f组织咨询概述与基本框架

组织概述与基本框架工作手册A工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设设施解决问题的流流程人力发展“高效能(绩绩优）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？由最高领导层层驱动通过不懈地追追求前瞻性的的战略/远景景来建立竞争激烈、以以绩效驱动的的环境作为内内驱力通过简化结构构与核心流程程来调整以世界级技能能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司（（HPO）””的成功因素素由最高领导层层驱动通过不懈地追追求前瞻性的的战略/远景景来建立竞争激烈、以以绩效驱动的的环境作为内内驱力所有关键领导导者都有的极极高的绩效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高层工工作团队能够透彻了解解业务的微观观层面执着地坚持简简单的、清晰晰的成功尺度度—不仅仅仅是财务的的由于“害怕失失败”而不断断追求更高的的效率野心勃勃的，，如果不是雄雄心壮志的话话，很“极端端”时刻不忘成为为行业领袖坚定不移地追追求赢利与增增长核心业务矢志志不渝的守卫卫者了解行业（群群）是如何运运作的、顾客客想要什么、、竞争对手会会做什么—以以及所有这这些可能如何何变化紧张的，有时时简直是受罪罪的工作节奏奏；时刻保持持警觉真正负起责任任——尤其是是高层积极从错误或或低效中学习习好的工作场所所，但不是舒舒适的处所绩效稍有滑落落就会改变你你的职业生涯涯成员们感到身身为成功企业业的一分子本本身就是一种种奖励“绩优公司（（HPO）””的成功因素素（续）通过简化结构构与核心流程程来调整以世界级技能能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织权威、责任、、及绩效的挑挑战的直接统统一沟通渠道简单单而有效整个公司个单单位的内部结结构与关键管管理流程相似似关键人员工作作检查尽量减减少安排关键管理理流程日程及及经常性的沟沟通许多事都做得得很好，但至至少有一种世世界水平的功功能性技能支支持其战略重视在运作中中建设公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理理流程被看作作是真正的竞竞争优势CEO是首席席人事官清晰地关注绩绩效与激励——成功的的建立财富的的长期计划被被认为很关键键管理流程确保保领导者时刻刻注意下面2-3层中作作出关键贡献献的人员CEO领导一一年一度的员员工评审——最好的人人/团队在最最关键/急需需的工作中“人员素质””是最重要的的“绩优公司（（HPO）””的绩效与授授权关注绩效的、、自上而下驱驱动的组织绩效驱动的、、授权的并自自负其责的组组织等级制的、命命令与控制导导向的的、““entitled”的组织以行动为驱动动力的、承诺诺与授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公公司的道路未能成功贯彻彻绩效伦理的的公司所经历历的道路7-S框架架需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢利的的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世世界领先的连连锁餐馆贯串业务所有有方面的质量量控制卓越的选址不断开发新产产品强有力的产品品与麦当劳形形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境境令人满意的价价值改进组织绩效效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的的重大变革关键工作它们是什么？？直接接影影响响顾顾客客价价值值的的岗岗位位。。典典型型的的，，如如-设设计计产产品品-做做产产品品-卖卖产产品品必须须掌掌握握新新技技术术的的位位置置它们们在在哪哪里里？？靠近近一一线线对比比分分析析关键键工工作作：：店店经经理理、、连连锁锁零零售售商商因素素旧旧行行为为新新行行为为时间间运运用用把主主要要时时间间花花在在日日常常例例行行任任务务上上——卡卡车车卸卸货货、、货货架架码码货货、、等等等等把更更多多的的注注意意力力放放在在培培训训/指指导导、、评评估估/试试验验定定价价、、人人员员设设置置和和货货架架摆摆设设上上工作作目目标标确保保商商店店日日常常营营运运的的顺顺利利商店店的的赢赢利利能能力力及及新新的的便便利利战战略略的的实实施施关键键技技能能具有有职职业业道道德德的的、、尽尽责责的的基本本的的计计算算与与写写作作技技能能原有有的的技技能能，，再再加加上上…………-对对影影响响利利润润的的因因素素有有直直觉觉-领领导导质质量量标杆杆任务务完完成成情情况况财务务绩绩效效原有有的的标标准准加加上上格格外外重重视视…………-顾顾客客服服务务-存存货货管管理理-店店貌貌时间间运运用用比比例例的的对对比比分分析析关键键工工作作：：地地区区营营运运经经理理100%简短短的的供供货货合合同同招聘聘SM与与药药剂剂师师训练练平衡衡存存货货根据据电电话话信信息息行行动动盘存存案头头工工