采购与供应业务流程

《采购与供应业务流程》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations采购和供应中的文件

采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知）产品规格和/或服务水平协议供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适用性）报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT）供应商报价，招投标文件采购订单（或合同）订单确认（来自供应商）发货通知（供应商发出的订单交货通知）收货确认单（确认收到订单）质量检查表发票或结算单（请求付款）供应商评估表（适用于供应商绩效评价）

采购流程

供应商组织用户部门请购单采购部门财务部门采购订单副本托运单副本销售部门财务部门物流部门交货明细销售订单付款发票托运单送货单询价报价采购订单订单确认收货部门规格的目的

明确适用的目的或用途与供应商沟通买方的要求使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据常见的发票内容

日期客户和供应商的名称和地址联络人姓名说明购买的项目，无论是产品或服务产品价格付款到期日

请购单应包括的详细信息

序列号内部的部门代码，或预算代码请购单发起人的姓名、签字及日期需求的产品或服务的描述数量价格供应商送货地点日期要求解释请购单

当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行以下采购步骤之一：驳回请购单到用户部门并要求解释为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书根据请购单创建一个采购订单

标准的询价或RFQ格式

标准的询价或RFQ格式通常会列出所有的需求明细：采购者的详细联系方式回复用到的参考编号及回复日期需求商品或服务的数量和描述要求的交货地点和交货日期买方的标准的（和其他特殊的）采购条款和条件付款条件

RFQ的目标

获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从而满足买方的最佳利益充分利用供应商选择过程中的竞争性，从而尽可能的谈判得到最好的成交结果确保买方所有利益相关者的利益将得到满足并达成共识使买方能够控制整个供应商选择过程，并事先设定选择规则开始构建买方和供应商之间的伙伴关系促进平等和多样性

鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性和平等计划的目的和目标确保资金不花在导致不公平歧视的做法上

