CL集团CS使用手册集绩效管理与员工职业生涯发展于

CTS使用手册人力资源管理中心前言每位TCL员工需要理解您对公司业务做出的贡献能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步知道您的绩效是如何评估的能够设计并实施个人改善和发展计划本手册将帮助您了解以上问题。如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。目录一、CTS概要1.1CTS的目的1.2CTS的主要内容1.3角色与责任二、CTS的主要流程及时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答员工“成功合约”ContractToSuccessCTS的终极目的是为了“支持员工成长”(Supportingemployees’development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您与TCL签订的“成功合约”您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长1.1CTS的目的通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL的之间“成功合约”，从而落实企业战略促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现TCL的持续增长对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据1.2CTS的主要内容CTS的载体内容注重的领域备注工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力沟通协调团队合作创新拓展学习力执行力衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。1.3角色与责任目录一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排2.1CTS的整体流程2.2CTS各流程简介2.3下半年时间安排三、CTS流程详解四、常见问题解答2.1CTS的整体流程计划沟通评估CTS制定部门半年度工作指标制定员工关键工作目标沟通关键工作目日常绩效沟通(指导)绩效评估面谈和能力发展计划沟通评估部门工作计划完成情况评估员工关键工作目标完成情况评估员工核心能力绩效激励(评估结果应用)2.2.1如何制定工作计划？各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门工作计划，向集团绩效管理委员会汇报，集体审核确定；员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认；工作作目目标标的的领领域域服务务质质量量高效效运运作作企业业管管理理人员员管管理理部门门长长/部部门门经经理理层层面面：：服务务质质量量－部部门门为为集集团团其其他他部部门门或或集集团团成成员员企企业业提提供供高高质质量量的的服服务务高效效运运作作－部部门门提提供供的的专专业业技技术术及及工工作作效效率率的的提提高高，，为为集集团团其其他他部部门门及及成成员员企企业业提提供供支支持持企业业管管理理－部部门门所所制制订订（（参参与与制制订订））的的规规划划与与制制度度为为集集团团管管理理与与发发展展建建立立基基础础，，并并检检查查验验证证制制度度的的执执行行，，最最大大限限度度地地发发挥挥制制度度作作用用，，以以支支持持集集团团的的长长效效经经营营人员员管管理理－建建设设下下属属管管理理人人员员与与员员工工队队伍伍，，提提高高团团队队整整体体的的工工作作效效率率小组组主主管管/经经理理层层面面：：服务务质质量量－小小组组为为集集团团其其他他部部门门或或集集团团成成员员企企业业提提供供高高质质量量的的服服务务高效效运运作作－小小组组提提供供的的专专业业技技术术及及工工作作效效率率的的提提高高，，为为集集团团其其他他部部门门及及成成员员企企业业提提供供支支持持企业业管管理理－小小组组所所制制订订（（参参与与制制订订））的的规规划划与与制制度度为为集集团团管管理理与与发发展展建建立立基基础础，，并并检检查查验验证证制制度度的的执执行行，，最最大大限限度度地地发发挥挥制制度度作作用用，，以以支支持持集集团团的的长长效效经经营营人员员管管理理－建建设设下下属属员员工工队队伍伍，，提提高高团团队队整整体体的的工工作作效效率率小组组成成员员：：服务务质质量量－您您为为集集团团其其他他部部门门或或集集团团成成员员企企业业提提供供高高质质量量的的服服务务高效效运运作作－您您提提供供的的专专业业技技术术及及工工作作效效率率的的提提高高，，为为集集团团其其他他部部门门及及成成员员企企业业提提供供支支持持企业业管管理理－您您所所制制订订（（参参与与制制订订））的的规规划划与与制制度度为为集集团团管管理理与与发发展展建建立立基基础础，，并并检检查查验验证证制制度度的的执执行行，，最最大大限限度度地地发发挥挥制制度度作作用用，，以以支支持持集集团团的的长长效效经经营营人员管管理－参与与员工工队伍伍的建建设，，提高高团队队工作作效率率工作目目标的的领域域(续续)制定工工作目目标的的“SMART”原原则(Specific)明确具具体的的：可可以采采取明明确具具体的的行动动(Measurable)可以衡衡量的的：工工作成成果可可以用用质量量、数数量、、时间间、费费用等等衡量量(Agreed-upon)互相认认可的的：上上级和和下属属均认认可所所设定定的目目标(Realistic)实际可可行的的：具具有挑挑战性性然而而实际际可行行(Tietothebusiness)与业务务相关关的：：由企企业整整体目目标分分解而而来，，与企企业的的成功功紧密密相关关返回示例：：如何何制定定部门门和个个人目目标？？----以以人力力资源源管理理中心心为例例第一步步：7月份份架构构调整整后，，根据据集团团变革革创新新的需需要，，确定定了人人力资资源的的工作作模型型（““三点点一线线”））培养评价激励变革创新

