饲料精益化生产培训下

Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间

TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义1快速作业转换

“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。

2转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A3改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换4内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。5将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。6原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。7作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程8现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准

STEP89QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板10TAKTTimeandLineRate（需求））节拍拍与生生产线线速度度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时时间确定了了每一一工位位必须须完成成工作作的速速率（操作作周期期时间间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时时间是是流动动线的的节奏或拍子11Takt节拍时时间=可用工作时时间客户需求数数量争取使每一工位每3分20秒生产一一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐餐&其它它停顿时间间=258件件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟258件件=860分分钟x60秒/分200秒秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需需求数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍拍与生产线线速度12PlanningwithaWorkableTakt设计一个好好的节拍时时间TaktTime(seconds)30120改善余地小小很难应付变变动紧张太长的工作作步骤，难难以标准化化操作岗位轮轮换不容易易注意力分散散合适区域节拍时间复杂度131234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连连续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生生产能力有利于单件件流便于员工沟沟通节约场地Why???14EstablishOperationStandard建立操作标标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件15LineBalance––DataCollecting生产线平衡衡：数据收收集TaktTimeLine节拍时间线线Scrap生产废品时时间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品品时间Load/Unload装/卸卸料时间16EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统瓶瓶颈和变差差T/T消灭七种浪浪费消除六大损损失员工培训全员参与标准化操作作消除简化合并工具箱17Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚刚好及时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的的目标每次都刚好好及时！18BCABCASupermarket超市Bulkstorage大宗货物存存放区AdefinedandclearlymarkedlocationforeverypartcontainertoReducenon-valueaddedactivities,ImprovesResponsetime,Supportpull一个标明清清晰的物料料系统有助助于消除无无效的劳动动，提高反反应速度,是实施拉动动系统的基基础AC53StorageSystem物料存放系系统19Material物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：：物流和信信息流20PullSystem-KanbanTypes拉动系统：：看板之种种类In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生产的节拍拍器”Squares/Containers方块/容容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于于消耗量的的零件流动动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容容器式电子式21PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：：看板如何何工作当操作根据据节拍时间间平衡后，，在工艺流流程中使用用“方型””看板来作为为工作与拉动动零件的信信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板板K=空看板板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系系统22PullSystem-SupportFlow拉动系统：：支持流动动First：EliminateNVAsteps(set-upandmove)首先消除非非增值的步步骤(作作业准备与与移动)Ifcannot-如果做不到到Addcapacity-People/Machine增加人手和和设备In-processKANBAN采用工序看看板23LeanImplementationStrategy精益推行策策略BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.8WhyOurCompanyhavetoBeInLean？GapAssessmentRolesandEducationTimeFrameforLeanJourney为什么我们们公司要精精益生产？？