平平均均占占用用资资金金10000万万元元，，其其利利润润率率为为150%。。实实施施目目标标管管理理，，事事业业部部经经理理制制定定了了当当年年提提高高10%的的利利润润率率的的目目标标。。当当年年利利润润率率为为15%××（（1+10%））=16.5%。。假假设设资资金金占占用用增增加加了了5000万万元元，，当当年年利利润润只只有有达达到到（（10000+5000））××16.5%=2475万万元元才才能能达达标标。。若若事事业业部部又又制制定定了了下下年年增增长长5%的的利利润润率率的的目目标标。。下下年年的的利利润润率率为为16.5%×（（1+5%））=17.325%。假假设设新新增增加加投投资资5000万万元元，，下下年年利利润润只只有有达达到到（（15000+5000））××17.325%=3465万万元元才才能能达达标标。。2——2——4——3、、变变化化比比率率的的比比较较原原理理例：：以以投投资资回回报报率率的的增增长长率率为为核核心心目目标标值值进进行行计计算算。。某某公公司司实实现现税税后后利利润润率率4000万万元元，，自自有有净净资资产产20000万万元元，，其其利利润润率率为为20%。。实实施施目目标标管管理理，，公公司司总总经经理理制制定定了了当当年年提提高高10%的的利利润润率率的的目目标标。。当当年年投投资资回回报报率率为为20%××（（1+10%））=22%。假假设设追追加加投投资资，，增增加加净净资资产产5000万万元元，，当当年年净净利利润润只只有有达达到到（（20000+5000））××22%=5500万万元元才才能能达达标标。。若若公公司司又又制制定定了了下下年年增增长长5%的的投投资资回回报报率率的的目目标标。。下下年年的的投投资资回回报报率率为为22%××（（1+5%））=23.1%。假假设设又又新新增增加加投投资资，，新新增增净净资资产产10000万万元元，，下下年年净净利利润润只只有有达达到到（25000+5000））×23.1%=6930元才才能能达达标标。。2——2——4——4、、变变化化比比率率的的比比较较原原理理2—2—5、持持续改改善的的创新新原理理千斤顶顶原理理------持续续累加加的小小变化化也可可创造造出大大奇迹迹；老办法法只能能创造造老业业绩，，要创创造新新业绩绩，必必须有有新办办法。。2—2—6、目目标分分类的的整合合原理理分类是综综合平衡衡的基础础，细分分其类，，才能凸凸现其各各自的价价值。各各自的价价值得到到了应有有的体现现，整合合也就实实现了。。第一步，，分析工工作形成成的产品品和服务务的用户户，根据据用户类类型理清清岗位工工作的全全部职责责；第二步，，把所有有职责按按照用户户要求都都设立成成管理目目标；第三步，，将所有有目标划划分为四四类：一是核心心目标，，即能综综合代表表岗位角角色的绩绩效水平平或工作作效率状状况的目目标。企业的核核心目标标可集中中概括为为三类：：企业投资资回报率率的增长长率；利润率的的增长率率；成本费用用率的下下降比率率。2－3－－5－1、目标标分类整整合的方方法其一是企企业投资资回报率率的增长长率。即即企业全全年净利利润与企企业净资资产的比比率，相相对上年年的增长长变化率率。它反反映的是是投资回回报的变变化情况况。这是是企业经经营领导导人普遍遍选择的的核心目目标。其二是利利润率的的增长率率。即生生产经营营单位的的利润与与其所占占用的资资金的比比率，相相对上年年的增长长变化率率。它是是能改造造成利润润中心的的相对独独立核算算的单位位部门的的主管可可普遍选选择的核核心目标标。其三是成成本费用用率的下下降比率率。它反反映的是是工作效效率的变变化情况况，即履履行其工工作职责责所花费费消耗的的人、财财、物数数量与职职责关联联业绩的的比率，，相对上上年的降降低变化化比率。。它是难难以改造造成利润润中心的的单位部部门和岗岗位角色色个人普普遍选择择的核心心目标。。2－3－－5－1、目标标分类整整合的方方法二是由核核心目标标分解而而来，能能保证核核心目标标得以实实现的有有量纲指指标，它它们的达达标直接接是核心心目标的的达标，，这就是是指标目目标。三是常规规性的岗岗位工作作职责，，根据其其用户分分类，确确立为责责任目标标。四是非常常规性的的临时性性工作任任务，包包括突击击性、阶阶段性工工作和上上司临时时交办的的工作。。它可以以确立为为项目目目标，把把要作的的事情达达到的要要求分阶阶段按时时间进程程确立成成目标。。2－3－－5－1、目标标分类整整合的方方法第四步，，对核心心目标和和非核心心目标分分类分别别考核：：对非核心心目标只只进行过过程性的的月度考考核，实实行两档档记分考考核，分分别记为为不达标标、达标标两个绩绩效水平平。