工具制度组织示例：：如何何制定定部门门和个个人目目标？？（续续）----以以人力力资源源管理理中心心为例例第二步步：围绕““三点点”（（“培培养””、““评价价”、、“激激励””），，“一一线””（““变革革创新新”）），和和“三三个支支撑””（““组织织”、、“制制度””、““工具具”）），经经过内内部讨讨论和和推演演，制制定了了下半半年部部门工工作规规划附：人人力资资源管管理中中心下下半年年工作作规划划表非放映映模式式下双双击打打开示例：：如何何制定定部门门和个个人目目标？？（续续）----以以人力力资源源管理理中心心为例例第三步步：各项目目均有有责任任人，，根据据岗位位职责责和项项目分分工，，由岗岗位任任职人人拟订订工作作目标标，并并通过过上下下级之之间的的沟通通确定定衡量量标准准(以以薪酬酬绩效效经理理为例例)注：未未按照照项目目分工工或事事务性性工作作较多多的岗岗位，，可根根据主主要职职责对对应的的日常常工作作的完完成情情况（（质量量或数数量））作为为工作作目标标。2.2.2如如何进进行绩绩效沟沟通？？制定工工作目目标时时：主主管须须和员员工沟沟通目目标的的内容容、权权重、、衡量量标准准，了了解完完成目目标所所需要要的资资源和和支持持，并并共同同确认认；完成工工作过过程中中：主主管须须和员员工进进行至至少3次的的正式沟沟通，，跟踪踪工作作计划划的进进度，，提供供具体体的指指导或或资源源支持持，促促进员员工能能力的的提升升；绩效评评估时时：主主管须须和员员工就就工作作目标标完成成结果果和核核心能能力状状况作作正式式沟通通，并并就员员工未未来的的能力力提升升计划划进行行讨论论。绩效沟沟通的的典型型方式式绩效沟沟通的的最终终目标标是帮帮助被被评估估人提提高绩绩效，，这个个目标标能通通过许许多特特定的的方式式完成成。绩绩效沟沟通的的典型型方式式包括括：明确任任务，，标准准和最最终目目标帮助被被评估估人确确定哪哪些问问题将将成为为影响响其工工作的的障碍碍，并并寻求求解决决办法法设定一一个时时间表表，不不断回回顾进进度肯定被被评估估人所所获得得的进进步讨论能能使被被评估估人不不断改改进或或发展展领导导能力力的方方法探索被被评估估人可可以发发展的的新领领域绩效沟沟通的的技巧巧安排一一个适适当的的地点点和足足够的的时间间：选择不不会被被打扰扰的地地点，，这地地方可可以是是您的的办公公室，，或者者会议议室等等一些些中立立的区区域。。确保保您有有足够够的时时间彻彻底地地与被被评估估人讨讨论对对他的的反馈馈保持谈谈话的的客观观性：：向被评评估人人保证证谈话话不是是主观观的，，而是是关于于一起起改进进工作作效率率或改改正行行为的的一场场讨论论热诚地地进行行绩效效反馈馈：设身处处地，，了解解被评评估人人的感感受；；使用用的语语句要要确保保被评评估人人能够够理解解允许被被评估估人表表达对对您的的意见见，反反应或或感情情：感受被评估估人的视角角，尝试理理解为什么么被评估人人会不满或或抵触知道何时进进行正面反反馈：使用正面反反馈指出优优秀的绩效效，一贯良良好的绩效效，和有所所改进的绩绩效反馈应言之之有物：当进行正面面或反面反反馈时，应应描述具体体的行为和和行动，而而非性格；；使用具体体的例子说说明正面的的行为；也也可使用特特定例子（（额外/浪浪费的支出出，错失截截止时间，，或内外部部客户不满满意）说明明反面行为为在给予负面面反馈时应应用客观的的形式，对对事不对人人：例如，您可可以喜欢或或不喜欢某某人；但是是，您必须须不带偏见见地注重于于他的行为为；确定导导致绩效差差的原因，，为绩效改改进制订计计划，解决决问题必须须通过与被被评估人的的讨论，达达成一致共同寻找解解决问题的的方法：确保被评估估人参与确确定解决方方案，或建建立行动计计划，解决决方案或行行动计划应应该是双方方达成一致致的，而不不是命令式式的总结并且确确认您的讨讨论：确信您和被被评估人的的理解相同同。进行负负面反馈、、制订改进进计划时，，总结显得得更为重要要反馈应该尽尽量在第一一时间进行行：不要为不能能安排一次次正式的绩绩效回顾会会议而延缓缓正面或负负面反馈，，在项目完完成或您对对观察到的的行为有建建议时，尽尽早与被评评估人交谈谈反馈并不一一定是正式式的：您可以用几几分钟时间间与被评估估人讨论他他的行为或或工作进展展，您可以以在被评估估人的工作作区或在您您的办公室室里用几分分钟进行及及时的反馈馈以肯定的语语调结束讨讨论：即使您需要要给被评估估人负面的的反馈，也也以肯定的的语调结束束会话；回回顾讨论的的内容，说说明被评估估人提高绩绩效后对部部门与TCL整体的的益处，表表明对被评评估人提高高绩效的能能力十分信信任2.2.3如何开开展绩效评评估？公司绩效：由集团整体体总体计划划完成情况况决定。年年末由人力力资源管理理中心计算算绩效系数数K，执委委会审批部门绩效：由部门计划划完成情况况决定。年年末由绩效效管理委员员会（或下下设的评估估小组）对对部门计划划完成情况况进行评估估，确定部部门绩效等等级个人绩效：年末，由员员工的直接接上级对员员工的关键键工作目标标和核心能能力进行评评估，部门门长审核并并确定部门门内所有员员工的绩效效等级+个人绩效的的组成关键工作目目标对照下半年年工作目标标完成情况况，计算各各目标的加加劝平均分分评估结果与与绩效奖金金直接挂钩钩核心能力TCL五大大核心能力力（沟通协协调/团队队合作/创创新拓展/执行力/学习力））的平均分分评估结果不不直接与奖奖金挂钩，，但作为晋晋升、调薪薪等的参考考工作目标评评估标准评分评估标准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-75仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效返回核心能力评评估标准评分评估标准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求