在公共部门乃至更广泛的社会，塑造多元化和综合性的人才队伍提高服务的质量、响应能力和适用性提供快速响应和灵活的服务，来支持社会包容为公共部门所有的潜在供应商，确保一个公平、公开的采购程序。评估报价所有供应商商都是以同同样的方式式来计算成成本吗？所有的成本本是否已知知，还是需需要更多的的信息？不同的成本本计算包括括哪些内容容？低价格的含含义投标价值上上是否附带带不同的信信用期限或或付款条件件?开标后谈判判(PTN)开标后谈判判会议中买买方至少应应该有两人人参与以保保证透明和和负责。来自买方组组织的谈判判人员应该该在开始会会议之前与与相关管理理者明确自自己谈判策策略。与此此同时他们们还需要预预先确定一一系列标准准以便决定定供应商方方面的哪些些条件是可可以接受的的。会议内容要要形成纪要要以确保对对谈判过程程和结论有有据可查。。买方应该以以职业且合合乎商业道道德的方式式进行谈判判。标书分析清清单1设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2明确相关各部门的职责3设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的4组建跨职能团队对标书逐一进行评估5建立一套标准化的标书记录和报告格式6检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更多的具体信息）7检查所有标书的数字计算是否准确8将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除9根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要）一个标题或或者备忘录录形式的页页眉需求背景供应商报价价或标书的的评估和比比较逐一对各个个供应商做做出简短评评价或分析析逐一对各条条关键标准准做出简要要评价或分分析建议和说明明报价和投标标评估框架合同条款的的类型履行时间价格付款违约赔偿金金交付数量与订单的一一致性责任义务其他“特殊殊”条款合同的有效效期及续约约免责条款“特殊”条款款保密性：在合同履行行过程中，，如果他们们需要让另另一方获取取其业务方方面的信息息，则保密密性条款可可以保护双双方。知识产权：强化对任任何一方方所拥有有的外观观设计、、专利和和版权的的法定保保护。赔偿：要求对方方对损失失事件的的承诺，，包括财财产的损损失和损损害，或或由于对对方人员员的疏忽忽造成其其工作人人员的损损伤。争议的解解决：规定一个个通过法法院诉诸诸法律行行动之前前，用来来处理合合同纠纷纷的指定定程序。。续约的条条款最初的合合同期限限延长期的的可用性性（如有有）延长资格格的标准准终止合同同的程序序移交给一一个新供供应商的的相关程程序。解释的原原则文字的含含义是个个事实问问题法院一般般会采取取客观的的态度在书面商商业合同同中唯一一一个始始终隐含含的条款款是：任任何一方方不得阻阻止另一一方履行行对方一一侧的合合同。如果合同同没有通通过明示示或必要要的暗示示对任何何合同义义务的履履行约定定时间，，在法律律上就意意味着应应当在合合理的时时间内履履行。如果是一一份标准准形式的的合同，，各方均均已添加加了特殊殊的条件件，就必必须给予予这些特特殊条件件更大的的权重。。尽可能将将合同以以这样一一种方式式解释：：不容许许一方利利用它自自身的过过错或失失败来获获得好处处。采购订单单的格式式低值采购购（Low-valuepurchases）总括订单单（Blanketorders）单个采购购订单（（Individualpurchaseorders）采购卡的的好处减少采购购订单和和发票的的纸张处处理，并并由此减减少相关关成本，，提高效效率控制支出出的增加加，即使使消费是是分散的的。与使用纸纸质系统统相比，，使用采采购卡可可以获得得更多和和更好的的支出管管理信息息可改善供供应商关关系建立和熟熟悉技术术，以作作为走向向电子采采购世界界的第一一步。减少员工工的付现现支出。。采购订单单的内容容文档的标标题（如如“采购购订单””）买方的名名称、地地址和详详细联系系方式文档的序序列号和和日期供应商的的名称和和地址需求品项项的描述述，以及及供应商商的产品品代码（（如果已已知的话话）需求品项的数数量需求品项的单单价和总价要求的交货日日期和地点运送说明付款条款相关的成本中中心发送程序要求将填写好好的订单副本本给到公司内内部的其他部部门。提出请购单的的人需要一个个副本。副本需要发送送给财务部。。其他各方也有有可能感兴趣趣，如为了参参考或统计的的目的，这取取决于不同公公司的情况。。采购部门的典典型报告未执行完的采采购订单列表表落后于预定计计划的订单或或零件列表缺货零件清单单需要采取行动动的订单或零零件列表成本中心的应用应用成本中心心的优势：激励员工，让让他们感到需需要对成本中中心负责改进成本和支支出的监控提高盈利能力力信息的管理理提高投资回报报的监控成本中心的劣劣势：如果成本分配配不正确，可可能会导致低低估或高估盈盈利能力增加了行政及及文书工作预算销售预算通常是产品或或服务的预期期销售额乘以以预期销售价价格。生产预算将由建议的库库存流量来拟拟定，使用单单位数字，而而不是财务数数据。材料采购预算算将使用生产预预算所建议的的必要生产数数量所需的原原材料或零部部件的数量。。员工预算决定了业务经经营需要多少少个员工，需需要向这些员员工支付多少少。资本支出预算算涵盖土地或建建筑物的购买买、设备租用用等。制定业务预算算的好处有效管理资金金适当分配项目目资源监控绩效满足目标改善决策问题出现前提提早发现，例例如需要筹集集资金或缓解解现金流困难难规划未来提高员工的工工作积极性。。制定业务预算算有许多好处处，包括能够够更好地：历史使用量数数据当前的数据和和信息，如从从供应商那里里获得的使用用量数据市场中正在发发生的情况其他关于未来来供应和需求求的预报预测所用的信信息源历史需求数据据库存发货和收收货的记录与供应商的订订单记录生产中使用的的库存物品记记录客户销售记录录定性预测方法专家系统一组由某个特特定业务领域域（如销售，，供应链管理理等）的专家家聚集在一起起一个计算机系系统，它拥有有有关某个领领域人类专长长的事实或知知识。测试营销（Testmarketing）德尔菲法用公式进行计计算简单移动平均均法示例:简单移动平均值：2,640/6=440升月份使用量（升）1月4502月1903月