对核心目目标只在在年终实实行三档档记分考考核，分分别为不不达标、、达标、、超标三三个绩效效水平。。第五步，，年终总总评把核核心目标标考核成成绩与月月度非核核心目标标的考核核成绩，，综合起起来计算算总的绩绩效考核核得分。。2－3－－5－1、目标标分类整整合的方方法全胜集团团上年经经营总收收入为22亿元元，人力力资源总总费用为为440万元，，其中包包括26人的人人头费、、办公费费、房屋屋设备费费、招聘聘广告费费、培训训专家费费、外出出学习费费等。其其人力资资源费用用的经营营收入比比率为440/220000=0.2%。。人力资资源部丁丁经理确确立了降降低人力力资源费费用率10%的的核心目目标，即即当年的的人力资资源总费费用与集集团经营营总收入入的比率率为0.18%。集团团当年的的经营收收目标为为30亿亿元，其其人力资资源总费费用最高高为300000×0.18%=540万万元。净净降费用用60万万元，其其具体分分解如下下表：2－3－－5－1、目标标分类整整合的方方法目标分类目标要素(Ni)目标要求用户核心目标成本费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)财务部人头费用6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元财务部办公费用4.8万元(其中:电话费1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元财务部设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元财务部责任目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才各单位部门培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%各单位部门绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率1%以下全体员工薪资管理保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行5%财务部劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于10%总经理项目目标工作评价对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价总经理2－3－－5－1、目标标分类整整合的方方法2－2－－7、目目标明确确的行为为原理行为是由由意志诱诱导的，，而意志志又是需需求或叫叫欲望诱诱导的。。需求和和欲望本本身就是是一种缺缺失。谋谋求改变变某一缺缺失状况况的意愿愿就是目目标，对对这一定定缺失评评价的高高低及改改变这一一定缺失失状况的的可能性性大小，，直接反反映为目目标明确确的程度度。因此此，明确确的目标标，具有有坚定人人的意志志，诱导导人的行行为的作作用。2－2－－7、目目标明确确的行为为原理2－2－－8、广广泛参与与的融合合原理参与就是是信任，，信任是是融合关关系的粘粘合剂，，因此它它可熔解解任何形形式的企企业内部部矛盾、、误解和和冲突。。2－2－9、充充分沟沟通的的信任任原理理矛盾源源自于于不理理解，，沟通通增加加理解解，也也增加加信任任。信信任与与沟通通互为为前提提，没没有沟沟通的的信任任，是是盲从从；没没有信信任的的沟通通，是是谈判判桌上上的舌舌战。。2－2－10、、斜坡坡推球球的渐渐进原原理海尔发发展定定律。。市场场竞争争和企企业内内部员员工的的惰性性这两两支下下滑的的巨大大压力力下，，只能能靠规规范、、精细细的管管理来来推动动持续续渐进进的发发展。。不过过水滴滴能石石穿，，持续续渐进进、小小步快快跑也也能创创造大大奇迹迹。2－2－10、、斜坡坡推球球的渐渐进原原理员工的惰性+市场竞争的压力科学化精细化管理的推动力企业文化和目标体系的牵引力2－2－11、、领导导服务务的平平等原原理单位部部门的的业绩绩就是是单位位部门门领导导人的的业绩绩。只只要领领导人人拉下下架子子，平平等对对待单单位部部门这这个团团队的的每个个成员员，并并提供供顾问问、教教练、、保姆姆服务务，就就会创创造出出惊人人的团团队的的整体体业绩绩。吴吴起常常胜即即胜在在此。。2－2－12、、权随随事授授的匹匹配原原理只有什什么枪枪，就就只能能打打什么么仗；；不给给枪，，就不不能打打仗。。