0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求*核心能力定义及各层级标准见附件部门内部如如何平衡绩绩效结果？？由于部门内内部可能存存在多个评评估者，对对于不同评评估者评估估标准的差差异，部门门长可通过过“标准分”的折算进进行部门内内部的平衡衡不同部门之之间的评分分，也可通通过标准分分进行平衡衡标准分为相相对分数，，计算方法法见下例举例：某部部门有A、、B两个主主管，A对对其下属A1、A2、A3的的评分分别别为70、、90、100，B对其下属属B1、B2、B3的评分分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、、B1、、B2、B3的标准准分分别为为：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]××100=110÷÷[(110+120+130)÷3]×100=92B1=120÷[(110+120+130)÷3]××100=100B3=120÷[(110+120+130)÷3]××100=108个人绩效等等级的确定定个人绩效＝(目标1×权权重+目标标2×权重重＋…)根据不同评评估者的平平均打分计计算标准分分人数比率20％30％40％10％绩效等级ABCD对应绩效系数1.51.20.80.5注：B、C等级的系数可在1.2-0.8的区间内调整部门内所有有员工根据据标准分进进行排序根据强制的的正态分布布比率计算算个人绩效效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的的正态分布布比率表返回仅用于10人以上的的叠加计算算岗位职级区间公司绩效部门绩效个人绩效备注部门长以上19级以上70%030%部门长16-18级30%50%20%副职/专业职务/经理/高级专业人员12-15级20%40%40%此类岗位的15级以上员工也按此比率部门内其它岗位4-11级10%30%60%辅助人员F1-F7级00100%2.2.4如何进进行绩效激激励？员工综合绩绩效组成绩效奖金计计算绩效奖金由由员工综合绩绩效决定绩效奖金＝＝目标奖金金×（公司司绩效系数数×权重1＋部门绩绩效系数××权重2＋＋个人绩效效系数×权权重3）举例：假定定某个12级员工，，目标奖金金为20000，个个人绩效系系数为1.2，部门门绩效系数数为1.5，公司绩绩效系数为为0.9，，则其实际际奖金为：：20000×（1.2×40%+1.5×40%+0.9×20%）=23400培训计划个人绩效和和核心能力力评估结果果是制订总总部培训计计划的依据据之一根据员工CTS中的的能力发展展计划的共共性部分组组织有计划划的培训项项目员工自助的的能力发展展计划人员调整与与组织优化化根据绩效评评估结果进进行的人员员调整是组组织优化的的正常手段段；各部门根据据部门绩效效的不同，，根据正态态分布比率率对纳入调调整的末位位比率进行行修正，绩绩效较好的的部门末位位比率降低低，较差的的部门则提提高；对于末位的的员工，将将通过培训训、换岗等等方式，为为员工寻找找新的发展展机会。修正后的末末位比率个人绩效A20％B30％C40％D10％部门绩效A5％B8％C12％D15％注：修正后的比率仅用于人员调整其它激励薪酬维护时时根据上一一周期的绩绩效评估结结果进行调调薪晋升、任免免时考虑历历史绩效评优、选送送培训等优优先考虑建立员工绩绩效档案……2.3下下半年时间间安排目录一、CTS概要二、CTS的主要流流程及时间间安排三、CTS流程详解解3.1制制定半年度度工作目标标3.2进进行持续的的绩效沟通通3.3评评估下半年年工作业绩绩3.4绩绩效总评与与发展计划划四、常见问问题解答工作目标的的制定是自自上而下的的目标分解解和自下而而上对组织织目标的反反馈与检讨讨过程；在此过程中中，部门负负责人应就就企业战略略、年度目目标与部门门年度工作作重点与员员工进行沟沟通，使员员工清晰了了解TCL整体发展展方向与部部门工作重重点，以确确保个人的的目标与部部门/企业业目标的一一致性；部门负责人人根据部门门职责和TCL年度度工作安排排，制订部部门工作计计划；部员应根据据岗位职责责和部门整整体工作计计划，拟订订岗位的工工作目标，，并与主管管充分讨论论，由主管管和部门负负责人审核核确认。流程内容3.1制制定半年度度工作目标标制订下半年年工作目标标及对应权权重，确定定各目标的的衡量标准准。流程说明流程步骤3.1制制定半年度度工作目标标(续)制订绩效目目标，可以以按照以下下4个步骤骤进行：STEP1主管管与员工沟沟通部门/小组目标标和关键职职责沟通部门/小组的主主要工作任任务，以确确保整体目目标的实现现；从岗位的主主要职责出出发，确保保所挑选的的目标领域域涵盖了该该岗位应该该承担的关关键职责。。STEP2员工工拟订半年年度主要工工作任务、、衡量标准准和权重根据岗位职职责和部门门/小组的的工作重点点，分解出出本岗位的的工作任务务，并为每每项任务制制订衡量标标准。工作作目标和衡衡量标准应应遵循SMART原则。衡量标准可可从以下几几个方面来来考虑：要要做什么？？对象是什什么？做到到什么程度度？有什么么好处？按照工作目目标的重要要程度或开开展时间进进行排序，，确定每项项目标的权权重，各项项目标的权权重总和为为100%。STEP3主管管与员工沟沟通确认工工作目标主管与员工工进行双向向沟通，确确认上述所所有内容，，并达成一一致。STEP4填写写表格并签签字确认第一步：主管与员工沟通目标徒儿们,新年好!我们要制定上半年度计划了.今年寺里的重点工作是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写CTS表格(一)填写“目标和期望值”部分;强调一下“权重”总计必须是100%;三日内完成带表格来找我进一步沟通.第二步：员工制订绩效计划啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打扫院子都是我做的，先写上．师傅说今年重点工作是增大客流量，我该怎么办啊．．．．．．有了，每次下山化缘对寺庙的宣传都有很好的效果，我就这么写吧．表(一)