6004月6005月

4206月

3801月至6月总使用量2,640月份使用量（升）权重1月4502月1903月600×0.1=604月600×0.2=1205月420×0.3=1266月380×0.4=1527月估计值458用公式进行计计算移动加权平均均示例:趋势分析稳定趋势：需求的增长和和下降是以一一种可预见的的步调进行的的波动趋势：需求的上升或或下降不稳定定，因此很难难进行可靠的的预测。上升趋势：需求以稳定的的步调上升，，并可以根据据历史数据容容易地进行预预测；如果需需求持续增长长，对材料供供应也许有影影响。下降趋势：需求以稳定的的步调下降，，并可以根据据历史数据容容易地进行预预测；这也许许意味着库存存正在变得缓缓慢流动或过过时。直接成本和间间接成本直接材料直接人工直接费用主要成本间接材料间接人工间接费用生产管理费用总生产成本一个生生产组组织的的总成成本总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用成本习习性模模式可变成本成本美元成本美元固定成本产量产量产量可变部分固定部分半可变成本成本美元分析半半可变变成本本产出单单位成本$高活动动水平平（第第二季季度））40,0003,500低活动动水平平（第第一季季度））20,0002,500差额20,0001,000盈亏平平衡分分析销售量量50,00075,000100,000单位单单位单位$’000$’000$’000固定成成本630630630可变成成本@每单位位6美元300450600总成本本9301,0801,230销售收收入@每单位位15元7501,1251,500（亏损损）/利润每每年(180)45270安全边边际计划销销售水水平-盈亏平平衡销销售水水平=安全边边际100,000单位-70,000单位=30,000单位表示为为计划划销售售量的的百分分比：：安全边边际=30,000/100,000=计划销销售量量的30％盈亏平平衡分析利润亏损安全边际销售收入总成本固定成本盈亏平衡点千美元销量，千单位成本和和利润润率美元总成本本80.00加上利利润20.00等于售售价100.00当我们们用成成本的的百分分比来来表达达利润润要素素时，，我们们把它它称为为溢价（（mark-up）。溢价为为成本本的25％（因因为20美元是是80美元的的25％）。。当我们们用销销售价价格的的百分分比来来表达达利润润要素素时，，我们们把它它称为为利润率率（margin）。利润率率为售售价的的20％（因因为20美元是是100美元的的20％）。。价格-成本冰冰山价格送货 支持有效的工作 易耗品 支持库存成本 培训 支持延迟检验 搬运成本等全生命命成本本核算算(WLC)WLC的好处处：能够公公平地地比较较各竞竞争选选项（（遇到到类似似的选选项时时）为该资资产的的全生生命周周期提提供切切合实实际的的预算算在早期期阶段段提示示采购购的风风险促进关关于成成本和和资产产管理理方面面的问问题的的跨部部门沟沟通，，提高高总成成本意意识支持资资金价价值的的最优优化。。WLC的局限限性：：这种计计算方方法不不是一一门精精确的的科学学，人人们对对未来来成本本的估估计难难免主主观。。许多成成本的的产生生是贯贯穿产产品或或资产产的整整个生生命周周期的的，并并不是是所有有这些些都是是很容容易预预测的的。大量的的干扰扰因素素可能能会影影响产产品或或资产产的生生命周周期成成本。。即使是是使用用计算算机系系统，，WLC的系统统运用用仍然然是费费时、、劳动动强度度大和和高成成本的的。买方希希望和和财务务稳定定的供供应商商打交交道，，也就就是说说对方方的财财务状状况要要健康康。买方应应当寻寻求一一个对对己方方组织织和供供应商商都很很公平平的价价格。。为什什么么要要评评估估供供应应商商的的财财务务状状况况？？你需需要要寻寻求求哪哪些些信信息息？？