跨国公司2012(03版)new课件

112023/1/17主要内容第一部分跨国公司界定背景知识基本定义度量经营特征发展趋势盈利途径战略类型价值链组织结构第二部分跨国公司起源与发展第三部分跨国公司经营战略与组织结构第四部分跨国公司投资方式选择并购绿地2023/1/17背景知识：全球竞争格局剧变的

历史机遇工业化的道路：英美的内生型与德日的政府主导型日韩的“从模仿到创新”全球制造中心的转移历史上的三次大转移欧美制造业的“空壳化”中国已经成为全球第四大制造国美国、日本的工业化：25年间：GDP从1万亿到4万亿中国：15年间：翻二番加入WTO带来的机遇2023/1/17全球竞争格局剧变的威胁我国制造业虽然名列世界第４位，但总体规模仅相当于美国的１／５，日本的１／４强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的１／２５、日本的１／２６、德国的１／２０；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到３０％，远低于美国的４１．９％、日本的４３．６％、德国的４６．４％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为２６％，远低于美国的４９％、日本的３８％、德国的４８．５％；低水平生产能力严重过剩，据第三次全国工业普查，机械、电子、化工、建材、轻工、冶金等行业生产能力利用率分别为５１．８６％、５４．４５％、５４．９％、６４％、４６．０９％和３５．５５％，2023/1/17跨国公司变化1．1990年代之前第二次世界大战之后，对外直接投资的规模迅速扩大，到70年代中期，直接投资已成为国际投资的主体，跨国公司的全球化经营得到了迅速发展。在全球性投资浪潮中，美国跨国公司虽然保持了领先地位，日本和德国等国的对外直接投资也迅速崛起。从产业指向来看，对外直接投资主要投向制造业；从投资流向来看，对发展中国家的投资不断增加，但对外直接投资仍以发达国家之间的相互投资为主。2023/1/172．1990年代之后对外直接投资的规模进一步扩大，其中研究开发和第三产业的比重迅速上升。以中国为主的亚洲成为吸收外资的主要地区之一，发展中国家的对外直接投资也大幅度上升，企业的跨国经营成为全球性发展趋势。以跨国公司为主的大型并购活动迅猛发展，成为对外直接投资的主要方式。2023/1/17在高技术产业领域，FDI直接通过产品链条内的垂直分工，在我国投资低附加值零件的生产和整机装配，同时进口凝聚技术精华的高附加值部件。这从下面这张图可以清楚看到，高新技术产业中的进料加工和来料加工装配占高新产品出口的绝大部分。FDI的“两头”（采购和市场）在外，导致我国本土企业没有核心技术，产业的“空心化”我国企业在产业价值链中的位置？2023/1/17中国公司和跨国公司的成长比较中国公司创立时期年收入规模对照公司创立时期年收入规模联想公司1984年30亿美元戴尔公司1984年300亿美元华为公司1988年27亿美元思科公司1984年300亿美元海尔公司1984年50亿美元三星公司1976年260亿美元中国移动1994年200亿美元Docomo通讯1992年400亿美元东软公司1991年2.5亿美元微软公司1975年280亿美元一汽公司1953年100亿美元现代公司1967年350亿美元联华超市1991年17亿美元沃尔玛1962年2400亿美元新浪网1998年0.3亿美元美国在线1985年80亿美元全聚德1864年0.4亿美元麦当劳1955年350亿美元2023/1/17一跨国公司的界定

跨国公司:TransnationalCorporation.又名：国际公司、国际企业、跨国企业、多国公司、世界公司、世界企业等。11联合国经济社会理事会于1974年决定在此以后的联合国正式文献中统一采用“跨国公司”这一名称。由于不同的认识和习惯，至今仍有不同名称见于各种文献。2023/1/17判定企业是否为跨国公司的标准13地理范围所有权营业实绩经营管理特征GeographicalcriteriaOwnershipcriteriaPerformancecharacteristicscriteriaBehavioralcharacteristicscriteria跨国程度。设立分支机构和从事业务活动的国家数2个？6个或6个以上？企业属于哪些国家的公民所有。所有者和高层主管的国籍。股权或对国外公司的控制程度。公司在海外的生产额、销售额、盈利额、资产额、雇员人数等。行为标准。企业在经营决策中的思维方式和战略取向。全球战略目标和动机，高层决策行为不带歧视性。2023/1/17跨国公司几个有代表性的定义之一：

研究人员的定义哈佛大学多国企业研究中心的定义一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立的公司的母公司，不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用，并有共同的经营战略；它们规模巨大，一般年销售额应在一亿美元以上；它们不是单纯的出口商，也不是单纯的技术提供者，它们具有广泛的地理分布，在本国以外的活动领域往往涉及两个以上的国家。该定义也称维农(R.Vernon)教授的定义。142023/1/17哈佛大学在研究中基本按下列标准确定跨国公司：《财富》杂志所列美国最大的500家工业企业，或同一杂志所列美国以外的最大200家工业企业。美国公司的子公司必须分布在6个或6个以上国家，若是其他国家公司的子公司，则必须分布在1个或1个以上国家。在国外子公司中拥有的股权高于25%。2023/1/17跨国公司几个有代表性的定义之二：