25%每天寺里柴房全放满柴砍柴25%每个月五次活动化缘小和尚的自定计划100%总计25%每天院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子25%每天寺里水缸全挑满挑水权重(%)衡量标准工作计划目标和期望值(员工填写；主管认可）流程举例：：老和尚和和小和尚是是如何制定定工作目标标的？3.1制制定半年度度工作目标标(续)第四步：填填写表格并并签字确认认沟通完成后后,请注意意:主管和和员工双方签名确确认第三步：主主管和员工工双向沟通通老:徒儿啊啊!师傅看看到你的计计划了,很很高兴你能能够主动思考今今年的工作作,并制定出了工工作计划.我建议化缘方式上上多创新。。填写计划时时,按照SMART原则描述衡量标标准,按照照工作重要性性来设定权重。。小:师傅傅,我会根根据您的指指导修改计计划,还请请您多多指指导。

员工签名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%总计主管签名:老和尚个人上半年度目标与评价15%每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子20%每天寺里10口水缸全挑满挑水25%每天寺里3间柴房全放满柴砍柴40%每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,,每个月做一次法事化缘权重(%)衡量标准工作计划目标和期望值(员工填写；主管认可）

表(一)请注意，红色部分做了修改哦流程举例：：老和尚和和小和尚是是如何制定定工作目标标的？(续续)3.1制制定半年度度工作目标标(续)您根据关键键职责所确确定的工作作目标可能能包含了最最重要的工工作成果，，但并不意意味着其他他的岗位职职责不重要要或可以忽忽略。确定绩效评评分的主要要内容是列列入绩效计计划的工作作目标，但但如果您只只完成这些些最关键的的工作目标标，而不履履行其他岗岗位职责，，至少反映映出您不能能提供高质质量的服务务，也不是是TCL希希望看到的的。定期对工作作进行回顾顾（如月度度例会、周周计划及总总结会等形形式），并并形成会议议纪要作为为备案对以项目为为主要形式式开展的工工作，应在在项目开始始、阶段性性工作和项项目结束时时进行及时时的回顾、、反馈、修修正及总结结对时间跨度度较长的工工作，应定定期进行进进度检查与与效果回顾顾对涉及到很很多人员参参与的大项项工作，应应定期对分分工及每项项工作的进进展状况进进行讨论、、检讨与回回顾对绩效计划划在执行过过程之中的的变动，应应对计划进进行及时的的修订，并并制订时间间要求等衡衡量标准对对工作计划划实施过程程之中出现现的重大问问题应适时时处理，并并记录在案案或形成备备忘录目标制订与与绩效评估估之间，需需要持续绩绩效沟通，，进行绩效效辅导，以以保证员工工和团队在在没有偏离离绩效目标标的前提下下，能顺利利达成绩效效目标下半年的绩绩效周期中中，须进行行至少三次有记录的正正式沟通流程内容3.2持持续的绩效效沟通流程说明小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，１００条念珠的任务自然是没有完成．小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前开始掉眼泪了．持续绩效沟沟通老和尚听说说此事，来来到佛堂，，询问了事情情的经过:“徒弟你认认为今天没没有完成任任务的原因是什么呢？？”“师傅，村村子里根本本没有多少少人啊！””“你想想为为什么没有有人呢？””小和尚摸摸摸脑袋，半半天回答不不出来．