C行业的物流与供应链管理物流与供应链培训讲师吴诚

3C企业物流与供应链管理（计划、采购、物流）主讲人：吴诚博士

2014-04深圳市同洲电子股份有限公司深圳市同洲电子股份有限公司吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘老师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟

特聘专家国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分供应链管理的发展第二部分

计划与调度管理第三部分

库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念 1.

什么是供应链与供应链管理？

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链模型（SCOR）SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3业务框架业务流程操作指导及表格

MAKE（制造）制造产品制造使能

ORDER（销售）行销产品

SOURCE（采购）采购产品采购使能

DELIVER（物流）交付产品交货使能PLAN（计划）制定供应链计划计划使能供应商客户

RETURN（退货）这是新近增加的领域三、供应链特特征及对组织、流流程的要求复杂性动态性面向用户需求求交叉性供应链节点企企业组成的跨跨度（层次））不同，供应应链往往由多多个、多类型型甚至多国企企业构成，所所以供应链结结构模式比一一般单个企业业的结构模式式更为复杂。。供应链管理因因企业战略和和适应市场需需求变化的需需要，其中节节点企业需要要动态地更新新，这就使得得供应链具有有明显的动态态性。供应链的形成成、存在、重重构，都是基基于一定的市市场需求而发发生，并且在在供应链的运运作过程中，，用户的需求求拉动是供应应链中信息流流、产品/服服务流、资金金流运作的驱驱动源。节点企业可以以是这个供应应链的成员，，同时又是另另一个供应链链的成员，众众多的供应链链形成交叉结结构，增加了了协调管理的的难度四、供应链与与功能领域KPI的确定定——价值驱驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功功能领域KPIs的确定定将帮助鉴定定问题产生的的原因及相关关的重要影响响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链在国国外的发展集成化供应链链敏捷供应链链：初始阶段段、职能集成成阶段、内部部集成阶段、、外部集成阶阶段。敏捷供应链：：基于互联网网的信息开放放、共享和集集成。绿色供应链：：如何使工业业生产和环境境保护能够共共同协调发展展。供应链的设计计：供应链的的设计要以产产品为中心,必须设计出出与产品特性性一致的供应应链,即产品品的供应链设设计策略。供应链伙伴选选择供应链库存技技术：供应商商管理库存(VMI)、、联合库存管管理(JMI)……供应链信息技技术供应链建模技技术:目前供供应链建模技技术主要包括括:网络设计计法、近似方方法、基于仿仿真的方法。。六、供应链在国国内的发展第一阶段1978年以前第二阶阶段1979—1992年年第三阶阶段1993年以以后七、供应应链管管理的的四大大支点点以顾客客为中中心强调企企业的的核心心竟争争力相互协协作的的双赢赢理念念优化业业务及及信息息流程程供应链管理以市场场需求求为原原动力力让顾客客参与与产品品设计计客户服服务战战略需求传传递战战略自制与与外包包仿不了了买不来来拆不开开带不走走。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。八、供应应链管管理规规划的的八大大原理理资源横横向集集成原原理系统原原理多赢互互惠原原理合作共共享原原理需求驱驱动原原理快速响响应原原理同步运运作原原理动态重重构集成供供应链链管理理（如如何实实现ISC？））供应链链一体体化管管理（（横向向、纵纵向、、前向向、后后化一一体化化）生产模模式分分析与与流程程再造造（ETO、ATO、BTO、MTO等））物流规规划与与管理理（内内、外外部物物流、、第三三方、、四方方物流流）采购战战略规规划与与管理理供应商商关系系维护护与管管理策策略推式与与拉式式生产产规划划与管管理库存策策略与与规划划管理理供应链链的信信息化化管理理策略略延迟制制造管管理精益链链、敏敏捷链链、绿绿色供供应链链管理理策略略柔性计计划与与均衡衡生产产管理理ODM、OEM策略略选择择九、供应应链管管理之战略略&战战术管管理B2B与企企业供供应链链管理理物流网网络规规划与与再造造供应链链管理理信息息技术术支持持（ERP\MEJIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具案例：：ODM、OEM策略略选择择：DELL/小米米的运作作模式式及核心竞竞争力力分析