加拿大政府的定义跨国公司是海外投资的实体，它跨越几个国家的经济（至少是四国或五国）而存在，它将具有世界规模的事业活动分散给几个不同的国家，以此来实现企业的综合目标。172023/1/17跨国公司几个有代表性的定义之三：

联合国经济社会理事会的定义跨国公司是指在两个或更多国家里控制和拥有工厂、矿山、销售机构以及其他资产的企业，不论是私营，国营，股份公司或是合作经营的企业。182023/1/17跨国公司几个有代表性的定义之四：《联合国跨国公司行为守则草案》中的定义跨国公司是指由在两个或两个以上国家的实体所组成的公有，私有或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，并通过一个或一个以上的决策中心采取一致的政策和共同战略；该企业中的多个实体通过股权或其他方式结合在一起，这样其中的一个或更多的实体能够对其他实体的活动施加重大影响，特别是同其他实体分享知识，资源和分担责任。192023/1/17跨国公司的组织机构21海外分支机构母公司公司在母国的发源地和基地公司。在母国登记注册的法人公司。通过在东道国参股和控股活动控制其它机构。分公司子公司附属企业投资公司拥有一半的股东表决权，有权指派或撤换大多数行政、监督和管理人员的企业。独立法人。有公司独立的名称的章程。投资公司拥有10%-50%表决权。+投资公司拥有或部分拥有。没有独立的名称和章程。债务和法律关系由母公司承担。小结：跨国公司的概念特点跨国公司一般是指大型企业或集团，依赖其雄厚的资本和先进的科学技术，通过对外直接投资等方式，在国外设立分公司或控制东道国当地企业，使之成为其子公司，并从事国际化生产、销售和其他经营活动，以获取利润为目的国际性企业。跨国公司（transnationalcorporation），又称多国公司（multinationalcorporation）、多国企业（multinationalenterprise），全球公司（globalcorporation），这些不同的名称旨在强调其“多国性”，是区别于那些只在一个国家内经营的“单国性公司”。根据联合国《跨国公司行动守则》，跨国公司系指一种企业，构成这种企业的实体分布于两个或两个以上的国家，而不论其法律形式和活动范围如何。各个实体通过一个或数个决策中心，在一个决策系统的统辖之下开展经营活动，彼此有着共同的战略并执行一致的政策。由于所有权关系或其他因素，各个实体相互联系，其中一个或数个实体，对其他实体的活动能施加相当大影响，甚至还能分享其他实体的知识、资源，并为它们分担责任。”特点：生产经营活动的跨国化、实行全球性战略和公司内部一体化原则2023/1/17跨国公司国际化的度量25跨国化指数：网络分布指数：N:公司国外分支机构数量N*:公司有可能建立国外分支机构的数量，N*=178(WIR,1997)2023/1/17跨国公司国际化的度量（续）26外向程度比率研究与开发(R&D)的国内外比率企业外销比例2023/1/17表1世界最大97家跨国公司的网络扩展指数（按来源国家和地区统计）

*总部设在两个或两个以上国家的公司均计为这些国家的本国公司。这类公司有：力拓（英国/澳大利亚）、壳牌（荷兰/英国）和联合利华（荷兰/英国）。

资料来源：UNCTAD（2001）。

2023/1/17巨型产业企业与跨国公司两种经验性发现：（1）跨国公司多为大型企业；（2）跨国公司多见于产业领域。关于第一点：跨国公司多为大型企业的理由：（1）具备研发差异化产品的技术能力；（2）具备驾驭国际生产、国际营销的能力；（3）将公司经营活动予以一体化管理和控制的经营执行能力。概括：能够应对非价格竞争的市场支配力。关于第二点：跨国公司多见于产业领域。

产业企业：矿业，工业，农业企业

金融企业：银行，保险企业

流通企业：巨型零售商，综合商社等

服务企业：通信，运输，广告等企业2023/1/17超巨型跨国公司相对集中的产业领域尖端技术领域——

制药，计算机，科学仪器，电子，合成纤维；中等技术的大规模消费品产业汽车，轮胎，电视机，冰箱等；品牌影响力强的批量消费型产业烟草，清凉饮料，化妆品，早餐食品2023/1/17跨国公司的经营特征规模庞大，实力雄厚实行全球战略将全球范围的经营活动视为一个整体追求整体利益的最大化（不专注于局部利益的得失）。要素转让内部化经营多样化312023/1/17跨国公司的内部贸易内部贸易的利益：降低外部市场不确定性带来的风险；降低交易费用(TransactionCost)；实现全球利益最大化（例如全球综合税负最小化等）。32内部化理论对FDI动因的解释。跨国公司内部贸易：在跨国公司内部进行的产品、原料、零部件、技术、服务等的交换活动。2023/1/17转移价格：内部贸易的重要手段实施“转移价格”的目的：减轻税收总负担；增强某些子公司在当地市场上的竞争实力；减少或避免风险（政策风险、外汇管制、汇率风险等）；避免某些东道国工人过高的福利要求；其他：分摊研发费用等。33转移价格的制定依据：全球战略目标转移价格(TransferPrice)：跨国公司内部商品和劳务交换活动中实行的价格，不同于外部市场价格。2023/1/17国际避税地：