要让让打什什么仗仗，就就必须须给什什么枪枪。给给支木木头枪枪，让让去打打冲锋锋，就就只能能是昏昏张。。2－3、SH目目标管管理技技术与与传统统目标标管理理的实实施技技术的的关系系2－3－1、SH目目标管管理技技术与与传统统目标标管理理技术术的关关系界界定SH目目标管管理技技术是是针对对传统统的目目标管管理技技术的的局限限性加大对对达成成目标标和超超目标标两种种业绩绩奖励励的差差距。。对达成成目标标者加加大业业绩得得分，，对超超目标标者不不另外外记业业绩得得分或或少记记业绩绩得分分，并并把这这种业业绩得得分严严格与与工资资、奖奖金和和晋职职任用用、培培训发发展等等挂起起钩来来。只要这这两种种业绩绩得分分的差差距足足够大大，并并且与与之对对应的的激励励充分分大，，这就就会迫迫使被被管理理者自自己选选择一一个既既能够够达成成，而而又必必须作作最大大努力力才能能达成成的目目标。。在这种种情况况下，，目标标的分分解下下达就就成了了多余余的事事，谁谁都会会选择择合理理的最最高目目标。。2－3－2、它它突破破了““没人人愿接接受高高目标标，目目标分分解讨讨价还还价难难”的的局限限例：某某钢铁铁集团团两个个炼钢钢厂生生产某某一型型号的的钢材材，原原成本本(材材料成成本、、能量量耗用用成本本、人人工成成本)和费费用(管理理费等等期间间费用用)为为4200元/吨。。实施施目标标管理理，甲甲分厂厂厂长长确立立的目目标为为降低低成本本费用用率10%，乙乙分厂厂厂长长确立立的目目标为为8%，最最后都都实现现了10%的降降低率率。若若绩效效考核核计分分，对对达成成目标标给予予10倍的的权重重，对对超目目标只只给予予1倍倍的权权重，，二人人的绩绩效考考核得得分会会发生生很大大的差差距。。若把把每个个百分分点记记为一一个单单位，，则有有：甲为：：10×10=100分分乙乙为为：8×10+2××1=82分。。尽管都都是实实现的的10%的的成本本费用用降低低率，，但自自我选选择的的目标标值不不同，，使其其最后后的绩绩效考考核成成绩得得分也也完全全不同同。2－3－2、突破了了“没人愿愿接受高目目标，目标标分解讨价价还价难””的局限任何一件事事的发生，，都不是无无缘无故的的，没有预预测到它的的发生是自自己的无知知。要突破这一一局限性，，途径有二二：一是强化内内在发展的的驱动力和和外在激励励压力，迫迫使自身不不断学习，，提高对未未来的分析析预测能力力；二是强化企企业内部关关系的平等等，杜绝拍拍脑袋决策策，让领导导人和管理理者承认自自己知识的的局限性，，并制度化化地吸纳下下属员工参参与决策，，共同确立立目标，或或外请专家家提供顾问问服务，随随时随地地地提醒其团团队为将来来可能发生生而又会对对自己的事事业带来影影响的事情情做出事先先安排。2－－3－－3、、它它突突破破了了““未未来来不不确确定定，，目目标标确确定定难难””的的局局限限人为为什什么么会会不不自自觉觉，，及及不不自自觉觉而而致致使使自自治治成成为为不不治治？？原原因因有有二二：：一是是惰惰性性，，即即让让人人的的行行为为受受制制于于肌肌肤肤之之利利，，放放弃弃作作为为人人应应具具有有的的行行为为；；二是是无无知知导导致致的的无无畏畏————盲盲目目行行事事。。突破破第第一一原原因因造造成成的的本本局局限限的的办办法法途途径径是是通通过过目目标标考考核核激激励励制制度度和和目目标标选选择择激激励励制制度度，，让让人人欲欲懒懒不不能能。。突破破第第二二原原因因造造成成的的本本局局限限的的办办法法途途径径是是通通过过强强化化目目标标跟跟踪踪管管理理及及考考核核，，提提供供过过程程性性的的指指导导和和监监督督，，让让人人欲欲滥滥不不能能。。2－－3－－4、、它它突突破破了了““强强调调自自觉觉自自治治，，但但实实现现自自觉觉自自治治难难””的的局局限限突破破这这一一局局限限的的SH目目标标管管理理技技术术是是对对所所有有工工作作职职责责在在分分类类的的基基础础上上全全部部目目标标化化。。方方法法为为目目标标分分类类整整合合法法。。2－－3－－5、、它它突突破破了了““过过分分强强调调少少数数目目标标的的设设定定及及其其达达成成,降降低低企企业业的的整整体体效效率率””的的局局限限精确确的的绩绩效效评评价价问问题题。。SH目目标标管管理理技技术术是是借借助助于于目目标标族族系系的的分分析析、、设设置置和和员员工工目目标标考考核核绝绝对对成成绩绩计计算算模模型型来来解解决决绩绩效效评评价价的的精精确确度度问问题题的的。。横向向比比较较问问题题。。