BXXX公司：过程管理与供应链整合

Bose公司：过程管理与供应链整合1/17/20231公司概况

BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。

1/17/20232出路-实施质量管理改革,推行过程管理实施过程管理的五个阶段 探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Processthinking 过程链接-Processlinking1/17/20233探索对话：定义问题行动：非正式交流网络领导角色：调查者障碍缺乏紧迫感缺乏领导参与发现对话：建立技巧和试验行动：正式交流网络领导角色：创新者障碍缺乏高层管理者支持缺乏互信交流早期没有成功标准化对话：制定政策和方法行动：编码,培训,传播领导角色：教练者障碍变化的学习曲线没有过程可视化太早宣布杨功过程思想对话：建立过程观点行动：设计过程领导角色：应变代理人过程链接对话：传播过程观点行动：建立伙伴关系领导角色：幻想者障碍没有企业联盟没有令人感兴趣的事务企业部门内部企业部门之间企业之间1/17/20234Dialogue:定义事件Activities:非正式会谈LeadershipRole:调查者探索Exploration1/17/20235成功经验

一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观点和建立了改善活动的彼此约束。

探索Exploration1/17/20236Dialogue:发展技能,进行试验Activities:正式会谈LeadershipRole:创新者发现Discovery1/17/20237PING(theprocess-improvementnetworkinggroup)

PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。发现Discovery1/17/20238障碍特征高层管理者不重视过程改善l