第一部部分供应链链管理的演化化第二部部分计划与调度度管理理第三部部分库存控制管管理第四部部分采购业业务管管理第五部部分物流配配送管管理深圳市市同洲洲电子子股份份有限限公司司第六部分供应链链绩效效管理理按生产产过程程（生生产工工艺））特点点不同同：流程型型生产产方式式：纺纺织、、炼油油、制制药装配型型生产产方式式：汽汽车、、飞机机、设设备离散型型生产产方式式：机机械零零部件件按照销销售环环境（（生产产方式式）不不同：：备货生生产型型（MTS：Make-To-Stock）：：日用用品、、家用用电器器订单生生产型型（MTO：Make-To-Order）：：飞机机、造造船订单装装配型型（ATO：Assemble-To-Order）：：交换换机、、服务务器按订单单设计计（ETO：Engineer-To-Order）：：定制制机一、如何选选择满满足市市场需求的计划划模式式？1.需需求求预测的的维度：二、需需求与与计划划管理理按时间间划分分：如如短期期预测测、中中期预预测、、长期期预测测………按产品品划分分：如如交换换产品品、传传输产产品、、终端端产品品………按空间间划分分：如如片区区销售售、省省区销销售、、本地地网销销售………按客户户划分分：......按项目目划分分：......按风险险划分分：......2.需需求求预测的的方式式从需求求预测测从历史史预测测从项目目预测测3.需需求求预测的的方法法销售人人员意意见综综合法法专家意意见综综合法法时间序序列法法统计分分析法法（因因果分分析法法）项目分分析法法时间逼逼近及及趋势势分析析法三、物物料计计划方方法定货点点方法法和MRP方法法是当今今制造造业普普遍使使用的的两种种物料料计划划方法法1.定定货货点方方法当某项项目的的库存存量降降到某某一值值(定定货点点)时时，产产生一一个订订单以以获取取一定定数量量的(定货货批量量)补补充库库存。。特点：：1.要要求的的输入入数据据少;2.基基于过过去的的需求求作出出预测测(统统计预预测);3.对对所有有的项项目考考虑安安全库库存量量;2.MRP方方法MRP是是物料料需求求计划划系统统。它它根据据需求求所决决定的的主生生产计计划，，按BOM清单单结构构逐层层分解解，同同时考考虑物物料的的库存存量和和计划划接收收量，，算出出物料料的净净需求求，再再按制制造提提前期期或采采购提提前期期倒排排计划划，确确定所所需物物料的的开始始生产产日期期和采采购定定货日日期。。计划为为生产产任务务和日日常活活动供供了目目标和和依据据，但但计划划提前前于生生产制制定，，再好好的计计划也也是基基于一一定的的预测测和假假设条条件制制定出出来的的。一一旦这这些预预测和和假设设条件件不成成立或或失真真较多多，一一方面面计划划本身身将难难以实实现，，同时时也将将影响响正常常生产产秩序序；调度工工作是是保障障计划划在执执行过过程中中处于于可控控状态态和及及时协协调解解决好好计划划执行行过程程中出出现问问题的的重要要手段段；计划员员运筹筹帷幄幄、决决胜千千里，，离不不开调调度员员能征征善战战、左左右逢逢源。。四、调调度管管理与与快速速反应应1.调度管理的的理念念加工进进度控控制方方法为了保保证作作业计计划的的实现现，按按期、、按质质、按按量均均衡地地组织织生产产，必必须对对生产产进度度进行行控制制，主主要包包括时时间进进度控控制和和产量量完成成进度度控制制两大大内容容，用用于直直观反反映生生产进进度的的图表表有：：①进度度监控控表：：通过过拟定定详细细的各各工序序要求求产出出时间间来控控制进进度，，实施施跟踪踪。②任务级级别控制制:是一一种通过过级别设设置来控控制进度度的方法.如如：A、、B、C级任务务令（工工单）。。增加人力力或设备备延长工作作时间改进制造造流程外发加工工协调出货货计划减少紧急急加单生产进度度落后的的改善措措施确实有效效传达生生产计划划生产准备备人员材料设备、工工模夹治治量具文件、表表单各类标准准(产品品、材料料、作业业、检验验员)工作场所所及布置置紧急应变变措施生产控制制的其它它方面过程控制制结果数量控制制(料、、在制、、成品)交期控制制(加工工进度、、出货安安排)品质控制制成本控制制准备活动动(程序生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理理紧急处理理短期治标标常期治本本原因平衡产能能的调度度方法增加产能能（加班班、人、、场地、、设备））订单任务务分批（（拆分））寻找替代代资源（（生产外外包、外外协）工作订单单提前安安排工作订单单推后安安排生产调度度日常工工作制度度值班制度度包括周末末与节假假日值班班制度报告制度度信息通报报、信息息反馈、、警报、、求助、、工作总总结报告告调度例会会制度目的：解解决横向向的衔接接与协作作关系包括：资资源匹配配例会、、调度例例会经验分享享：华为计划人员员工作理理念与行行为准则则分析案例分析：如何制制定综合合生产计计划？五、物料计划划策略与与模式探探讨、案案例分析析案例1：：中兴、、康佳、、美的、、华为““计划与与库存””现状及及其深层层次原因因分析？？