对企企业业经经营营领领导导人人的的绩绩效效评评价价是是一一个个社社会会横横向向比比较较定定位位问问题题，，但但对对企企业业内内部部其其它它岗岗位位个个人人的的绩绩效效评评价价则则是是一一个个企企业业内内部部的的横横向向比比较较定定位位问问题题。。实实现现精精确确的的横横向向比比较较，，SH目目标标管管理理技技术术是是借借助助于于选选择择变变化化比比率率作作为为核核心心目目标标，，和和员员工工目目标标考考核核相相对对成成绩绩计计算算模模型型来来实实现现的的。。2－－3－－6、、它它突突破破了了““能能提提供供精精确确的的绩绩效效评评价价，，但但进进行行横横向向比比较较难难””的的局局限限目标标管管理理是是有有周周期期的的，，并并且且周周期期越越短短，，带带给给目目标标承承担担人人的的内内在在驱驱动动力力和和外外在在压压力力就就越越大大。。但目目标标管管理理并并不不强强调调只只设设立立短短周周期期目目标标，，更更不不强强调调只只用用一一个个目目标标周周期期进进行行管管理理。。SH目目标标管管理理技技术术强强调调在在目目标标周周期期的的设设立立上上实实行行长长中中短短周周期期并并存存衔衔接接。。比比如如实实行行月月度度目目标标周周期期、、季季度度周周期期、、年年度度周周期期、、三三年年周周期期等等多多种种目目标标周周期期并并存存衔衔接接，，通通过过滚滚动动制制定定目目标标计计划划，，使使之之融融为为一一体体。。这这样样就就把把短短期期目目标标和和中中长长期期目目标标融融合合起起来来了了。。融合了多种周周期的目标，，目标设立上上的短期化倾倾向也就可以以有效避免了了。2－3－7－－1、它突破破了“目标设设立上的短期期化倾向”的的局限3年中期目标工作日目标

（上跳确立3年中期目标）第3年第1年年度目标（上跳确立年度中期目标）第4季第1季季度目标（上跳确立季度目标）第3月第1月月度目标（上跳确立月度目标）第30日第1日2－3－7－－2、它突破破了“目标设设立上的短期期化倾向”的的局限实施目标管理理导致管理成成本增加，主主要有三种原原因：一是确立目标标必须相对全全面地进行企企业发展环境境和发展资源源需求变化预预测。这种预预测带来的成成本，相比不不实施目标管管理可能是一一种净增加。。因为不实施施目标管理可可不作预测，，而仅仅根据据现时市场环环境的变化适适时调整。二是目标分解解中的讨价还还价带来的主主管时间成本本、会议成本本、办公成本本等的增加。。三是实施目标标管理之后，，部门单位之之间、岗位角角色个人之间间的配合协调调动机的削弱弱，带来的企企业整体效益益的降低。2－3－8－－1、它突破破了“可能会会增加管理成成本”的局限限在第一种情况况下，成本的的增加，会带带来企业整体体效益的增加加，这种成本本实际上就成成了一种投资资。因为不作作科学预测的的随机决策往往往会因为没没有预料到的的企业内、外外部环境的变变化而造成损损失或机遇的的丧失。而第二种情况况的成本增加加，完全可以以通过避免目目标的由上而而下的分解而而避免，这是是SH目标管管理技术重点点强调的一点点，岗位角色色个人的目标标体系只能主主要由其本人人选择确立，，上司或主管管不能越俎代代庖。第三情况的成成本增加，则则纯粹是目标标管理实施方方案的问题，，是目标设立立不当等原因因造成的。SH目标管理理技术强调通通过对目标的的分类分析后后，加权综合合来协调，这这种成本的增增加就完全不不再会发生。。2－3－8－－2、它突破破了“可能会会增加管理成成本”的局限限实施目标管理理所设立的目目标，必须保保持相对的稳稳定，但这种种稳定并不需需要绝对化，，使之变成一一种一成不变变的刚性约束束。SH目标标管理技术强强调实施滚动动目标法，实实际上就已突突破了这一局局限。滚动确立各期期目标，也就就是对下一周周期的目标确确立的条件假假设进行重新新审视和目标标的调整，使使之避免因对对企业未来环环境变化预测测不准确而造造成的目标确确立失误，从从而保证能更更好地适应企企业内外部环环境的发展变变化。2－3－9、、它突破了““目标刚性的的危害”的的局限2－4、SH目标管理技技术是对海尔尔OEC管理理模式的科学学提炼和升华华2－4－1、、人性理论的的升化X＋Y理论——主体人理理论2－4－2、、结构科学化化目标体系；日清体系；激励机制。企业文化；目标体系；组织架构；激励机制；流程网络。