管理没有质量意识n

员工不清楚什么是重点n

缺乏质量改善的明确目标l

管理不支持质量改善n

没有管理者参加过程改善课程n

员工感觉管理者不重视过程改善l

没有足够资源整合过程改善员工不明白过程改善的必要性l

对整合过程改善了解很少n

员工不清楚什么是整合过程改善n

经理不推行他们不理解的思想l

员工不把过程改善看作他们的工作n

员工把改善看作额外工作n

日常工作优先于改善工作BOSE不是高度组织化的公司l

员工偷闲n

员工在工作中渴望过多的柔性n

经常不跟过程l

几乎没有公司系统n

没有全公司的过程改善培训程序n

没有过程改善的激励程序n

没有贯彻公司程序的历史l

管理是过程导向的n

没有过程改善的一贯要求n

问题报告比预防措施更重要n

重视结果而不是过程l

经理认为不需要改变

BOSE经理没有相关外部数据l

没有竞争基准l

经理不能发现客户需求数据发现阶段的障碍与特征1/17/20239Dialogue:制定政策与方法Activities:编码、培训、传播LeadershipRole:教练制度化Formalization1/17/202310BOSE公司司的的改改善善工工作作组组遵遵循循结结构构化化的的过过程程，，包包括括鉴鉴别别机机会会，，发展展了了管管理理者者的的支支持持和和参参与与功功能能，，将将建建议议文文件件化化。。如如果果工工序序被被定定义义了，，工工作作组组再再激激活活问问题题以以增增加加改改善善机机会会。。如如果果过过程程需需要要重重构构，，工工作作组使用工工序发现现的方法法来定义义工序的的结构和和相应制制度制度化化Formalization1/1/202311BIT工作组开始鉴别改善的机会建立初始题目组建BITBIT需要管理者支持工作组鉴别更深入的改善机会指导委员会设立一资询者第一步：选题认识工序吗？再解决问题：提炼题目收集和分析数据分析原因计划和实施评价效果标准工序反馈发现工序问题：鉴别工序产品鉴别工序主人鉴别工序客户鉴别客户需求鉴别资源需求定义并规划工序改善事例总结管理者支持和指导委员会的一成员和资询者重审题目和领导者、资询者指导参加改善事例讲演YESNO1/1/202312如果一一个工工序需需要被被重构构,BOSE使使用过过程发发现这这一方方法先先定义义过程所有有者和和客户户,接接下来来,工工序的的客户户需求求补确确定,当工工序达达到客客户的的需求求后,对对工序序又开开始测测量与与改善善.制度化化Formalization1/1/2023131/1/202314制度化Formalization过程改善三三原则：方法、工具具和行动必必段持续进进行，在BOSE公公司，改善善被编入公公司活动之之中，在员员工中建立立了过程思思考态度----改改善不是日日常工作以以外的事，，它是每天天工作的一一部分。建立“过程程可视”是是必须的。。没有“过过程可视””，改善的的努力会溶溶解到杂乱乱工程之中中，它可能能导致企业业错误的方方向或根本本没有方向向。经理们必须须将“预行行动”和““再行动””制度化，，经理们经经常认为大大多数江序序是为组织织设计的，，然而一些些没有明确确职责和功功能的工序序出现了[Harrington1991]，经理们们往往避开开改善这些些糟糕的工工序而代之之以较容易易目标，这这种想法会会限制改善善，相反，，“预行动动”结合一一组方法和和技巧可以以迅速地改改变组织1/1/202315Dialogue:建立过程程观点Activities:设计计过程LeadershipRole:应应变代理人人过程思想Process-Thinking1/1/202316在过程思想阶阶段，关注点点聚焦在建立立全企业的过过程意识以努努力驱动企业业内部的改善善，最终促进进客户与供应应商的更大供供应链的发展展。在这个阶阶段，需要从从根本上改变变企业文化。。理解和改进进全企业供应应链的能力取取代了基于部部门的解决问问题的能力。。此时，领导导者的角色由由教练的角色色转变成改革革者的角色。。过程思想Process-Thinking1/1/202317成功经验：建立这样一个个观点是基本本的：整合的的过程管理活活动对于有竞竞争性的企业业利润是重要要的。各部门门个别工序的的成功带来的的盈利比不上上跨企业的过过程整合成功功带来的盈利利。整合提高高了组织的灵灵活性，这种种灵活性使得得竞争性的优优势有别于竞竞争性的劣势势。明显地，，如果经理们们不理解过程程整合是如何何影响企业整整体的盈利，，单个部门的的成功有可能能会限制企业业的竞争能力力。把过程管理视视为无止境的的改善之旅。。BOSE的管理层希望望在各部门内内扩大其过程程改善的技巧巧与经验以致致能够改进核核心过程。过程思想Process-Thinking1/1/202318Dialogue:传传播播过过程程观观点点Activities:建建立立伙伙伴伴关关系系LeadershipRole:幻幻想想者者过程程链链接接Process-Linking1/1/202319合作作BOSE和供供应应链链上上的的合合作作伙伙伴伴已已组组建建了了工工作作团团队队来来管管理理过过程程，，且且形形成成商商务务网网络络。。通通过过企企业业的的供供应应链链，，这这些些团团队队的的BOSE代表表，，致致力力于于将将过过程程改改进进的的实实践践传传递递给给公公司司的的合合作作伙伙伴伴们们。。初初次次尝尝试试过过程程链链接接，，BOSE准许许十十个个主主要要的的供供应应商商管管理理其其产产品品在在BOSE的库库存存、、并并以以JIT方式式来来供供应应BOSE的生生产产。。这这些些供供应应商商是是：：塑塑料料、、印印刷刷材材料料、、金金属属元元件件、、汽汽车车、、进进出出口口服服务务、、波波纹纹包包装装材材料料、、办办公公用用品品等等供供应应商商。。十十个个供供应应商商中中只只有有一一个个供供应应商商因因产产量量不不足足而而失失败败。。过程程链链接接Process-Linking1/1/202320过程程链链接接Process-Linking成效效减少少了了库库存存、、降降低低了了业业务务交交易易费费用用、、加加快快了了对对问问题题的的反反应应速速度度、、减减少少了了采采购购成成本本。。被被链链接接的的供供应应商商得得到到的的好好处处包包括括：：增增加加产产量量(如：：塑塑料料供供应应商商的的产产量量增增加加了了三三倍倍)、降降低低了了生生产产成成本本、、全全面面提提高高了了生生产产力力。。由于改善善了过程程管理，，BOSE维持住了了音频产产品在日日本OEM的地位，，提高了了对hi-fi市场不同同需求的的响应能能力。用用总裁的的话来说说：“因因为我们们努力地地集中在在过程中中的全面面质量，，迫使我我们发展展更好的的过程。。例如：：前几天天有一份份从税务务部门来来的备忘忘录放在在我桌上上，上面面写道：：‘通过过这几年年改善税税务档案案过程，，在年度度财政报报告公布布之后的的四十二二天，6月15日BOSE公司就将FY94US收入所得税税归档’。。我们从来来没有这么么快过，通通常，我们们象大多数数公司一样样，将档案案工作延迟迟在12月15日’。备忘忘录继续写写到：我们们赢得了时时间，我们们正把时间间和精力放放在改善公公司税收透透明度上。。这是一个个大胜利。。我知道在在一个象我我们这么大大这么复杂杂的公司内内，只要使使人们有时时间多看看看我们的税税务情况都都会导致节节约。这表表明了正确确的过程有有助于提升升产品”。。1/1/202321过程链接Process-Linking经验在BOSE公司，极少少根据奇闻闻逸事来做做决策，制制定决策的的很多过程程已经得到到改善。如如果有人要要说：“在在市场部的的某约翰是是个白痴””。这人往往往会说：：“你能以以数据说明明个别人是是白痴吗””？这听起起来怪怪的的，但确实实如此。后后来的事实实证明某约约翰并不是是白痴，只只是对问题题发表不同同的观点而而已”。BOSE致力于让所所有的客户户(内、外客户户)满意、通过过无缝链接接的过程使使组织扁平平化、善于于抓住机遇遇、实现长长期增长、、获得额外外的盈利能能力而达到到成为世界界级公司的的目标。显显然，变革革必须容许许有不同的的目标、不不同的学习习曲线、不不同个性的的人组成复复杂的组织织。BOSE的全面质量量和过程管管理方法是是基于这样样一个概念念：中层管管理人员的的思想及技技巧最终可可以影响到到高层管理理及下级员员工积极主主动的参与与。统筹过过程改革的的历程，已已经证明BOSE的低速增长长、逐渐发发展、学习习型的组织织方法是有有成效的。。与您分享:InBose,ifsomeonesays““JohnDoeinmarketingisanidiot，””som