SCM：西门子内训资料-供应商管理

西门子供应商管理采购方法与工具西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估-西门子统一的评估标准以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取下列措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析

中挑选出来者询价

询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供应商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤供应商的询价来自报价的反映

和目标价格设定资源战略

SS,MS来自供货商管理

的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容

-价格

-数量

-合同形式

-...谈判战略的调整调整优先供货商

名单供货商职责范围

的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式

确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送

-人工

(合同和分配信息)

数据的更新

-价格

-供货材料

最新数据任务:结果:谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判西门子供应商管理

选择单一货源还是多种货源采购目标

A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他

竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值

增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取

改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购

量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低

的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司

外部进行质审唯一资源未定多种资源M

降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避

免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避

免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避

免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依

赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和

临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展西门子供应商管理

供应商评估可以跨领域发现良好的供应商

西门子供应商管理

对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估

在企业范围内规定了12条评估标准采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)西门子供应商管理

最小化供应链成本预先设定目标的结果简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及

-采购的附加成本

-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).

对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分

提出涨价的要求

一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分

提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作

为合理的价格执行

大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分 地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。

很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分

价格保持或超过评估的水平。.

绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分

的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显

的供货困难

采购

(价格/成本)100分层次1总成本

以及价格50预先设定的目标

20对于所提出目标价的反应

(新产品/新项目)20Open-Book-

政策

10层次3层次2层次3的说明西门子供应商管理

在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订西门子供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(1)

西门子子供应应商管管理在评估估的基基础之之上对对供应应商进进行分分级(2)•供应商商级别别决定定了供供应商商发展展的方方向首选的的90-100分可接受受的70-89分受限制制的50-69分剔除的的<50分根据不不同的的资源战战略根据需需求可能减少在被选选出的的情况下下不是上升每一次次是尽可能能快的的减少从不不是l推导、、商定定以及及更新新评估估结果果l在西门门子范范围内内,在供应应商评评估系系统公公布评评估结结果采购量量询价（战略略的））伙伴关关系1.1请您利利用此此评估估表格格对一一个真真实存存在的的供应应商进进行一一次评评估（并且对于相相应的原料料领域）。。您代理采采

购的的职权。1.2在结束的时时候请您考考虑2～3方面的改改进措施（（供应商发发展）。记录处：时间：45分钟西门子供应应商管理供供应商评评估–任务设定根据评估结结果为所有有供应商提提出具体的的改进目标标对供应商有有针对性的的改进项目目-讨论活动-咨询有针对性的的剔除不合合格的供应应商供应商成本本情况以及及效率情况系系统的改进进评估必须有有结果供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展西门子供应应商管理供应商的发发展西门子供应应商管理供应商评估估后的第一一步是明确确战略西门子供应应商管理供应商目标标明确的自自我完善是是供应商发发展的主导导战略评估结果:72分:可接受受的主要成绩:良好的技术术状况主要缺陷:相对于市场场竞争的价价格劣势,特别差的供供货可靠性性建议的发展展措施:-自我完善-一一般管理理费用的优优化(通通过西门子子的咨询)(参见措措施表)预期的改进进(到下下一次评估估):-评分80分分,-成本下下降潜力:300.000德国马马克时间计划:10.2003参与者:日期供供应商商签字采采购购签字.......... ...............................................目标约定西门子供应应商管理(简化的例子子)西门子供应应商管理供应商积极极的发展需需要与具体体情况相关关形式的支支持对于降低成成本和提高高生产力的的共同的积积极性所有供应商商都可以参参加成功的供应应商有更大大的机会成成为西门子子长期的伙伙伴对于参与以以及成果进进行评估不动用供应应商的盈利利，只统计计降低成本本的措施生产力提高高原料成本下下降改善供应商商关系供应商评估估供应商开发发供应商剔除供应商管理供应商选择择西门子供应应商管理利用供应商商的创造性性以，以便便同他们一一起降低成成本并且提提高生产力力西门子供应应商管理西门子以及及其供应商商通过此程程序取得双双赢明确的目标标1对于西门子子的作用2对于供应商商的推动3简单的物流流4快速的处理理建议5明确决定途途径6快速的以及及不断的更更新7提出改进的的建议的数数量供货量中节节约的百分分比产品、程序序、价格的的明显改变变评估人有更更新权限和和更新责任任第一次回应应距目标评评估日期>14日每一个供应应商的目标标更多采购量量的前景更好的供应应商评估结结果将多种成本本降低成果果联系起来来短期的目标标设定:在第一年中中两个更新新的建议长期的目标标设定:三年内完成成数额为20%的成成本节约西门子供应应商管理7个程序序分数－程序序:供应应商成本下下降努力供应商为程程序以及产产品提出成成本下降措措施的建议议良好的运用用实践供应商评估估统一的评估估标准对于所有供供应商进行行清楚透明明的评估将供应商评评估和供应应商开发明明确的联系系在一起克莱斯勒，，HewlettPackard,IBM克莱斯勒供应商发展展本田，HewlettPackard,克莱斯勒作为供应商商评估的结结果，一贯贯的和分级级的进行-为供应商的的自我改进进提出目标标-通过内部咨咨询机构向向重要供应应商咨询程程序问题以以及成本下下降问题-坚定的剔除除不良的供供应商在全球范围围内对于所所有品牌－－决定的统统一选择程序(通通用汽车,欧宝,绅宝,.....)(每周周一次的有有150人人参加的电电话会议)降低与供应应商相关的成本供应商选择择通用汽车克莱斯勒2,1Mrd$p.a.成本节约惠普6-8%;IBM3%成本节约西门子供应应商管理在在详细的的对比中确确定供应商商管理的良良好运用实实践370亿亿$总总采购量量280亿亿$加工原料1200个个供应商商提出目标不指明订单单的与供应应商的的合作技术－显示示