常见的避税(TaxAvoidance)实施渠道（三类）对人们获得的国际财产提供免税或低税待遇的国家、地区。不开征所得税和财产税的地区：“纯国际避税地”，巴哈马群岛、百慕大群岛、开曼群岛、瑙鲁等。征收较低的所得税，财产税的国家/地区

。如瑞士、列支敦士登、新加坡等。瑞士是欧洲最早建立的重要国际避税地。仅实行收入来源管辖权，对外国来源所得免税的国家/地区。如香港、巴拿马、利比里亚、哥斯达尼加。34著名的国际避税地百慕大巴哈马群岛维尔京群岛开曼群岛瑞士列支敦士登卢森堡希腊等。2023/1/17转移价格的实施高税国子公司避税地公司专利、无形资产转让费、管理费，服务费等高税国子公司避税地公司高价卖出原材料等低价卖出成品35高息贷款转移价格被广泛用于跨国公司内部技术、资本等要素转让和原料、中间产品和最终产品的内部贸易。2023/1/17案例：2008年中国吸收FDI前十名来源地36数据来源：中华人民共和国商务部网站—利用外资统计原题为:2008年1-12月全国吸收外商直接投资情况其他2023/1/17二跨国公司的起源和发展跨国公司起源于19世纪60年代。德国弗里德里克·拜耳化学公司美国胜家缝纫机公司瑞典阿佛列·诺贝尔公司1865年，拜耳化学公司购买了美国纽约州奥尔班尼的苯胺工厂的股份，后来将其吞并为分厂，成为第一家现代意义上的跨国公司。1866年，瑞典制造甘油、炸药的阿佛列·诺贝尔公司在德国汉堡开办炸药厂。1867年，美国胜家缝纫机公司在英国的格拉斯哥建立缝纫机装配厂，以供应欧洲和其他地区的市场。1880年，该公司又在伦敦和汉堡等地设立销售机构，负责世界各地的销售业务。372023/1/1720世纪初跨国公司的发展19世纪末、20世纪初，以电气工业为代表的第二次产业革命推动着资本主义的发展，资本国际化进一步加深。威斯汀豪斯电气公司（美），爱迪生电气公司（美），伊斯曼柯达公司（美）尤尼莱佛公司（英荷合资），雀巢公司（瑞士），帝国化学公司等（英国）不断对外投资。1914年，美国制造业海外子公司达122家，英国达60家，欧洲大陆国家达167家。38来源：范兰德，白明韶，朱名宏著，世界跨国公司经营模式，广东旅游出版社，1997年8月第一版，6-7页2023/1/17当代跨国公司的发展二战以来跨国公司发展速度加快：美国跨国公司战后的发展。70年代以来：西欧国家（德、法、英）。80年代以来：日本。80-90年代以来：新兴工业化国家（NICs，如新加坡等）。近年来：中国企业的对外投资。目前跨国公司国际生产实际上已分布到所有国家，并包括所有经济活动，构成了一个庞大的全球生产和销售体系。跨国公司的发展趋势。392023/1/17当代跨国公司的发展趋势之一：

跨国化指数越来越高402023/1/17当代跨国公司的发展趋势之二：

跨国并购快速发展41图片来源：根据历年《世界投资报告》数据等整理2001年：“911”事件、泡沫经济破灭。2023/1/17现代跨国公司的趋势特征第一，具有发现世界各国各地区区位优势（源于生产要素禀赋的差异、各国政策的差异等）的能力，并将企业经营资源的优势同区位优势结合起来，以增强企业的全球竞争优势。第二，运用国际生产、贸易、技术许可等多种途径盈利。第三，对分散在世界各国各地区的价值链各项职能活动进行一元化管理，通过协调和整合价值链各项活动谋求利润最大第四，具有潜在的地理柔性（flexibility），即跨国公司顺应经营环境的变化不断地调整公司战略，并按战略目标的要求在不同区位之间转移公司经营资源，甚至迁移区位。第五，凭借规模优势、创新能力、组织管理能力、品牌知名度和渠道控制等优势，组建跨国界的国际分工网络（包括企业内网络和企业间网络），并对其产生支配性的影响。向品牌依赖型•知力服务供给型•网络型企业——知力资本集聚体升华（知力资本，intellectualcapital）。43跨国公司最新发展态势（90年代以后）（一）跨国公司数量急遽增长母公司数量：从90年代初的37000家左右增长至目前的60000多家，几乎增长1倍海外分支机构数量：从90年代初的170000家左右增长至目前的700000家，增长3倍多母公司绝大部分来自发达国家，而海外分支机构则多数在发展中国家444546474849（二）国际化经营程度更高跨国公司TNI指数不断提高从100家最大跨国公司看，国际化经营程度最高的行业是建筑行业、媒体行业、机械与工程行业、食品、饮料与烟草行业、石油开采、精炼与分销以及采矿行业，平均TNI在70％以上；国际化经营程度较低的是贸易行业、电信行业、公用事业，平均TNI在50％以下50515253（三）跨国购并已成为对外直接投资的主要手段跨国购并额显著增长单项跨国购并规模日益扩大，金额屡创新高2000年1月10日，美国在线（AOL）与时代华纳公司（TW）正式宣布合并，整宗交易并购额高达1800亿美元，成为有史以来最大的跨行业并购案，也成为90年代以来第五次跨国并购浪潮中的新亮点。大型购并多发生在能源、电信、医药、金融业54555657（四）发展中国家跨国公司发展很快发展中国家的大型跨国公司的相关海外经营指标均有较大提高发展很不平衡，发展中国家的大型跨国公司一直由少数几个国家和地区的企业所占据，其中主要是中国香港、韩国、新加坡、南非、墨西哥和巴西585960（五）知识型投资日益成为跨国公司的致胜之道知识型投资的主要表现：知识型产业，如制造业中的信息技术产业（计算机、通讯产品等）、生化、医药和服务业中的电信、软件开发、系统集成等已成为跨国公司投资的新热点在区位选择上，跨国公司越来越倾向于选择能够提供丰富人力资源和具备知识创新潜能的区位进行投资在投融资机制上，风险投资机制和企业孵化机制的引入为知识型投资的迅猛发展提供了至为重要的推动力在投资环节上，跨国公司日益重视加大研究开发（R&D）和人力资源开发与培训的投资比重2023/1/17