2－4－3、、目标选择自自主性深化三个好一点——岗位角色色完全自主选选择2－4－4、、工作评价主主体深化市场链管理——用户关系系管理2－4－5、、横向比较基基础科学化效益值比较——变化率比比较2－4－6、、员工发展管管理科学化简单的职业生生涯设计——员工发展展管理2－5、SH目标管理技技术的构成2－5－1、、企业的构成成与运行经营目标企业组织岗位角色业务流程企业文化投资人经营人管理人劳动者国家政府社会公民产品客户`创办人合作伙伴相生约束、认同、支持相克展现、吸引、获取产品供给2－5－2、、构成SH目目标管理技术术的五大工作作分析重构业务务流程健全完善激励励机制规范认同企业业目标构建规范企业业文化规范组织架构构和运行三、SH目标标管理技术的的操作程序3—1、构建建企业激励机机制3—1—1、、建立目标考考核激励制度度要解决的问题题：让员工明明了：在被管理者采采取行动之前前，使之明确确什么样的目目标绩效得分分会得到什么么样的奖励？？什么样的目目标绩效得分分会得到什么么样的惩罚？？把行为选择的的权力交给被被管理者，他他选择了什么么样的行为，，他会确知自自己会得到什什么样的权利利，会通过什什么方式来承承担什么样的的责任。激励约定在前前，行为选择择在后，依约约定兑现奖惩惩，谁也不会会有怨言。绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训

国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3—1—1－－1、管理、、技术人员激激励实施量表表3—1—1－－2、普通员员工激励实施施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天10—20%年薪40%1级或3天或15天20—30%年薪20%1级或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%要解决的问题题：把目标选择的的权力交给被被管理者个人人，完全由他他自已选择确确立他的工作作目标。任何人都有惰惰性，对于被被转化来的企企业组织目标标，能够选择择低目标，绝绝不会选择高高目标。与目标考核制制度对应，在在确立个人的的工作目标之之前，制定目目标选择激励励制度，让岗岗位角色个人人都只能选择择充分高，但但又能通过努努力实现的目目标。3—1—2、、建立目标选选择激励制度度结义出英雄游戏第一、第第二回合的玩玩法6人一组，抽抽牌确定联手手团队，由其其中三个隔位位人构成；一副扑克，每每人9张，按按“跑得快””玩；牌摸完之后，，联手三人交交换读牌，三三人相互秘密密换牌3次，，每次3张；；六人中有五人人跑了，这一一回合就结束束了，开始计计分。游戏第三、第第四回合的玩玩法6人一组，抽抽牌确定联手手团队，由其其中三个隔位位人构成；一副扑克，每每人9张，按按“跑得快””玩，但牌必必须摊在自己己面前，其他他5人都能清清楚看到；联手三人相互互公开换牌3次，每次3张；出牌时，联手手三人共同谋谋划；当联手成员为为难时，其它它两人可主动动换牌助其过过关；六人中有五人人都跑了，这这一回合就结结束了，开始始计分。计分方法最后没有跑掉掉的牌的张数数记为负分；；独斗英雄手中中牌斗完了，，他人手中牌牌的总张数为为其总得分；；联手成员手中中的牌打完了了，他人手中中牌的总张数数×1/3+三人总得分分×1/3；；一共斗六个回回合，每玩一一个回合，独独斗英雄与联联团成员轮换换一次，累计计得分最高者者为优胜者。。《结义出英雄雄》计分表第回合牌主独斗1独斗2联团1联团2总分1

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3—1—2——1、员工目目标考核绝对对成绩计算模模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑∑NiZi+∑∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑∑qrTfr]∑NiZi3—1—2—2、模模型分分析W———为员员工目目标考考核绝绝对成成绩；；s———为年年终目目标考考核达达标评评价记记分权权数；；To——为为自定定目标标得分分，一一般按按投资资回报报率、、利润润率或或成本本费用率率的变变化率率的绝绝对数数乘以以100；；Yj——为为目标标实现现情况况取值值，达达到目目标为为1，，未达达到目目标为为0；；TC——为为超目目标贡贡献增增长率率，计计算指指标同同T0；Ni——为为非核核心目目标的的第i种目目标月月度达达标情情况，，达到到目标标为1，，未达达到目目标为为0；；Zi——为为非核核心目目标评评价权权数，，是对对每个个目标标的重重要性性的一一种评定定；qr——为为对第第r级级上司司核心心目标标实现现值的的贡献献记分分评价价权数数；Tfr——为为对第第r级级上司司核心心目标标的实实现值值。