标准准化供应商选择择技术俱乐部供应商积极的支持持讨论活动咨询供应商成本本下降努力力供应商改进进程序分数供应商评估西门子供应应商管理克莱斯勒最最佳作法,节省了21亿美元元克莱斯勒通通过提出目目标以及供供应商评估估来保证与与其供应商商之间紧密密的关系采购方法与与工具MakeorBuyDecision(自制或外购购决策)如何决定原原材料的自自制还是外外购?采购方法与与工具MakeorBuyDecision(自制或外购购决策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外购购是对企业业产生长期期影响的一一项重要决决策:企业某零部部件的需求求批量大,规格比较较单一,且且自制的成成本比外购购成本还低低,可以采采用自制企业技术力力量强,生生产的零部部件质量水水平高,而而企业又必必须使用高高质量的产产品,则企企业往往自自制企业对品种种规格要求求独特,交交货期紧急急,质量要要求很特别别,或因运运输条件,食品保质质等原因,外外界界无法满足足企业的,可以采用用自制战略略对供应商的的控制或协协作关系也也会影响自自制或外购购.经常受受人控制,看别人的的脸色,则则尽可能自自制零部部件保密因素采购方法与与工具MakeorBuyDecision(自制或外购购决策)与供应链有有关的概念念采购方法与与工具采购是企业业通过购买买,租赁或或其他合法法手段获得得用于生产产所需的设设备,材料料,物资和和服务的一一项职能Purchasing(采购)---定定义物流定义物流是供应应链里的一一个环节，，即计划，，实施和控控制有效的的材料的流流动和仓储储库存．这这里的原材材料是指物物品，服务务及信息．．供应链的的最终服服务目标标是客户户供应商生产客户以此提高高客户满满意度:缩短供货货时间提高供货货可靠性性

完整整配送快速安装装前提：循环周期期短可可靠简易易的流程程

责任任明确所有权清清晰区分操作作性采购购和策略略性采购购采购方法法与工具具基本数据管理订货要求供货接受客户定货过程执行行者参与者信息了解解者客户数据据核心处处理供应商数数据核心心处理采购件基基本数据据采购信息息供应商信信息税收数据据支付条款款与价格格确定供应商数数据核心心处理报报告客户供应商西门子订单或供供货计划划的递交电子邮件件、传真真等.人工的电子的区分订购供货计划划向供应商商分发合合同QM,Sales,MM,EK,LQM质量管理理MM材料管理理EK采购L物流AM定单管理理RW帐单AMAMMMMM,EK工作内容容操作性采采购过程程(1)日期跟踪/

-监视和供货商结清核对进货帐单进货确认供货确定定单单时间监督供货商的的核对供货监督督商品可用用性检验验替代供货货商的选选择顾客定单单的更新新客户供应商西门子工作内容容考虑到外外贸经济济法(关税,运运费,进口,出口,反反托拉拉斯,及其他.)对货物种种类,数数量和外部损损坏的货货