“师傅来给给你分析一下，现在在正是春耕耕时节，大大部分的人人都到田里里干活去了了，只有一一些老人和和小孩在家家。”小和尚猛然然警醒“是是啊！我怎怎么没有想想到呢？我我可以去田田里啊！””“徒弟啊，，做事情要要多思考，，有困难多多和师兄弟弟交流，也也可以来找找我。不要要一个人闷闷着，影响响工作进度度。”老和尚发现现近来到庙庙里进香的的人越来越越多了，大大家对寺庙庙派发念珠珠的做法很很感激，也也越来越喜喜欢小和尚尚了。流程举例：：老和尚和和小和尚是是如何进行行绩效沟通通的？3.2持持续的的绩效沟沟通(续续)流程举例例：不同同类型问问题的指指导用语语3.2持持续的的绩效沟沟通(续续)问题类型定义作用应用情境备注开放式问题所表述的问题针对一个广义的主题，能得到各种回应常用提问词：谁，什么，为什么，哪里，如何保持谈话的持续性以鼓励参与缄默:

让沉默的人开口说话抵触情绪:

与反射性陈述共同使用能缓和抵触情绪不适用于漫无目的谈话，这样可能使谈话更不易控制反射性陈述表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也认同）的陈述如：“好象，有人认为……”让谈话者继续说话。帮助排除过份正面或反面情绪愤怒:

排除反面情绪缄默:

帮助其他人了解压力并积极合作亢奋:

排除过度正面情绪表明您对员工感受的理解，但不要表明您赞同除非您确实同意短语短句短语短句以鼓励谈话者继续说话。例如“请继续。”让谈话者继续说话有助于建立并保持良好的氛围通常会带来额外的信息内容空洞:

帮助展开，并丰富简短的回答过多使用会被误认为公式化或漫不经心封闭式问题所表述的是一个非常特别的问题需要一个非常准确的答案例如“您是5月1日被录用的吗?”检查谈话者的理解鼓励谈话者表述最终结论通过验证您在问题中的假设是否正确帮助检查您的理解涣散:

集中于特别问题以控制漫无目的的谈话注意您的措词，否则您可能因一个错误的问题影响整个谈话启发式问题问题中隐含可能的答案例如“您是否认为

?”检验您的理解鼓励谈话者表述最终结论帮助收集特殊信息优柔寡断:

在讨论后运用，以引向其它方向尽量少使用此类问题，否则会被认为在设圈套总结性陈述总结基于谈话得到的信息例如“我非常同意您刚才说的

”检验您的理解注重事实，而非感情帮助对方听取他人的总结，帮助澄清想法较多的不同意见:

帮助总结较多的不同意见使之能一个一个解决通过您的倾听表示您的诚意混乱:

专注于相关事实总结您所听到的，而不是您想听到的被评估人人：对周周期内的的工作进进行回顾顾，进行行自我评评估评估人(主管)：与被被评估人人进行正正式面谈谈，应充充分了解解员工意意见及自自评依据据；根据据被评估估人的年年度工作作状况（（参照绩绩效管理理过程跟跟踪的记记录资料料，如季季度、月月度及周周会议纪纪要等））及被评评估人的的自评结结果，对对被评估估人的工工作业绩绩进行评评估工作目标标的评分分标准部门负责责人：根根据不同同的评估估人的平平均分计计算部门门员工的的标准分分；按照照标准分分排序后后，对照照部门人人数进行行正态分分布；得得出部门门员工的的绩效等等级和相相应的绩绩效系数数正态分布布表流程内容容3.3评评估半半年度工工作业绩绩对照先期期制定的的工作目目标，根根据周期期内的任任务完成成情况，，对各项项工作目目标进行行评分，，并计算算工作业业绩得分分流程说明明员工姓名:小和尚评估周期:上半年实际结果和进展(员工自评;主管确认)主管评分(0-150)总计(权重×评分)＃＃＃＃＃＃＃＃12048.00＃＃＃＃＃＃＃＃11027.50＃＃＃＃＃＃＃＃＃13527.00＃＃＃＃＃＃＃＃＃9514.25总计116.75审核日期:２００６年７月１日员工签名:

小和尚主管签名:

老和尚参照计划划／结合合实际工工作用可量化化的数据据和指标标总结工工作完成成情况个人上半年度目标与评价目标和期望值(员工填写；主管认可）工作计划衡量标准权重(%)化缘每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,,每个月做一次法事40%砍柴每天寺里3间柴房全放满柴25%挑水每天寺里10口水缸全挑满20%打扫院子每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑15%总计100%制定日期:2006年9月4日员工签名:小和尚主管签名:老和尚流程举例例：老和和尚和小小和尚是是如何进进行工作作业绩评评估的？？3.3评评估半半年度工工作业绩绩(续)参照工作作目标评评分标准准半年了，，我得和和他们谈谈谈，怎怎么样谈谈呢？老和尚要要找我了了，我得得准备准准备？准备绩效效的资料料或证据据准备好个个人的发发展计划划准备好想想向主管管人员提提出的问问题选择合适适的时间间双方都有有空尽量不要要接近下下班时间间主管提出出时间要要征得员员工同意意主管选择择可让自自己全身身投入的的时间。。选择适宜宜的场地地：轻松氛围围，不受受干扰准备面谈谈资料：：阅读员工工填写的的绩效评评估表格格，熟悉悉员工绩绩效表现现的相关关信息计划面谈谈程序：：先谈什么么，后谈谈什么半年的工工作目标标的实际际完成状状况，我我的看法法和客户户的反馈馈肯定员工工的成绩绩（具体体内容及及造成的的影响等等）提供有建建设性的的反馈（（具体事事件，他他人的反反映、建建议，造造成的影影响和后后果等））讨论个人人（技能能和知识识）发展展计划鼓励员工工提出工工作改善善意见流程举例例：老和和尚和小小和尚是是如何进进行绩效效面谈的的？3.3评评估半半年度工工作业绩绩(续)工作业绩绩总结：对比先先期制订订的计划划,总结结过去一一年中取取得的成成绩、存存在的优优势和不不足，总总结有哪哪些方面面是需要要改进的的，并通通过哪些些方式可可以提升升能力和和绩效核心能力力评估：根据核核心能力力的定义义，不同同层级的的员工应应该对应应不同的的核心能能力要求求。主管管按照尚尚需发展展、基本本达到、、完全达达到、超超出要求求、模范范榜样五五个等级级，为员员工打分分能力发展计划划：员工发展计计划为非评估估内容，目的的在于帮助您您确定需要发发展的知识与与技能，从而而能帮助您更更好地提高绩绩效作为员工，您您需要思考您您目前的表现现与岗位核心心能力要求间间的距离及您您个人的职业业未来职位定定位。为此，，您需要与您您的主管进行行讨论，讨论论您目前的能能力、表现与与能力、表现现要求间的距距离，如何提提高等。讨论论的结果需填填入“员工绩绩效年度总结结与发展计划划”部分作为主管，您您需要就员工工在现有岗位位上需要发展展的能力、进进一步发展需需要提升的地地方与员工沟沟通，根据员员工的自我规规划内容，提提出具体的培培训及发展建建议，并提供供必要的资源源支持流程说明3.4绩效效总评与发展展计划能力发展计划划的主要范围围：下列几种情形形须建立能力力发展计划您尚未完全具具备目前岗位位所需的技能能，为有效完完成日常工作作或计划完成成的工作目标标，需要提高高某个或某几几个方面的技技能您目前已具备备完成目前岗岗位或工作目目标的技能，，如若在某个个或某几个方方面的技能有有进一步发展展就能担任更更复杂或更多多的职责您已被设定为为某岗位的继继任者，对目目标继任岗位位所要求的技技能须制订能能力计划能力发展的具具体方式(参考)：在工作之中的的经验总结与与学习与优秀员工共共同工作，学学习其工作方方法参与特殊项目目或在上级的的帮助下，承承担更多职责责、轮岗自学（阅读书书籍、文章，，浏览光盘读读物，听教学学磁带等）公司组织的正正式培训或参参与外部培训训参加专业证书书考试/专门门教育机构的的课程加入专业协会会，参加行业业聚会……流程说明(续续)3.4绩效效总评与发展展计划(续)CTS用表表1：个人下下半年工作目目标与评价表2：日常沟沟通记录CTS用表(续)表3：年度总总评与发展计计划－1CTS用表(续)表4：年度总总评与发展计计划－2CTS用表(续)附：核心能力力定义沟通协调能力定义运用信息传递、倾听等人际技能，进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定的目标。关键词1、准确2、及时3、有效4、平衡5、共识典型行为表现1.在沟通协调中对内容、目的、方法十分明晰；2.对沟通协调对象情况比较清楚，能用适当的方式顺利沟通；3.能主动用同理心态进行沟通交流，善于化解矛盾，有效处理对内对外的关系，并达成预期效果，取得“共识”和“双赢”。