s的的赋值值可在在2-5之之间，，其取取值加加大，，TC的绩效效得分分贡献献则会会相对对缩小小，则则可加加大目目标考考核达达标记记分与与超标标记分分的差差距，，使员员工更更看重重确立立有难难度而而努力力可达达到的的目标标，而而不是是确立立尽可可能低低的目目标，，以降降低目目标达达成的的难度度，增增加达达标保保险系系数，，以获获取超超目标标的奖奖励。。反之之相反反。r为为第r级上上司，，一般般为1，2。员员工不不能对对远隔隔多级级的上上司的的业绩绩负责责。qr的赋值值应为为递减减的，，依次次可为为4、、1，，∑qr不能大大于10。3—1—2—3、模模型分分析3—1—2—3—例例、丁丁经理理年终终绩效效考核核的绝绝对成成绩计计算表表目标分类目标要素(Ni)12个月的达标情况统计(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr达标记为1未达标记为0核心目标费用降低率10400丁经理只有一级上司，∑qr为5，其上司核心目标实现值为6%，即6×5。指标目标培训费1020.22人头费用660.050.3办公费用1110.030.33设备费用1110.020.22责任目标人员选聘1020.151.5.培训开发930.100.9绩考服务840.151.2薪资管理1200.101.2劳资融和1110.050.55项目目标工作评价1200.151.8合计100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我们把把在企企业内内达到到平均均绩效效水平平的成成绩定定为50分分，则则有员员工目目标考考核相相对成成绩的的计算算模型型：Hi=Wi/(∑∑Wi)/N××50%3—1—2—4、员员工目目标考考核相相对成成绩计计算模模型4—1—2—4—1、员员工目目标考考核相相对成成绩计计算模模型H－－－为员员工目目标考考核相相对成成绩，，是特特定员员工的绩效效成绩绩在企企业内内的名名次排排序比比较值值；Wi－－为为第i个员员工的的目标标考核核绝对对成绩绩得分分；N－－－为企企业员员工总总数；；全胜集集团员员工目目标考考核绝绝对成成绩平平均为为500分分，即即（∑∑Wi）/N=500。丁经理理的目目标考考核相相对成成绩为为700/500×50%=70分分。即即丁经经理的的考核核成绩绩居于于全集集团的的前30%位。。3`——1`—2`－－1、、员工工绩效效综合合考核核绝对对成绩绩计算算模型型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi3`——1`—2`——2、、模型型分析析W———为员员工目目标考考核绝绝对成成绩；；To——为为员工工个人人自定定核心心目标标，一一般按按投资资回报报率、、利润润率或或成本本费用用率的的变化化率的的绝对对数乘乘以100，它它可用用以反反映员员工的的主观观动机机和能能力对对他工工作绩绩效的的影响响；Yj——为为员工工个人人自定定核心心目标标的实实际实实现情情况取取值，，达标标为1，未未达标标为0；；Tf——为为员工工个人人实际际达成成的核核心目目标值值，计计算指指标同同T0，它可可用以以反映映员工工个人人通过过核心心目标标的实实现对对他工工作绩绩效的的影响响；Trf——为为上司司核心心目标标的实实际实实现值值，我我们让让单位位部门门主管管的目目标体体系直直接等等同于于单位位部门门的目目标体体系，，它就就可以以用以以反映映员工工个人人团队队关联联动机机和努努力对对他工工作绩绩效的的影响响；Ni——为为非核核心目目标的的第i种目目标月月度达达标情情况，，达到到目标标为1，未未达到到目标标，但但达到到目标标值的的80%为为0，，仅仅仅达到到目标标值的的80%为为－－1；；Zi——为为非核核心目目标评评价权权数，，是对对每个个目标标的重重要性性的一一种评评定。。3`——1`—2`——3、、丁经经理年年终绩绩效考考核的的绝对对成绩绩计算算表目标分类目标要素(Ni)12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1仅达值高于80%为0达成值低于80%为-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目标费用降低率10108指标目标培训费1020.22人头费用74-10.050.3办公费用1110.030.33设备费用1110.020.22责任目标人员