你需需要要寻寻找找的的是是表表明明组组织织可可能能出出现现以以下下状状况况的的信信号号：：盈利利不不多多，，利利润润率率下下降降，，或或者者正正在在亏亏损损，，这这些些都都说说明明它它的的经经营营效效率率不不佳佳。。现金金流流管管理理不不良良，，或或者者现现金金严严重重外外流流使使之之难难以以支支付付短短期期负负债债和和费费用用。。借贷贷资资本本（（从从贷贷方方借借来来的的））高高于于股股份份资资本本（（所所有有者者投投资资的的供应应企企业业三三年年来来的的营营业业额额企业业三三年年来来的的盈盈利利能能力力固定定资资产产总总值值，，固固定定资资产产回回报报率率以以及及已已投投资资资资本本回回报报率率供应应商商的的借借贷贷规规模模，，以以及及资资产产负负债债率率被收购或或并购的的可能性性，因其其可能影影响供应应商持续续供应的的能力是否过度度依赖于于少数大大客户供应商是是否具有有足够的的资源和和产能以以完成订订单。可用于评评估供应应商财务务稳定性性的检查查比率分析析（Ratioanalysis）盈利能力力比率显示一个个企业在在交易中中赢得多多大比重重的利润润流动性比比率显示一个个企业在在多大程程度上能能够支付付其负债债和债务务，包括括短期和和中长期期效率比率率显示一个个企业运运用其资资产的效效率投资比率率显示一个个企业对对于潜在在投资者者的吸引引力大小小。关于指定定企业的的《商务信息息报告》，其中将将会提供供全面的的企业信信用核查查关于指定定企业的的《全面深度度报告》，其中将将会提供供全面的的企业信信用核查查以及深深度财务务分析关于指定定企业的的《信用评估估报告》，为概要要性的信信用报告告，通常常用于企企业信用用决策，，其中包包括：报报告监测测；信用用限额建建议；以以及行业业支付标标杆。关于单个个组织和和市场的的报告一些基本本术语资产（asset）固定资产产（Fixedassets）流动资产产（Currentassets）负债（liability）流动负债债（Currentliabilities）长期负债债（long-termliabilities）收入（Incomeorrevenue）支出（Expenditure）利润（非非营利组组织中称称盈余））损失（亏亏损）现金流管管理（cashflowmanagement）。营运资本本（Workingcapital）现金流量量表（cashflowstatement）。此表用来来确定企企业中的的现金从从何处来来，往何何处去。。表的最最后显示示的是年年初、年年内、以以及年末末总体的的现金盈盈余或缺缺口。五年概况况。其中显示示了当年年以及之之前四年年内关键键的会计计统计数数字和比比率。这这个概况况的目的的在于突突出展示示企业财财务绩效效的变化化趋势。。主席声明明。这是一份份企业高高层对于于当年度度关键性性发展的的概览，，绝大多多数采用用论述的的形式而而不是数数字表格格。公布账目目中包含含的其他他报表预算控制制为一个特特定的政政策或计计划建立立预算，，这是作作为一个个管理者者或团队队的责任任不断比较较实际结结果（收收入或成成本）与与预算结结果识别政策策或计划划的偏差差或偏离离编制预算算的目标标将组织的的目标表表述为经经营目标标与整个组组织的利利益相关关者沟通通计划和和目标激励人们们去完成成绩效和和成本目目标激励管理理者预先先识别可可能会出出现的风风险和问问题衡量单元元或项目目的绩效效有助于评评估管理理绩效对估计的的采购活活动支出出水平进进行预授授权协调运营营控制采购购活动和和成本企业预算算编制步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产品销售成本预算功能性预算总预算预算损益现金预算预算资产负债表功能性预算功能性预算建立预算算目标对于增量预算算（incrementalbudget）我们首先先了解过过去一段段时间的的实际数数据，然然后，我我们调整整已知的的变化来来得出一一个当前前时期的的预算。。对于零基预算算（zero-basedbudget）我们忽略略前期的的数据并并完全从从头开始始。