作作防火火监控控是是否否遵遵守守-政政策策-Planograms回答答调调查查完成成评评价价表表区域域报报告告针对对各各市市场场区区割割设设计计产产品品、、服服务务、、价价格格、、及及促促销销寻找找新新业业务务评估估业业务务与与顾顾客客服服务务绩绩效效增加加与与SM及及其其助助手手的的““一一对对一一””沟沟通通、、培培训训时时间间对顾顾客客服服务务、、存存货货管管理理等等作作面面对对面面的的培培训训与与激激励励鼓励励SM（（店店长长））创创新新通过过文文员员支支持持，，减减少少工工作作任任务务通过过文文员员支支持持，，减减少少工工作作任任务务目前前的的建议议的的麦当当劳劳的的组组织织设设计计杠杠杆杆赢的的模模式式关键键工工作作设计计的的杠杠杆杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构构的的选选择择战略指导导希望的行行为结构的选选择1、整个个组织的的更高的的一致性性集权小的控制制跨度，，众多的的层级职能型结结构2、快速速适应变变化的或或复杂的的环境，，或更积积极地回回应市场场分权更少的总总部员工工扁平的结结构业务单位位的结构构适应战战略指导导（地理理的/产产品的/市场区区割的））3、快速速的技术术创新集中化的的技术员员工，以以追求知知识的经经济性分散化的的任务队队伍，以以追求专专注、进进取心4、削减减成本只在整合合是十分分必要的的那些层层级上集集中员工工更扁平的的结构；；很宽的的控制跨跨度变革板需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？组织绩效效中存在在什么差差距？要建立的的技能承诺撬动承诺诺的能力力坚信勇气个人能力力组织支持持/阻碍碍首席经理理执行官官（或同同等的））将改变的的领域的的领导团团队受影响的的直到一一线的员员工*外部成分分***根据公公司情况况作适度度修改**如：：顾客、、供应商商、工会会变革板——连连锁零售售店的例例子提供在店店内购物物的便利利承诺撬动认同同的能力力坚信信心个人能力力组织支持持/阻碍碍最高管理理层（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）诊断店员（30，，000）理性地坚信，，但远离一线现实实LBO压力力口头上“让一线干他他的活”总部官员不明明白他要的是是什么犹疑，但急于于相信奋事嫉俗的（（“又一个计计划”）复杂的，但有有许多天然的的支持者次强弱中等强适当的：准备备听从来自上上面的清晰的的命令？强，但是COO缺乏一一线经验HR位置空缺缺一般（Fair)次强次弱适当：多数是是训练有数的的“任务大师师”令人吃惊的强强，并且平均均很少支持没有店内事务务的绩效测评评自上而下的““顾客服务计计划”的历史史较少支持由于市场细分分而产生职能能间的对立不合适的营运运系统“可以做啊””风格（不承承认弱点）过载：管理跨跨度=60-80没有主次与轻轻重（分配了了不现实的任务务量）流失率提高：：对全面服务务来说工时太太少了变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）店员（30，，000）1、锁定支持持4、关注现实实的压力2、创造进步步的共同责任任3、建立一个个自下而上的的成功模型5、重组一线线的组织变革三角形需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一线绩效效的改进一个单位一个个单位地，团团队导向地解解决问题最高管理层营运1、自上而下下地设定方向向流程设计、设设定目标、沟通，等等3、跨职能发发动以新的突破业业绩的方式联联系活动与信信息GE“WORKOUT!”2、自下而上上的绩效改进进Townmeetings:2-5天的互动动式授课“品牌名”[Brandname]质量流程程营运：一个单单位一个单位位的重新设计计1、自上而下下地设定方向向/形成文化化任何业务不是是第一就是第第二速度、简洁、、自信Delayering最佳实践研讨讨班3、核心流程程再设计识别跨职能事事务的项目小小组制作流程图[Processmapping]三个维度的平平衡是关键要求激动人心的远远景顾客/股东/员工三位一一体清晰的业绩目目标具备业绩上的的胜利建造必要的知知识与技能扩展的期望了解不连贯性性清晰地理解所所建立的流程程消除旧的系统统/结构流程程维度过度依赖造成成的潜在风险险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注注被管理层忽视视或低估丧失了跨职能能的机会过分复杂超出了现有的的技能与能力力5种业绩变革革途径纵览ABCDE描述结构化的流程程驱动的问题题解决（服从从）分权的机会驱驱动的创新价值驱动的适适应性改进跨职能的流程程再造自上而下的技技能驱动的建建造/改进转型重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组组合适的时机迫切需要步进进式变革”按资论赏““的文化有变革准备的的、弹性组织织接近理论极限限；业绩伦理和能力到位需要跨职能再再造需要竞争优势势的新基础典型目标压缩成本40%（强迫的的）推进到每个团团队；较典型的，如如对质量、成成本的高要求求持续改进更快、更便宜宜、更好持续的竞争优优势动力因素