三

跨国公司的经营战略与组织结构演变

跨国公司经营战略的演变

（1980年代以来）

61全球经营环境的变化跨国公司经营战略的变化全球分工加深经济全球化加强信息技术、运输技术进步知识经济构建新的全球价值链/离岸外包跨国并购战略联盟（为实现共同的战略目标而建立起合作关系）2023/1/171跨国公司全球经营盈利途径

全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力：转移核心能力：从广泛使用核心能力中获取更多的利润实现区位经济：把特定的价值创造活动配置于最有效率经营的区位实现更大的经验曲线经济效应，降低创造价值的成本2023/1/17（1）转移核心能力核心能力（corecompetence）：

企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。企业竞争优势的基础。2023/1/17（2）实现区位经济区位经济（locationeconomies）：

在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的经济效应，无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸易障碍许可的条件下）。区位经济的两种效应：增强本国优势，弥补本国劣势--可以帮助企业降低创造价值的成本；--能使企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务2023/1/17（3）实现经验曲线

经济曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的下降——成本与产量的相互关系。

如飞机，产量增加一倍，其单位成本降至原来水平的80%。学习效应：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。

--技术越复杂，学习效应越显著。

--对一个新过程的起始阶段具有重要性。规模经济：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降

--分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本

--引入专业设备与人员战略意义：工厂的区位单位越少越好。由一个单一工厂向世界市场供应商品理论上成本最低。2023/1/172企业的两难——降低成本与地区适应压力成本压力——尽力使单位成本最小化。

--需要把生产活动置于最有利的低成本区位；

--向全球市场提供标准化产品；

本土适应压力——对不同的国家提供差异化的产品，实施差异化的营销策略。

--重要投资、重复劳动

--缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。2023/1/17·多国籍顾客的重要性·多国籍竞争对手的存在·投资强度·研发强度·节约成本压力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一体化

（以产品为重点）

复数焦点指向

（以区域为重点）

本土化·顾客需求的差异·流通渠道的差异·替代品的可获性与产品适应需求·基础设施的差异·市场结构·东道国政府的要求图3全球一体化与本土化对应的框架本土适应压力全球一体化的压力2023/1/17Multi-domestic业界竞争性质：各国内竞争基本上与外国无关。孤立的，分散的竞争。国际性业界基本上可看作为由各国业界的集合体。代表性产业：--零售业，批发业，生命保险业，消费者金融业，简单的金属加工业，苛性化学品，与文化密切相关的衣食住产业。Global业界竞争性质：某企业在某国家的竞争地位对其在他国的地位产生重大影响。业界非各国业界的简单集合体，而是相互关联的一连串业界群。竞争对手企业之间在全球范围内激烈竞争。代表性产业：--民用飞机，家用电器，半导体，复印机，汽车，手表资料来源：Poter（1986）。multi-domestic业界与global业界的竞争与战略特性2023/1/17不同的战略要求Multi-domestic业界企业必须把本公司的国际活动作为国内事业来管理。分国别的战略要具备高度的自律性。某一个国家内的企业战略，在整体上必须应所在国家的竞争条件来决定。即应作为国别战略来制定。国际战略可细分为一系列国内战略。Global业界企业必须在世界尺度上把企业活动予以一体化，并确保各国间的联结。在全球规模上进行竞争的企业，必须把国际性活动作为统一系统来对待，但同时要具有一定的国别视角。702023/1/17跨国公司国际经营战略类型全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位2023/1/17（1）

国际战略（internationalstrategy）又称母国中心主义战略：价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和微软等。2023/1/17--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。

--再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。适宜于：企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。2023/1/17（2）多国战略

(multidomesticstratege)最大程度上追求本土适应。为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。缺点：

--难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值——高成本。

--利用企业核心能力方面不理想。2023/1/17典型的例子

--通用汽车公司——传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。--菲利浦公司——NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）适宜于——

本土化压力高、成本压力低的情况。2023/1/17（3）全球战略(globalstrategy)强调盈利能力，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。