固定预算算和弹性性预算固定预算算（fixedbudget）是基于活活动水平平的特定定的估计计。弹性预算算（flexiblebudgets）通过识别别不同的的成本习习性模式式，使预预算能够够随着产产出量的的变化而而变化。。其他预算算采购预算算：整合原材材料、供供应品和和服务的的采购和和费用预预算，通通过分析析显示什什么时候候收到货货物（用用于控制制供应）），及什什么时候候支付（（用于现现金预算算）。人事（人人力资源源）预算算：逐月显示示对生产产人员和和管理人人员的详详细需求求。库存预算算：逐月列举举原材料料、在制制品及制制成品的的计划库库存水平平及其数数量和价价值。实际成本本项输入所发发生的实实际成本本或支出出分析固定定成本与与预算金金额的差差异验证可变变成本与与预算的的相符程程度分析成本本和营业业额之间间关系变变化的原原因分析实际际支出时时机和预预算支出出时机差差异的原原因预算偏差差的原因因买方团队队的谈判判技能，，及在签签约时，，谈判地地位的相相对强势势由于供需需因素导导致的大大宗商品品价格波波动汇率波动动，影响响买方的的货币价价格的价价值由于购买买量小于于预计量量而损失失部分的的数量折折扣；或或由于购购买量大大于预计计量而获获得更大大的数量量折扣以较低的的价格进进行机会会性的现现货购买买购买不同同的货品品或替代代品购买额外外数量的的货物承担逾期期付款或或其他价价格处罚罚编制现金金预算的的步骤预测销售售预测应收收账款转转换为现现金的时时间间隔隔，进而而预测实实际现金金从客户户收回的的日期确定采购需需求预测延迟支支付供应商商的时间，，进而预测测实际支付付现金给供供应商的日日期整合其他现现金支出和和收入，包包括诸如资资本开支及及税款等项项目核对这些信信息，这样样才能得出出净现金流流现金流的时时机一般有两个个目的：加快现金流流入。减缓现金流流出，例如如：-减少向供应应商订货，，或许通过过减少库存存水平-采用更频繁繁、更小的的订单优先先满足核心心的需求-通过采用租租赁、分期期付款购买买或短期租租赁等形式式，避免在在资本项目目上形成大大量的预付付采购成本本-与供应商协协商分期付付款-与供应商协协商延长信信用期限。。现金预算定定期审查现金预算必必须定期审审查，以便便：识别潜在的的未来的现现金流问题题，并采取取措施，提提前使风险险最小化在做出重大大的财务承承诺前（包包括大型采采购合同，，预先支付付的款项或或分期付款款），确保保有足够的的现金储备备，或计划划内的正向向现金流调整现金流流预测，以以考虑实际际的销售、、采购及人人工成本、、利率及汇汇率、税率率变动等变变化。什么是“客客户服务””？客户服务活活动主要包包括以下内内容：面对面服务务和电话服服务解答查询和和询问展示及演示示产品和服服务接受客户的的订单交付或履行行服务准备和签发发销售及后后续文件账单、发票票以及管理理付款和收收款处理客户对对于某个站站点或处所所的访问管理和满足足售后维修修和/或维护的请请求处理客户投投诉，要求求退款等等等收集客户的的反馈意见见客户服务的的关键价值值可靠性响应能力能力便利性礼貌沟通诚信安全性理解聚焦全面质量管管理人、过程和和体检人：有效的的客户服务务取决于：：领导力，组组织文化，，指导和监监督强调客客户至上、、服务质量量以客户服务务绩效标准准为核心来来招募、选选拔、考核核、奖励和和惩戒员工工培训、发展展和激励员员工培养客客户服务的的能力和态态度支持客户服服务的组织织结构人、过程和和体检一些关键流流程要求如如下：指定服务和和服务水平平建立客户服服务的政策策和方案实施服务效效率和标准准化的程序序自动化或计计算机服务务简化流程，，或规划资资源的灵活活分配开发和集成成信息系统统容量管理提高设施、、场所、人人员和服务务的可达性性授权客户自自助服务监控和收集集客户服务务和客户满满意度的反反馈人、过程和和体检有形要素可可能包括：：服务的物理理证据和赋赋予的好处处：门票（预订订服务）优惠券（证证明购买了了未来的服服务）收据和发票票信息宣传册册后续的确认认信件或电电子邮件客户忠诚度度，折扣或或信用卡等等已经注入服服务或服务务环境的设设计和规范范中的物理理特性：员工制服整整齐干练使用标志来来识别服务务人员使用胸卡或或名片以帮帮助客户识识别服务人人员；等等等。