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)工作中容易相处，能积极主动地进行沟通通过仔细聆听表达对他人讲话的尊重，对问题作出及时、适当的应答尊重他人，热情地参与团队工作，服从团队的决定并完成团队指派的工作行政管理/专业人员(8～11级)积极参与集体讨论，贡献自己的见解和建议作为团队成员，能与其他成员互通工作进展情况当他人提出请求时，愿意提供帮助，使他人达到目标在传达或获取信息时能通过提问的方式来澄清彼此的理解部门管理/高级专业人员(12～15级)能与团队成员共同商讨决策以获得成员对团队任务的主人翁精神积极参与跨部门合作项目/工作，主动与其他部门进行沟通，商讨解决跨部门问题当需要时，能主动帮助其他团队成员清晰说明理由与事实。阐明自己的观点，以双向交流的方式获得相互理解部门决策层(16～18级)了解并合理运用各个团队成员的优点与长处，促进团队合力的形成能身体力行地树立团队合作的榜样在需要时，能根据实际情况，以实现团队整体目标为前提，解决团队内部冲突针对沟通对象的不同，调整语言和表达方式发展并保持广泛的人际关系网络以拓展信息资源企业决策层(19级及以上)能用简洁明了的方式，交流业务目标及TCL的价值观引导团队成员形成一致的工作目标和方向影响和激发团队成员对TCL远景目标的高度投入在需要时，能提供资源协调跨部门工作强调协调工作的重要性以鼓励人际沟通评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核心能力力定义团队合作定义愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，勇于承担责任，心态开放、能够求同存异，通过精诚协作，共同完成工作目标；在工作中面临抉择时，能体现整体至上、大局为重的价值取向。关键词1.愿景2.尊重3.合作4.分享5.氛围典型行为表现1.清晰掌握团队的目标愿景、团队成员状况、团队工作的实施步骤；2.善于与他人合作，能听取不同的声音和意见，彼此尊重；3.对多种意见能进行有机调和，共同交流和分享，以保证项目顺利推进；4.对团队氛围保持敏感，善于合理组织各类资源，进行有效引导和把控，营造良好组织氛围。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)积极主动地与同事建立良好的工作关系，能根据部门以及团队利益的需要主动调整自己的目标能细心倾听他人的意见和观点，并能了解其他员工的需要和观点愿意与别人分享工作中的成功经验，提供他人需要的信息并给予解释和帮助行政管理/专业人员(8～11级)关注团队内其他员工工作，愿意帮助团队成员发现和解决问题，愿意进行技能传授，主动协助其改善绩效能了解与其他员工协力工作对达成企业目标的重要性，并主动提供力所能及的帮助为了达成共同的目标，与其他员工工作时能保持灵活性部门管理/高级专业人员(12～15级)友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作，主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处，根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见时刻明确团队目标，并建立以团队目标为核心的价值观，坚决执行以团队目标为要求的协作行为部门决策层(16～18级)充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工，帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施，根据员工的工作表现，做到赏罚分明能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事，并产生协同效应企业决策层(19级及以上)树立积极的团队合作形象，营造“团队致胜”的企业氛围，能有效领导经营管理团队达成共识不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力因为跨业务工作发生冲突时，能以企业利益为主导，主动承担自己的责任，调整行为方式，积极争取良好的协作关系，保障企业整体利益最大化评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核心能力力定义创新拓展能力定义在工作中发现有待改进的内容，探索新领域、开发新方法，以实现不断改进；提高工作效率，增加自身工作的价值，加强TCL的竞争优势。关键词1.捕捉2.挑战3.主动4.新标杆5.提升典型行为表现1.对新事物、新观念、新环境有敏锐的感受和探索能力，2.能不断设立新的具有挑战性的目标，并付诸实践；3.有意识主动拓宽自身和成员的视野及思维方式，善于发现新的标杆；4.