--生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。

--往往不随地区条件而改变其产品供应和营销策略。在全世界销售标准化产品。适宜于降低成本压力大而本土化压力较小的企业。

--如半导体工业中的全球标准化竞争促使英特尔，TI和摩托罗拉采取全球战略。

--不适合汽车、收音机、加工食品等。2023/1/17（4）跨国战略(TransnationalStrategy)设法同时达到所有目标：

--转移核心资产；

--享受经典曲线；

--实现区位经济

--而且要尽量提高本土化水平。全球学习的组织：

--核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能，

--技能和产品供应流向不是单向的，而是多向的。2023/1/17卡特彼勒公司——建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日立。面临高成本压力、地区适应压力。从1979年起采取。重新设计产品，应用许多同样的零部件，并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂。向全球每一个主要市场的装配厂都增加了集中制造的零部件。又增添地区产品特色，根据地区特点对最终产品进行改制。1997年人均产出翻番，大大降低成本。而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放。不仅夹失了成本优势，也把市场份额让给了卡特彼勒。2023/1/17联合利华——典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。可每年节省成本2亿美元。与此同时，由于各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。2023/1/1732023/1/17

III全球阶段

GlobalUnity

战略GlobalNetwork战略

II国际阶段

SimpleGlobal战略Multi-domestic战略

II国际阶段

Domestic战略

I本国中心阶段活动的配置集中分散高度低度活动的调整图表跨国公司国际经营战略的进化模式2023/1/173价值链（Value

Chain,VC）哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelE.Porter)

1980年提出。竞争优势理论。著作《竞争战略》、《国家竞争优势》。以价值链描述跨国公司的战略形成过程和竞争优势的来源。82企业创造价值的过程由一系列相互区别又相互关联的经济活动组成，如研究与开发、采购、生产加工、销售、公共关系等，这些环节价值增值的总和即为价值链。2023/1/17价值链、价值链的配置与调整价值链一系列相互依赖的价值创造活动的集合。基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后服务性活动。支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活动得以顺利实施的一系列活动。2023/1/17价值链的配置价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的最佳区位。分散配置与集中配置价值链的调整为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的活动加以控制、整合和协调。加快经验积累（知识、技能），灵活应对汇率变动、要素价格的变化，主动接近竞争对手。2023/1/17价值链的特点价值链的各环节相互影响、相互关联，一个环节的经营好坏影响到其它环节的增值效果；环节的位置不同，对其他环节影响的性质和程度不同，对企业的重要程度也不同；不同性质的企业，其价值链的构成不同。852023/1/172023/1/17技术/研究与开发（产品技术，制造技术，采购/批零物流技术）运输与通信（原材料，产品，人员，信息流动）原材料、零部件采购加工营销批零服务金融系统规制，调整，管理图32023/1/17企业整体管理人力资源管理技术开发筹供活动支持性活动采购物流生产制造出厂物流市场营销售后服务基本活动图4价值链及其构成

价值链上游活动价值链下游活动892023/1/17跨国公司价值活动的全球化现代的世界经济形态是全球化，这已经成为一个不争的事实。美国前劳工部长写了《商业的成功》一书。其中说到，一个美国人花10,000美元买了一辆通用汽车公司的新牌号汽车，其中3000美元给了韩国装配工人，1700美元支付日本公司的研究开发费用，700美元给了德国的设计师，400美元用于支付香港和新加坡等地的零部件供应，200美元用于支付英国的广告商和售后服务，等等，这就是现代国际商业社会。由此可见，在一个全球化的世界经济体系中，一个成功的企业，它的每一个价值活动环节都是全球化的：包括研究开发（R&D）、产品设计、生产制造、市场营销、产品服务、价格策略、销售渠道及最重要的——顾客定位。价值链原理与跨国经营战略1.价值链原理“价值链”是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值增值行为的链节总和，每一价值增值行为构成了价值链上的一个链节。2.价值链与国际分工“价值链”个环节所要求的生产要素相差很大，而由于世界各国的生产要素禀赋不同，国与国之间的比较成本有时就体现为在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象

3.价值链与跨国经营战略企业要保持自身的垄断优势，关键要保持“价值链”战略环节上的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。耐克的奥秘耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松跑运动员穿着耐克鞋参赛。结果，其中有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司2010年的销售额已经达到191亿美元特别值得我们注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，如中国，印尼，泰国，越南等工厂生产，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。2023/1/17全球生产网络体系

与跨国公司的战略转变93以前：一个地方完成全部产品的生产.垂直一体化。现在：分解为若干个独立的步骤或模块：每个模块在能以最低成本完成的地方生产以前：国际贸易：终端消费品的生产和消费。产品贸易现在：国际贸易：产品零部件的交换和生产产品内贸易信息、运输等技术的进步贸易和分工形态改变跨国公司重构价值链2023/1/17案例：美国苹果公司iPod的价值链苹果第五代iPod产品共451个部件，总价值299美元苹果公司80美元美国渠道和零售商75美元东芝合资公司提供显示器模块，20美元东芝公司提供硬盘，19美元美国某公司芯片，13美元韩国公司提供微小的零部件：1美元中国大陆组装（中间通过台湾代工商），不足4美元94来源：徐康宁，全球生产网络与新国际分工关系，2007年10月，世界经济年会发言稿苹果公司：没有工厂的制造业企业2023/1/17价值链的构成和特点：微笑曲线