客户投诉程程序泰德•约翰斯认为为，组织应应当：向客户（和和员工）宣宣传明确的的和方便的的投诉程序序方便客户投投诉征求反馈信信息培训和指导导员工积极极听取投诉诉迅速采取行行动，并进进行友好调调查，解释释和解决任任何已确定定的问题利用适当的的激励机制制来奖励客客户的反馈馈良好客户服服务的障碍碍未能从客户户价值流的的角度来看看待业务流流程。未能考虑内内部或外部部客户对于于交易的观观点未能讲清楚楚服务绩效效的测量标标准较差的员工工意识、培培训、态度度或动机未能创建这这样一种文文化，即客客户服务是是其关键的的价值观，，并给予所所需的努力力、资源和和支持未能开发出出支持信息息和客户关关系管理的的系统未能承诺持持续改善客客户服务未能在客户户服务方面面使全体员员工参与并并得到授权权服务角色的的员工流失失，缺乏一一种连续性性的管理内部客户高级管理人人员，期望望通过有效效的采购和和供应链管管理来满足足他们的战战略目标。。内部供应链链的相关职职能部门，，如财务、、工程、制制造、仓储储、物流等等部门。对于“用户户”职能部部门的管理理人员，采采购人员代代表他们来来采购商品品和服务。。为自己的单单元进行一一些采购的的其他职能能部门的员员工。采购营销计计划采购的主要要客户是谁谁？这些客户在在采购领域域的关键需需求、需要要和预期是是什么？采购如何有有效地满足足这些需求求、需要和和预期？客户对于采采购的地位位、信誉和和价值贡献献、提供的的服务、提提供服务的的水平和成成本的看法法是什么？？（如果有有的话）谁是采购向向内部客户户提供服务务的主要竞竞争对手？？与竞争对手手相比，采采购有什么么独特的能能力、优势势和缺点？？采购面向内内部客户重重点推广的的消息或““卖点”是是什么？采购如何持持续有效地地收集有关关客户的信信息？如何有效地地管理与客客户正在进进行的联系系和沟通？？采购如何承诺诺不断提高服服务，以维系系客户满意度度和忠诚度？？采购可以使用用什么绩效测测量指标，来来评估客户服服务和营销/沟通的有效性性？管理预期客户对于服务务持有哪些类类型的预期标标准？哪些因素最影影响这些预期期的形成呢？？这些因素对于于改变预期起起着什么样的的作用？服务经营或公公司如何才能能满足或超越越客户的预期期？卓越的客户服服务终身客户价值值鼓励客户投诉诉寻求取悦客户户了解客户的预预期管理客户预期期知道如何说““不”提供卓越的客客户服务的实实践沟通的目的交换信息建立关系说服确认沟通循环发送者媒介接收者噪声失真失真失真失真编码消息解码消息反馈（这个消息明白了吗？）沟通媒介的选择速度：例如，电话比比书信更快复杂性：例如，书面消消息可以使用用制作的图表表、数字及详详细的解释，，有时间让接接收者按自己己的步调阅读读交互性：面对面和电话话讨论允许灵灵活的交换问问题和答案保密性：私人访谈或密密封信件可以以限制在目标标接收者之内内。证据：业务和法律事事务的确认往往往需要书面面记录成本效益：用最少的费用用得到最好的的结果。积极倾听展示注意力：：如将身体前倾倾，或保持眼眼神交流给予鼓励和明明确的反馈：：使用口头和的的非口头的鼓鼓励（点头，，“嗯”），，提问，概括括或释义以确确认你的理解解保持开放的心心态：用你的判断力力来验证说话话者的假设、、逻辑和证据据，但不是转转向草率的判判断耐心：等待一个合适适的开口来回回应，专注于于说话者说了了什么（而不不是规划自己己的评论或响响应）注重非言语线线索和进程：：倾听隐含的消消息和感受（（并反映给说说话者，在适适当情况下采采用换位思考考的技术）。。非言语“线索索”身势行为（或或“肢体语言言”）：如手势，面部部表情，眼神神接触，身体体的姿势等动动作亲近性：你和别人站着着或坐着时靠靠的多近，无无论你倾向于于靠近或背离离，都在你们们之间设置了了空间或障碍碍。