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施雄心勃勃的、、可测量的目目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式式新的技能、行行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息息流管理期望鼓励行动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施输入-客户计划划[Accountplans]-训练有数数的人输出-价格-份额获得关注—总总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌牌加强客户团队全球客户管理理客户计划以客户为导向向的“边学边边做”计划6个有可靠的的杰出领导人人的多国技能能团队有领导地进行行试点以获取取建议或外购购技能成为一家10亿美圆公司司的领导技能能总裁作为资助助人[sponsor]1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素助理顾问在““组织”项目目中担当的经经理角色团队角色的传传统观点EM（EngagementManager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目中中的团队角角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色色客户参与解决问题团队动力教练及团队队开发者共识的创造造者首席工程师师-关注者者-构建者者-质量控控制者-狂热的的鼓吹者[devil’sadvocator]团队基础的的原则团队基础有意义的目目的清晰的业绩绩目标界定清晰的的工作途径径技能互补小规模相互负责教练与团队队开发者真正的变革革领导者“那些人有有这样的名名声：通过过众人来改改进业绩，，并且以这这种途径超超越期望。。”追求完善的的承诺挑战当前权权威的勇气气超越界限的的进取心他们自己与与他人的动动机关心人们是是如何被对对待的及能能够去工作作的身处幕后一种对他们们自己及其其处境的幽幽默感首席工程师师-关注者者-构建者者-质量控控制者-狂热的的鼓吹者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，，然后让小小组去解决决使团队专注注于行动与与工作——而非过程程、谈话及及检查保持整个团团队非常都都投入准备简短、、高效的会会议倾听舆论共识的的制造者制造舆论共共识尽早并经常常性地同关关键经理人人员们讨论论理解关键经经理人员的的动机直接阐述问问题与忧虑虑让关键的团团队成员参参与到重要要的讨论中中来准备清楚、、简明的书书面材料1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素我们希望你你从这本文文件中得到到什么1。骄人的的业绩是以以战略与组组织的综合合为基础的的2。尊重与与理解人们们是一切变变革的中心心3。解决过过程问题（（how)与解决事事务问题(what)一样重重要4、助理顾顾问在组织织工作中将将扮演一个个既重要又又能得到丰丰厚回报的的角色如何向客户户介绍HPO第一步：识识别需求第二步：初初次向1或或2个关键键领导人介介绍HPO第三步：用用HPO6因素法诊诊断公司现现状：让客户的几几个关键领领导人分别别诊断，然然后有其结结果作为讨讨论的脚本本第四步：创创建一个管管理日程表表与行动计计划第五步：提提供行动步步骤第六步：帮帮助开发一一个沟通计计划第七步：跟跟踪CEO及其他领领导9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。23:06:1723:06:1723:061/1/202311:06:17PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2323:06:1723:06Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。23:06:1723:06:1723:06Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2323:06:1723:06:17January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月202311:06:17下下午23:06:171月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月2311:06下午1月-2323:06January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/123:06:1723:06:1701January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:06:17下午午11:06下下午23:06:171月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Sunday,Januar