(SmilingCurve)2023/1/17案例：杭州一家公司的账本该公司生产的鼠标每个售价40美元扣除付给美国公司14美元的零件成本

8美元的专利费；经销商的15个美元；剩下３美元：留给中国人支付工资、电费、仓储、运输……

--资料来源：

原题：中国民企平均寿命仅3.5年2023/1/17“虚拟化”、离岸外包

(Outsourcing)和“虚拟企业”跨国公司越来越专注于价值链，将资源集中于核心优势和核心竞争力。虚拟化：跨国公司仅保留最关键的功能，如研发和营销，其他功能则通过外包或合作借助外部企业完成。离岸外包成为跨国公司参与国际竞争的重要途径。案例：耐克、阿迪达斯等97在虚拟化组织形态下,产销网络体系中的众多企业虽然具有吻合的政策和共同的战略,却并不属于同一个跨国公司。虚拟化：“快者生存”、柔性生产体系2023/1/17后福特制(post-Fordism)时代

福特制：大量生产生产过程的可分性增强由技术进步导致，使专业化特征更明显；市场需求越来越多样化增加了生产的不确定性因素，企业间协作可降低相应风险；竞争对速度的要求越来越高“快者生存”。98“柔性生产体系”将垂直一体化的生产过程分离，可获得更好的弹性；将资源集中在价值链的某些环节上，有利于获得和保持核心竞争力。2023/1/17波特：不同的产品线

决定了不同的国际经营战略全球战略国家战略保护性适应战略混合战略战略出发点集中控制和一体化分权和适应国别情况适应于一国政府对公司产品先进入给与优惠安排的情况由前述几种基本要素综合而成。产品线特点面临激烈的全球竞争。有明显的规模经济效益遇到经济壁垒，如运输成本、异质市场需求对公司管理的要求跨国公司需要把全球业务看作一个整体应根据不同国家市场的情况确定不同战略99跨国公司战略管理的要害：发现并建立战略环节的优势2023/1/17跨国公司经营战略的演变100多国国内独立生产体系简单一体化生产体系复合一体化生产体系网络、开放式的国际生产体系早期海外经营形式。母公司与子公司间的联系主要体现在产权控制。子公司负责价值链中的绝大部分活动。子公司和其他子公司之间几乎没有联系。将价值链中的某些增值环节转移到国外。利用东道国的区位优势。主要为了降低成本。转向全球性的一体化生产与营销网络，寻求“协同效应”对生产资源和所有经营活动进行跨国界的配置、协调和管理。通过各种方式（分包、许可协议、战略联盟等）和不同渠道与其它公司联系，形成更大的开放性网络4跨国公司组织结构的演变101出口部国际业务部全球性组织机构早期。国外活动规模小，一般仅限于出口。国外子公司数目增多，需加强协调和控制。国际业务部总管出口和对外投资，监督国外子公司的建立和经营。职能总部产品线总部地区总部矩阵结构跨国公司组织结构的调整和变化与跨国公司的发展阶段密切相关。2023/1/17制造业企业跨国经营的一般发展阶段阶段一间接出口或暂时出口满足偶然的出口订单阶段二阶段三阶段四积极出口积极出口和从事许可贸易在国外进行股权投资全球跨国经营与生产代理商/经销商出口努力深入外国市场国际业务部取代出口部统一的一体化战略102来源：葛亮，梁蓓，国际投资学，对外经济贸易大学出版社，简化整理2023/1/17

跨国公司的组织结构设计为公司战略服务将权力与职权在组织内部成员中进行分配，在组织成员之间建立正式沟通渠道，形成实现组织目标所需要的控制机制。具体来说，是指按照企业的权力主线确定企业内各层次、各部门的权力与职责的范围、分工与协作的关系。所谓权力主线，就是企业内部设置机构，划分权力的依据或标准。职能、产品、地区是最常见的三条主线。2023/1/17

公司组织结构的一般形式

职能结构:按公司主要业务设计组织结构，通常还加上幕僚职能（StaffFunction）总裁设计制造装配检验副总裁副总裁财务人事采购销售2023/1/17

优点：符合专业化分工的原则，有助于提高效率；

职责具体分明，易于实行严格的规章制度。

缺点：容易滋长本位主义，可能导致决策与管理混

为一体。

适用：种类较为单一，市场变化不大，技术相对稳

定的产品生产企业。职能结构优缺点：2023/1/17以产品或地区作为权力主线设计的组织结构。每个产品或地区部门可以各自成为一个利润中心,独立核算,自负盈亏。总部在“战略计划”、“整体协调”以及“财务体制”三方面进行控制，同时仍保留中央幕僚结构，即计划、财务、人事等。优点：各分部负责日常产销业务，减轻了总部的负荷。缺点：各分部可能追求本位利益，影响企业长远的战略目标，离心作用。产品分部结构适合于产品多样化、系列化的企业。而地区分部结构则适合于产品较统一但销售地区分散的企业。例如可口可乐、百事可乐等公司。产品/地区分部结构2023/1/17将职能主线与分部（产品/地区）主线结合起来，纵横交错构成二维或三维的组织结构。适合于产品线高度分散，市场范围又十分广泛的企业。矩阵结构总经理职能部门2职能部门3职能部门1甲产品乙产品丙产品2023/1/17跨国公司组织结构的基本类型国内结构＋出口部门总经理生产部市场营销部财务部人力资源部出口业务部2023/1/17国内结构＋外国子公司总经理生产部市场营销部外国子公司财务部人力资源部法国日本美国2023/1/17国内结构＋国际部总经理生产部市场营销部国际部财务部人力资源部法国子公司日本子公司美国子公司2023/1/17发展到全球性规模时所采用的组织形式。