辅助语言：音调，语速，，重音和其他他声音品质客体语言：个人仪容仪表表，服装，家家具和符号。。培训员工的沟沟通技巧培训员工使用用沟通工具处理沟通环境境中发现的““噪声”因素素“备份”的使使用鼓励向上和跨跨部门的沟通通，提供更多多更好的渠道道减少政治、冲冲突和恐惧的的影响在需要的时候候，（通过合合同和程序））保护机密性性克服沟通的障障碍沟通的障碍沟通过程中的故障由于发送者的信息失真或遗漏由于缺乏清晰的沟通或使用技术术语造成的误解噪声失真非言语符号（手势，姿势，面部表情）与言语消息相悖或破坏言语消息，使发送者的真实含义产生疑问沟通过载社会、种族或教育背景的差异，再加上年龄、性别和个性差异，造成了理解（和/或合作）的障碍，人际冲突，可能会减少或阻碍沟通，或放大差异的影响知觉选择性感知的偏见或失真沟通的障碍缺乏沟通技巧工作或供应链背景下的障碍缺少在组织内向上沟通的机会或尊重（如经理不听业务人员的反馈）单元、职能部门和供应链合作伙伴具有不同的事项优先级、方法和观点，产生潜在的误会某些职能的专家使用不被他人理解的技术术语组织和组织内部的政治导致竞争双方阻挡、歪曲和不信任信息（尤其是敌对关系）囤积信息，相信“知识就是力量”来自下属或供应商的太多琐碎的信息使管理者信息超载，而不是报告异常或总结下属或供应商避免向管理者报告“坏消息”（尤其是关于自己的业绩表现）不能马上使用的信息往往会被低估或忽视个人、团体或公司之间的冲突和竞争，降低了有效沟通的意愿对于保密性和竞争优势过于偏执，限制了开放与组织外部合作伙伴的沟通正式沟通流向下沟通：从管理层到较较低级别的员员工和团队的的沟通。向上沟通：从较低级别的的员工和团队队到管理层的的沟通。横向沟通：在组织内不同同的部门和职职能之间的沟沟通。改进正式沟通通策略鼓励更加开放的向下沟通鼓励更加开放的向上沟通鼓励更加开放的横向沟通提高管理者和员工的沟通技巧建立和加强开放的沟通文化书信在商务中中的应用在不需要更复复杂的法律合合同时，表达达一个非正式式协议。以一种更易接接近的、个人人的方式“涵涵盖”（介绍绍、概括或解解释）更复杂杂的文件和交交付以个人性质的的联系方式来来传递信息。。商业信函：示例信笺的信头（组织名称和和地址）日期：参考编号：（（识别一个文文件或帐户号号码）收件人的姓名名和地址亲爱的……（问候语或““称呼”）主题名称说明介绍,为接收者设置置背景。书信的主体应应明确地组织织成段落。在结尾处简要要总结你的观观点，或明确确需要什么回回应。谨启（结尾敬敬语）（签名）印刷体的签名名抄送：（副本本参考：如果果书信的副本本也需要发送送给其他人））附件：（附件件参考：如果果信件中包含含了其他项目目，如支票或或表单）备忘录：示例备忘录发往：（收件件人的姓名或或称谓）来自：（发件件人的姓名或或称谓）日期：主题：（消息息的主要主题题）备忘录或电子子邮件的消息息陈述很像书书信，但不需需要那么正式式，如地址、称呼呼和结尾敬语语。发送者的签名名或缩写抄送/附件参考（如如适用）报告:示例报告标题I职责范围（或或引言，或背背景）情况是怎样的的，或者要求求你做什么？？II程序（或方法法）如果相关，例例如，在一个个关于某个问问题的研究项项目或调查的的案例中：你你如何去做的的呢？III结果（或分析析，或与主题题相关的标题题）关于问题或情情况或事件，，用户需要了了解什么？IV结论（或总结结）报告的一般““要点”是什什么，分析的的结果是什么么？V建议如果要求：根根据调查结果果和分析，你你建议采取什什么反应或行行动？电话沟通电话特别适宜宜以下用途：：建立初步的接接触调查、问题解解决和进展情情况的“追踪踪”或核查处理敏感问题题其他沟通或行行动的事先通通知和事后确确认维护人际交往往与利益相关者者沟通在下列任何一一种情况下，，保持利益相相关者知情是是非常重要的的：新的信息、计计划或决定可可能会影响到到利益相关者者的计划