注重通过学习和实践，培养和提升创新观念和技能职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)能接受别人提出的新方法来改进日常工作在完成日常工作与各项任务的过程中，寻求改进工作的方法，并在获得批准后将新方法付诸行动根据一般常识和个人经验，提出改进部门运作的建议，解决日常工作中的问题行政管理/专业人员(8～11级)为提高工作效率与工作质量，开发或修正工作方法与流程在可能的存在风险的情况下，应用创新方法解决工作中的各种难题在自身或小组工作领域，提出新概念或新方法部门管理/高级专业人员(12～15级)为提高所在工作小组的的工作效率与工作质量，提出创新的概念、流程与系统清晰了解所在部门/领域的各种工作步骤，针对可能改进的领域，提出创新建议为确保创新方法的实际运作，发现、确定并排除可能的障碍部门决策层(16～18级)不满足于现状，寻求创新的工作方法，以满足TCL的顾客、集团的成员企业或其他部门的需求为改善工作效率与工作质量，不断改进工作的方法、步骤、流程与系统，兼顾成本与效益企业决策层(19级及以上)为改进TCL整体的工作效率、客户满意度与竞争优势，寻求工作方法、流程与系统的创新，拓展新的工作领域，并承担相关风险鼓励并支持员工在具有一定风险的情况下，创新工作方法、应用创造性思维，以建立有创新意识的企业文化评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核心能力力定义学习力定义愿意学习新知识，积极参与各种学习活动（如：学习新的流程、管理系统、行业发展趋势）。对自身的学习与成长负责，善于向他人学习并向他人传授。主动向他人寻求对其工作的反馈，以确定自身工作的有效性、长处与需要学习改进的领域。积极寻求拓展思路的渠道。（如与同行或业内专家建立联络，随时了解行业发展最新动态。）关键词1.新知识2.经验3.善学善用典型行为表现1.有均衡的学习习惯和技巧，能不断吸取掌握新知识、新观念、新技能。2.善于观察和学习他人工作方式方法和知识经验，能不断积累总结；3.能把学习到的新知识技能有效应用到工作实践中。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)为完成日常工作，不断学习、应用并更新必要的知识与技能在指导下，能按照要求执行各项任务，并学习其中的原理愿意接受他人对自身工作的改进建议，愿意对自己的工作进行检讨，并从错误中吸取经验教训行政管理/专业人员(8～11级)在工作小组中发现学习成长的机会，主动建立自身学习成长的目标，积极寻找、学习并应用创造性的方法，解决自身工作领域问题，确保所在工作小组能完成其整体目标独立完成大部分自身工作领域内的各项任务，并对其中的发现进行分析，能恰当地确定何时需向他人寻求意见或支持建设性地与他人讨论对自身工作的意见与建议，并将此作为学习与发展的动力根据需要，协助进行有关培训部门管理/高级专业人员(12～15级)不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进TCL整体的成功，增加自身的职业发展潜力，针对特定的职业发展目标，为自身的长短期个人发展目标制订目标与计划积极地与他人交流工作经验教训，促进相互间的对工作方法的学习在TCL内部与外部建立联络，参加正式的培训、专题研讨会，拓展业务知识，评估有关研究与分析的结论，在制订有关政策、参与决策时能提供此类信息在日常工作中作为教练或导师，指导他人按照要求执行有关任务部门决策层(16～18级)不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进TCL整体远景目标的实现。准确了解各团队成员的能力，能组建和发展一个具有多方面互补性技能的团队积极地指导和发展团队成员的能力以提高团队业绩：能及时给予明确具体的反馈，进行有益的工作指导，赋予具挑战性的任务鼓励员工利用TCL现有的培训资源，发展自身能力企业决策层(19级及以上)树立不断学习改进的模范，确定并强化TCL、部门、小组与个人在学习发展方面的重点将抽象的TCL价值观与日常工作相结合，鼓励他人建立并寻求个人发展的目标身体力行地支持TCL的员工学习发展计划，安排适当的资源，使员工能不断学习发展倡导鼓励员工为个人学习发展与绩效改进负责的企业文化评分标准：0－70：尚需发展；71－90：基本达到；91－120：完全达到；121－140：超出要求；141－150：模范榜样附：核心能力力定义执行力定义设立富有挑战性的目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合时间与费用的要求。关键词1.准确把握2.及时协调3.监控典型行为表现1.具有贯彻执行能力，对需要执行的任务目标、计划、人员、实施方案必须准确、清晰的理解与把握；2.具有良好的组织协调能力，对参与任务执行的部门和人员进行及时的沟通协调并进行合理的分工协作；3.具有危机处理能力，能直接或间接帮助解决执行过程中的问题和困难，并进行有效的监控和及时应对。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～7级)根据要求，完成指定的任务表现出对工作轻重缓急的了解，并能恰当处理表现出一定的积极性，根据需要，在自身工作领域外，协助