案例2：：华为、、富士康康、康佳佳计划准准确率现现状及原原因分析析？研研讨：：计划准准确率KPI的的利弊分分析？第一部分分供应链管理的演化第二部分分计划与调度管管理第三部分分库存控制管理理第四部分分采购业务务管理第五部分分物流配送送管理深圳市同同洲电子子股份有有限公司司第六部分供应链绩绩效管理理1.供应应商关系系定位与库库存控制制←（松散散关系））（紧密关关系）→→对立关系松散型关系交易关系较紧密的的战术关关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应应源关系系共同命运关系现货采购购定期采购购无定额合合同定额合同同合伙关系系合资企业业内部供应应一、供应应商管理理策略与与库存控控制2.供应风险险&成本本与库存存控制影响/供供应/机机会/风风险比率率支出$MHNL瓶颈日常关键杠杆80%的的项目目20%的价价值20%的的项目目80%价值值高中低高中中低低供应商商优优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关关系的组组合矩阵阵模型:3.优劣势关关系定位及库存控制制二、物料分类类策略与与库存控控制1、物料料价值A、B、、C分类类及原则则2、库存存数据准准确性及及误差率率的概念念3、基本本物料库库房存贮贮期限4、物料料超期5、试用用物料的的定义6、低周周转物料料7、死料料8、呆料料9、代用用物料10、物物料替代代的定义义......1.定期期库存控控制2.定量量订货控控制3.经济济订货批批量(EOQ)4.库存存分类及及控制方方法5.产品品预测准准确率的的控制方方法6.JIT准时时采购/供应策策略(JIT采采购/供供应)7.VMI8.其它它控制库库存的可可能方法法......三、供应链管管理环境境下的库库存控制制方法与与技术四、其它降低低库存的的有效途途径分析析：缩短提前前期防止价格格上涨提供销售售折扣减小采购购批量以赊购方方式购买买按经济批批量订购购减少库存存损耗加强预测测库存物料料标准化化及时处理理呆滞物物料......第一部分分供应链管理的演化第二部分分计划与调度管管理第三部分分库存控制管理理第四部分分采购业务务管理第五部分分物流配送送管理深圳市同同洲电子子股份有有限公司司第六部分供应链绩绩效管理理一、采购购业务的的组织原原则“简单、、直接、、高效、、可控””是采购购业务运运作的原原则。二、采采购流程的分工原原则一手保证证供应，，一手控控制成本本，两手手都要抓抓，两手手都要硬硬任何个人人或独立立的责任任部门都都不能承承担多于于以上一一项的责责任，只只有当物物料或服服务不能能集中接接收时，，申购和和收货可可以由一一个人或或责任部部门完成成。三、全流流程采购购的约束原原则销售量时间销售曲线线利润曲线线成本曲线线投入期成长期成熟期衰退期四、根据产产品生命命周期来来制定采采购策略略五、采购模模式的选选择1.标标准订单单2.一一揽子订订单3.VMI4.网网上采购购5.跨跨国采购购6.订订货点采采购模式式7.JIT采采购管理理8.MRP方方法9.电电子采购购模式10.电电子商商务采购购管理......1.采购购成本与批批量的关关系盈亏平衡衡分析（（EvenPointAnalysis），，又叫量量本利分分析或保保本分析析，它是是通过分分析生产产成本、、销售利利润和生生产量之之间的关关系来了了解盈亏亏变化并并据此确确定产品品的开发发及生产产经营方方案。销售收入入S＝产品的的产量Q×单价P生产成本本C＝固定费费用F＋可变费费用＝固定费费用F＋产品产产量Q×单位产产品可变变费用Cv当盈亏达达到平衡衡，即销销售收入入等于生生产成本本或单价价等于单单位产品品成本时时，有：：S0＝Q0×P＝F＋＋Q0××CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献献或毛利利边际贡献献率或毛毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采购成本的影响因因素分析析收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入批量与利润润的分析析质量成本本：是指工业业企业针针对某项项产品或或者某类类产品因因产品质质量、服服务质量量或工作作质量不不符合要要求而导导致的成成本增加加，其实质意意义是不不合格成成本，主要包括括退货成本本、返工工成本、、停机成成本、维维修服务务成本、、延误成成本、仓仓储报废废成本等。它是采购购人员审审核供应应商成本本结构、、降低采采购成本本应看到到的另一一个方面面。2.采采购成本与质质量的关关系质量总成成本区域域图质量总成成本曲线线质量最适适宜点质量改进进区质量控制制区质量过剩剩区内外部故故障成本本＞____预防成本＜＜____内外部故障障成本≈____预防成本≈≈___内外部故障障成本＜____预防成本＞＞____价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣3.