差距评估角色和培训训精益进程时时间表24KeyPerformanceIndicators关键的表现现指标DeliveredQuality交货质量ProductReliability产品的可靠靠性On-TimeDelivery准时交货LeadTime交付周期Flexibility灵活性Price价格MaterialCostContainment遏制材料成成本LaborCostContainment遏制劳动力力成本Productivity生产效率Inventory库存CostofQuality质量成本Capacity生产量CUSTOMERManufacturer必须评估有有多少个表表现“差距距”25Supportingthechangewall-to-wall支持全方位位的变化生产部门把支持功能能从中央分分散，建立立产品团队队用团队解决决问题并施施行改进整顿工作场场地消灭浪费，，实施流动动计划调度部部门依靠“拉式式”系统监控更少的的工作中心心通过目视控控制系统来来管理维修管理部部门设备可用性性与可靠性性成为焦点点单元/流动动线施行预预防性维护护并监控停停工时间快速换型生生产与灵活活性成为焦焦点单元/流动动线工具与与换型管理理26Supportingthechangewall-to-wall支持全方位位的变化质量部门用失效模式式分析设置置监控/检检验点在可能的地地方进行差差错预防支持单元/流动线团团队处理改改进事宜采购部门供应与需求求“拉动””速率相连连接采购的准则则：交货期期–质质量–价价格供应商需要要培训与技技术支援市场营销部部门准确及时的的需求信息息反馈小批量观念念，而不是是累积大订订单对生产产的冲击避免紧急订订单促销策略与与营运部门门一同制订订27Supportingthechangewall-to-wall支持全方位位的变化产品开发部部门以可制造性性设计/可可装配性设设计为重点点标准化产品品一次性合格格生产设计计减少设计与与成形产品品的周期时时间工艺部门标准化工艺艺习惯生产线线节拍时间间的考虑，，远离传统统的“工位位效率”差错预防工工艺将焦点从提提高单个工工序效率变变更到消除除约束（瓶瓶颈，生产产能力，可靠性与柔柔性）上28Supportingthechangewall-to-wall支持全方位位的变化会计部门事先成本法法：倒冲劳劳动力与材材料消耗/成本从跟踪工厂厂宏观绩效效过渡到跟跟踪产品族族绩效从被动汇报报到主动监监控支持小批量量生产人力资源部部门实行培训计计划支持问题解解决团队/建议制度度企业文化和和绩效考评评系统29LeanManufacturingTraining精益生产体体系的培训训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness全组织大约10%的人人员需要扎实实的培训关键流程的主主管和精益推推行者需要更更进一步的培培训当然每个人都都应该了解精精益生产基本本知识30-Time时间QuotedLeadTime答期CustomerLTratio对客户要求LT之比率ManufacturingCycleTime制造周期1、Responsiveness响应度-Reliability可靠性OTDrequest对要求的准时时交货率OTDpromise对许诺的准时时交货率Fulfillrate订单完成比率率-Flexibility灵活性#ordersperday每天完成订单单数Effectivecapacityrange（+/-%）without+/-resource有效能力范围围，（不加减减资源）ImplementationMeasures-LeanMetrics实施衡量系统统-精益益指标31ImplementationMeasures-LeanMetrics实施衡量系统统-精益益指标-Human人力资源Total-valueadded/totalheadcount增值/总人数数Direct-valueadded/direct增值/直直接员工数Ratio-（salary+indirect）/total间接人员与总总人员之比Safety-accidentrate，lossworkingdays安全-事事故率，损失失工作天率FTQ-firsttimequality首次质量合格格率Scrapandrework￥%废品和返工%COQ-costofquality质量成本-InternalQuality内部质量32WithoutINCENTIVE--GradualChange没有原动力--逐步改改变WithoutVISION--Confusion没有远景--不清不不楚WithoutACTIONPLAN--Falsestarts没有行动计划--难免失失败WithoutSKILLS--Anxiety没有知识--焦虑不不安WithoutRESOURCES--Frustration没有资源--沮丧消消沉LeanJourney-ThePreparation精益征程：准准备工作33LeanJourney-HongLong？精益征程：路路有多长？Willdifferineachenvironment在各种环境下下都会有不同同Suggestaggressiveschedules;perhapsfasterthannormalprojects建议订立进取取性的进度安安排；也许要要比正常的项项目要快Dependsonpaceofculturechange依赖于“企业业文化”的改改变步调Typical“典型的”Pilotarea-12weeksFirstwall-to-Wallline––halftooneyearPlant––3-5years生产试验区––3个月月第一个“全方方位”的生产产车间–半半年到一年年工厂：4-5年34LeanImplementation-ThePath精益实施之进进程设计目标流程程和目标测定行动计划全员参与的文文化5S-整理工作场地系统化的解决决问题方案拉动式进度安安排;看板持续改进品质改善减减少作业准准备差差错预防TTPM6sigma其它工具和培培训(按需要要)精益商业流程程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训训数据采集当前业务指标标产品/工艺-批量/混线生生产-流程图图工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计计;培训规划与准备项目管理与执执行35LeanImplementation-ThePath精益实施之进进程1、必须有达到到目标的决心心，围绕该目目标，想方设设法发挥团队队主动性；2、推行时PDCA要运用好，要要让老总看到到推行可以带带来的好处，，并获得他足足够的资源；；3、凡事要遵循循简单化，人人性化、效率率化原则，在在推行中才会会得到一线工工人的支持；；4、6S是精益化生产产的基础，对对于6S不好的公司，，务必做好6S管理；36LeanImplementation-ThePath精益实施之进进程5、围绕精益化化生产目的，，一个是JIT,一个是降低成成本来开展工工作；6、运用目标管管理，目标上上板、日检讨讨、周点评、、月总结，对对对策、措施施、责任人一一定要有确定定过程，否则则事情会做的的无果而终；；7、进行精益化化生产培训，，尤其是精益益化生产推行行基础比较差差的企业；8、消除“浪费费”，说的简简单，其实要要达到每个人人都能认识浪浪费是非常难难的事情，多多培训、多分分析，让员工工知道浪费是是如何产生的的？又如何去去消除。37生产线路推行行精益化工作作部署：1、天普阳光集集团精益化管管理推进方案案：集团精益化推推进方案.zip2、改善提案的的统一格式：：见表格；3、各公司设立立改善场，要要求在此区域域召开班前会会；4、在改善场内内设立如下看看板：A、安全看板（（连续天数、、绿十字）B、质量看板（（连续天数））C、人员配置、、工作岗位看看板D、多能工培训训看板38生产线路推行行精益化工作作部署：E、当日生产计计划看板F、改善案例看看板（安全、、质量、成本本、设备、作作业、管理、、奖励情况等等）在各主要岗位位、楼层建立立