所谓全球结构，就是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球范围，从全球角度来协调整个企业的生产和销售，统一安排资金和分配利润。全球结构2023/1/17它以跨国公司的各种职能——产品制造、市场营销、财务管理及人力资源管理等职能为基础，将国外业务整合到不同的职能部门中。适合于规模较小、产品种类较少、市场相对集中、顾客需求基本相同、销售限制较少的跨国公司。不少采矿企业属于此类型。全球职能结构2023/1/17

总部制造厂财务部人力资源部销售部国内A厂国内B厂国外C厂国外D厂国内单位A国内单位B国外单位C国外单位D研发部2023/1/17全球产品结构总部产品Ａ产品Ｂ产品Ｄ产品Ｃ人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门2023/1/17全球地区结构总部亚洲地区欧洲地区非洲地区美洲地区人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门2023/1/17

全球矩阵结构总部欧洲分部亚洲分部美洲分部产品A产品B产品C法国子公司中国子公司德国子公司加拿大子公司泰国子公司意大利子公司墨西哥子公司新加坡子公司美国子公司总部职能部门2023/1/17力图发展成为无缝结构的组织无缝结构（Seamless），又称为无边界结构，是指建立在打破组织内外部边界基础上一种非正式的组织结构。与正式的组织结构不同的是，无缝结构的企业是由多组为达到一个共同目标而一起工作的人员组成的团队构成。它消除了公司的内外部界限，甚至内部界限。跨国公司组织结构发展新趋势

2023/1/172023/1/17

沃尔玛利用自己的卫星系统，给世界上主要供应商提供每个沃尔玛分销中心和商店的销售和存货信息。这个系统不仅取消了昂贵的销售代理人，而且将存货管理及其成本转移给了供应商。波音公司与航空客户的合作。在设计新型的777客机时，航空公司人员参加了该机型最后配置的全部工作，其中包括美国联合航空公司员工多达500名。航空公司的参与不仅提高了最后机型的整体质量，而且加强了航空公司对于波音777客机本身以及对波音公司整体的信赖。举例:

沃尔玛与波音公司

2023/1/17是指企业组织由众多独立、彼此之间紧密纵横联系的经营单位组成，为了同一个战略目标服务而形成的业务联合体的趋势。跨国公司组织结构网络化(飞利浦公司)传统组织模式网络组织模式组织结构纵向的层级式结构纵横交错的网络式结构组织控制模式产权控制资源控制资源配置方式母公司统一配置契约化的配置方式集权分权母公司集权程度高母公司大量分权子公司角色消极被动的业务经营单元积极主动的网络节点冲突解决模式管理命令/监管互赖互惠规范灵活性低高环境氛围正式，官僚化开放，互利适应环境静态环境动态环境2023/1/17（一）公司的国际化程度；（二）技术的发展企业向国外市场销售的产品数目（“出口产品多样化程度”）国际业务对公司的重要性（“国外销售额占总销售额的百分比”）影响跨国公司组织结构选择的主要因素全球产品分部全球地区分部国际部全球矩阵可供选择的发展方向低国外销售额占总销售额的比例高

国外产品多样化程度高2023/1/17

案例：ABB公司的矩阵体系管理

公司主页：

ABB公司全称AseaBrownBoveri公司，1988年由瑞士布朗·伯沃里和瑞典的艾舍两个电器工程公司合并而成。全球领先的电力和自动化技术厂商。主要产品：发电机、变压器，配电设备，工业和建筑电气系统以及铁路运输电器系统。按组织功能，ABB公司可划分为大约1000公司，分布于世界上140多个国家或地区。以变压设备的生产和销售为例，ABB公司在35个国家有大约60家生产工厂，每年在产业的销售额约20亿美元，每个工厂的规模约150-200人，年订货量为3000-4000万美元。1979年在北京成立首个办事处，迄今在中国拥有27家本地企业，在60个主要城市设有销售与服务分公司。121来源刘海云，跨国公司经营优势变迁，中国发展出版社，2001.4P1谢祖樨，重塑全球价值链，21世纪商业评论，2009年7月号2023/1/17案例：TCL集团产业结构和管理结构图

来源1222023/1/17

案例：海尔发展战略创新的四个阶段

来源：

123名牌战略阶段（1984年—1991年）。

只做冰箱一种产品。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展从白色家电进入黑色家电领域。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。2023/1/17四跨国公司对外直接投资的方式选择对外直接投资方式：并购与绿地投资的选择独资与合资的选择124跨国公司进入国际市场的基本方式：出口(Export)许可证(License)对外直接投资(ForeignDirectInvestment,FDI)2023/1/17并购方式VS新建方式：