采购成成本与折扣的关系针对产品或或服务的功功能加以研研究，以最最低的生命命周期成本本，透过剔剔除、简化化、变更、、替代等方方法，来达达成降低成成本的目的的。4.采购购成本与功功能/性能能定位的关关系（VA/VE））价值工程（（ValueEngineering，VE），价值值分析（ValueAnalysis，VA）：20世纪40年代起起源于美国国，麦尔斯斯（L·D·Miles）是价值值工程的创创始人。1961年年美国价值值工程协会会成立时他他当选为该该协会第一一任会长。。在二战之后后，由于原原材料供应应短缺，采采购工作常常常碰到难难题。当时时通用电气气（GE））公司的采采购部副主主任哈瑞··欧力奇发发现用某些些替代品后后，不但不不会影响产产品的功能能，而且还还可以大幅幅降低生产产成本，因因此他认为为如果能够够针对工厂厂内部成本本较高的产产品组件积积极研究替替代材料或或变更设计计方法，提提高生产效效率，必定定能使成本本降低。为为此目的，，欧力奇邀邀请劳伦斯斯·麦尔斯斯负责采购购工作。Negotiation（谈谈判）：谈判是买卖卖双方为了了各自目标标，达成彼彼此认同的的协定过程程，这也是是采购人员员应具备的的最基本能能力。谈判判并不只限限于价格方方面，也适适用于某些些特定需求求时，使用用谈判的方式式，通常所所能期望达达到价格降降低的幅度度约为3~5%。如果希望达达成更大的的降幅，则则需运用价价格/成本本分析，价价值分析与与价值工程程（VA/VE）等等手法。。5.采购购成本与谈谈判策略的的关系EarlySupplierInvolvement（早期期供应商参参与，ESI）：这是在产品品设计初期期，选择让让具有移伴伴关系的供供应商叁与与新产品开开发小组。。经由早期期供应商叁叁与的方式式，新产品品开发小组组对供应商商提出性能能规格（PerformanceSpecification）的要求求，借助供供应商的专专业知识来来达到降低低成本的目目的。6.采购购成本与供供应商协作作的关系Standardization（标标准化）：：实施规格的的标准化，，为不同的的产品专案案、夹治具具或零件使使用共通的的设计/规规格，或降降低订制专专案的数目目，以规模模经济量，，达到降低低制造成本本的目的。。但这只是是标准化的的其中一环环，组织应应扩大标准准化的范围围至作业程程序，及制制程上，以以获得更大大的效益。。8.采购购成本与标标准化的关关系建立长期的的供应伙伴伴关系折扣法品质分级法法善用合约开发新供应应商开发新材料料简化内部流流程/缩短短L/T改善供应商商绩效弹性的地域域供应（利利用政策））自制或外包包利用学习曲曲线LEANINGCURVE经验曲线产品生命周周期成本法法总成本法TCO10.影影响采购成成本的其它它因素第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管管理第五部分物流配送管管理深圳市同洲洲电子股份份有限公司司第六部分供应链绩效效管理一、配送的概念在经济合理理区域范围围内,按照照用户的订订货要求，，在物流结结点(仓库库、商店、、货运站、、物流中心心)对物料料进行拣选选、加工、、包装、分分割、组配配等作业，，并将配好好的货物以以合理的方方式按时送送达指定地地点的物流流活动。注：配送是“配配”和“送送”的有机机结合，是是物流的综综合活动形形式，是在在某一经济济合理区域域范围内物物流的缩影影。在物流配送送中心通过过有效地利利用拣、配配货等理货货工作，使使送货达到到一定的规规模，发挥挥规模优势。二、配送流程1.一般配送流流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配配送：大批批量或特殊殊要求。就厂、就港港（站）、、就车（船船）、就库库2.有加工功能能的配送流流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货三、配送的分类类按配送物品品的种类和和数量多少少分类大批量配送送、小批量量配送、配配套（成套套）配送。。按配送中供供给与需求求的对象分分类企业间配送送、企业内内部配送、、企业对消消费者配送送。按配送的时时间和数量量分类定时配送、、定量配送送、定时定定量配送、、定时定线线路配送、、即时应急急配送。四、配送合理化化的原理和和做法标准化原理理；合并原理；；差异化原理理；延迟原理。。实现共同配配送;实现区域配配送;推行准时配配送系统;推行即时配配送;实行产地直直送配送;实现配送的的信息化;实现配送的的自动化;实现配送的的条码化及及组合化；；提倡多种配配送方式最最优组合；；实行送取结结合。五、配送中心配送中心———指作为为从事配送送业务的物物流场所或或组织,接接受提供方方提供的多多品种大量量的货物,按照多家家需求者的的订货要求求,迅速、、准确、低低成本、高高效率地将将商品配送送到需求场场所的物流流结点设施施。可看作流通通型仓库。。六、配送中心规规划与设计计前期准备确定系统目目标功能规划选址规划作业流程规规划设施设备规规划信息系统规规划系统工程原原则价值工程原原则科学化原则