对外直接投资的两种类别125并购(M&A)新建购买其他企业的股权，取得对该企业的所有权和经营管理权。Acquiringormergingwithanexistingfirmintheforeigncountry.外国企业与境内企业合并,或者收购境内企业的股权达10%以上,使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业的行为(UNCTAD)。又称绿地投资(GreenFieldInvestment)

。

Establishingawhollynewoperationinaforeigncountry.在国外创建新企业，新工厂，形成新的生产经营单位和生产能力。2023/1/17并购方式的优缺点126优点缺点能缩短项目的建设和投资周期，迅速提高企业的规模经济(scaleeconomy)和范围经济(scopeeconomy)。以较低的价格或得目标资产（当目标企业陷入困境时）。容易获得现有的资源(技术，营销渠道等)。与被购并企业可能在经营思想，管理制度和方法上存在较大差异。被购并企业的产品，工艺，技术，规模，地理位置等可能与进入企业的经营战略等不完全吻合。

被购并企业的资产评估复杂。东道国政府对购并的干涉与限制经常较多。一般不能用机器设备，原材料等资本品和技术折价投入。2023/1/17新建方式的优缺点127优点缺点投资者能在较大程度上掌握主动性；可以利用机器设备，原料，技术，工业产权等作为资本投入；在地理位置的选择、规模等方面决策的自由度较高；避免原有债权债务关系等的束缚。需要从事大量的筹建工作，因而进入目标市场缓慢，周期长；投资风险较大。2023/1/17企业跨国并购的动因理论之一：

企业价值低估理论最早由HannahL.&KayJ.提出，认为跨国并购是因为企业的真实价值或潜在价值未能得到反映。Vasconcellos和Kish(1998)发表《跨国并购：价值低估假说》：目标公司价值低估是跨国并购的主要原因之一。q比率理论。128目标企业经营管理能力未全部发挥；并购者掌握更多信息等。2023/1/17托宾：q比率与企业购并发生的可能性托宾：Q值Q<1时，形成购并的可能性较大；Q>1时，形成购并的可能性较小。q比率越低，企业就越有可能被并购。80年代美国购并目标企业的Q值一般在0.5～0.6之间。129来源：崔新健，波音-麦道合并案六大成因，国际经济评论，1997，5-62023/1/17TheSverigesRiksbankPrizeinEconomicSciencesinMemoryofAlfredNobel1981JamesTobin,(1918-2002)

"forhisanalysisoffinancial

marketsandtheirrelationstoexpendituredecisions,

employment,production

andprices

"来源：2023/1/17托宾本人的解释：托宾q，Tobin’sq所谓“托宾q”，即资本资产的市场评价与其重置成本之比。例子：现有房屋的市价和建筑类似新屋成本之比。对公司企业而言，公司的市价是由证券市场来决定的。当q>1时，公司的股票因为未来的盈余良好，而可以用比投资成本更高的价值出售，按照一般常识，这时会有诱因去从事新的资本投资。当q<1时，透过买进股票来取得生产性资产，将会比重置新设备来得便宜。

131来源：JamesTobin：诺贝尔之路2023/1/17企业价值低估导致并购/跨国并购的案例东南亚：1997年东南亚金融危机后，韩国、马来西亚、印尼等发生了大量外资并购案件。波音麦道公司1996/3/15的Q值为0.97,波音、麦道合并换股条件为0.65:1,1997年波音与麦道合并，波音相当于用1美元的资产换取了麦道公司超过2美元的资产。132来源：崔新健，波音-麦道合并案六大成因，国际经济评论，1997，5-6当外币升值时，外资通过并购进入东道国市场，可以获得价值低估的资产，实现低成本扩张。2023/1/17企业跨国并购的动因理论之二：

速度经济性美国企业史学家钱德勒(AlfredD.Chandler，1918-2007)(1999)首先提出。观点：企业的经济效率不仅取决于转换资源的数量，还取决于时间和速度。跨国并购可以迅速获得目标公司的：生产能力、销售渠道、研发能力等资源133钱德勒的主要著作：《看得见的手——美国企业的管理革命》

《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》

《规模与范围》

2023/1/17并购可能出现的障碍和困难并购前的障碍：法规障碍民族主义情绪文化差异信息不充分并购后的整合困难文化的障碍（跨国并购绩效与企业文化背景间的关系）例如：2006年Chrysler公司亏损近15亿美元，成为Daimler-Chrysler的包袱，以至2007年5月14日Daimler-Chrysler将Chrysler80.1%的股票出售给私人资本运营公司Cerberus。1342023/1/17案例：中海油收购尤尼科被阻

2005年6月22日，中国海洋石油有限公司(中海油,CNOOC)宣布185亿美元全现金收购加州联合石油公司尤尼科(Unocal)

。美国雪佛龙(Chevron)石油公司的出价大约低20亿美元，并且是现金加股票。雪佛龙的主要攻击点：第一，中海油如果收购了尤尼科，会损害美国的石油安全；第二，中海油1/3的收购资金来自政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争。后来，加州联合石油公司以177亿美元的价格出售给了雪佛龙公司。1352023/1/17案例：凯雷(CarlyleGroup)收购徐工美国私人股本公司凯雷集团2005年10月份签署了买卖协议，拟以3.75亿美元收购中国最大的建筑机械制造商