物检检测对供货商商的回复复供货商单单据和货货

物数数据单的的校核核对供货货商进货货帐帐单单供货商帐帐单和付付款款帐帐单的确确认帐单中存存在的出出入入的解解释供货和付付款条件件的的核核对付款管理理付款监督督帐单说明明订货MM,EK,AMMM,运输,LMM,EK,AMRW,EKRW操作性采采购过程程(2)战略性采采购过程程:概况目标，分分析，战战略直到合同同缔结之之前的选选择供货和优优化计划/数量满足足效率值-措施施调整控制值-资格-采购能力力-顾客满意意程度对结果有有影响的的来自于于材料的的信息(有时来自自和采购购有关的的估计)-生产率从交易计计划过程程计算出出策略性性的采购购包括采购目标标制定策略略性的采采购材料团体体意见和和证明目目标和风风险需求计算算需求分析析查明冲突突交流要求的定定义寻价供货分析析市场分析析谈判伙伴伴的选择择包含多方方观点的的建议议确定资源源战略道路图资资源战战略采购目标标计划的的建议议谈判战略略的确定定谈判的准准备谈判资源战略略的变化化合同的缔缔结销售需求市场场分析的的定义获得市场场数据数据分析析相关人员员交流供货商需需求的分分析供货商信信息的获获取评价/组织供货商的的优选交流准备执行单个结果果的统一一措施的进进一步细细化供货商发发展战略略和供货商商的交流流供货商发发展的控控制任务目标计划划需求分析析市场分析析供货商分分析定义资源源战略供货商的的选择谈判合同供货商的的评估供货商的的发展控制/成功比较较需求计算算需求分析析确定重复复ABC-分析:需求者供应商EVO,数量ESN/族SNR/名称需求连续续性相关的重重点价格与费费用策略质量物流技术准备需求询问问退货跟踪踪数据采集集确定重复复:部件(=SNR)族ESN供货商(=数据协调调)比较价格格/状况况可能技术术比较发出需求求推导进一步的的市场和和

供货货商分析析确定结果果:任务务:需求分析析是一个个成功购购买的关关键需求分析析您如何评评价判断断需求，，如何进进行采购购？?需求分析析采购发展展的几个个阶段采购职能能在企业业内的发发展1.为为工厂服服务---(基本本)2.降降低单位位成本---(责责任增大大)3.内内部的统统一/协协调---(战略略开始)4.内内部和外外部的统统一/协协调---(世界界级)为工厂服务部部---(基基本)寻找合适的供供应商,保保证生产的持持续采购工作由工工厂的某一部部门,甚至由由工厂的所有有人进行操作作采购向厂长或或生产部经理理汇报降低单位成本本---(责任增大大)需要一名采购购经理,他他可以很好的的与供应商谈谈判,降低低单位采购成成本,确保保交货期.采购部担负一一定的责任,即不断降降低原材料的的单位采购成成本,其汇汇报对象为生生产部或商务务部经理.内部的统一/协调---(战略略开始)集团内部建立立中央采购部部门,负责责协调各个分分部或分公司司的采购活动,制定定统一的策略略和目标加强不同地区区或国家的采采购部门之间间的沟通,分分享最佳供供应商,及服服务协议采购经理需要要较强的内部部协调和沟通通的能力.采采购经理向向公司高级管管理层汇报,并且也是是公司决策层层的一员内部和外部的的统一/协调调---(世界级)世界级采购要要求采购能积积极参与进公公司的产品研研发,市场场销售等相关关业务流程紧密联系策略略供应商,使使他们容入入公司的发展展计划采购策略与公公司的发展策策略紧密结合合世界级采购WorldClassPurchasing采购方法与工工具采购方法与工工具

世界级级采购对采购相关的的各个环节和和采购活动进进行评估在西门子公司司内部将各个个企业进行比比较找到最佳做法法,然后公公司内部进行行最佳做法分分享制订改进计划划,并付诸诸实施WorldClassPurchasing采购方法与工工具

世界级级采购的来源源McKinsey&Company,Inc.

ProcurementDevelopmentModelA.T.KEARNEY

StagesofExcellence

BOOZ•ALLEN&HAMILTON

StrategicSourcingSiemensCorporatePurchasingBestPracticesInformationPool

CAPS

CenterforAdvancedPurchasingStrategiesWeight02345678910111213141516171819201433222243324243331GoodStartStrategicApproachServetheFactoryWorldClass1.MarketAnalysis2.SupplierSelection3.SupplierRelationships4.SupplierRanking5.SupplierTraining6.ContractSpecifications7.QualityAssurance8.InvolvementinProductDevelopment9.PurchasingandLogistics10.LinkstoCompanyStrategy11.EvaluationofPurchasing12.PoolingofDemand13.Benchmarking14.PersonnelQualification/Structure15.Goal-Setting16.PurchasingControlling17.InformationSystems18.CommunicationSystemsMED:Oxford

Average(517),&BestCases(849)

HL:Sing.PN:Bch.AT:Rgb.;HL:Sing.HL:SingaporePN:Bch.;Mch.;WittenBch.ASI:CongASI:AmbergSBCS:AustinPN:Bch,HL:Sing.ON:STN;HL:Sing.ASI:TraunreutHL:Sing.PN:MchPN:Mch;Witten;BchSBCS:AustinPN:Witten;Bch.SBCS:CherryHill;AustinHL:Sing.;AT:ToulouseAT:Rgb;Toulouse;HL:Sing

,采购方法与工工具

世界级级采购的平均均水平和最佳佳做法Criteria世界级采购WorldClassPurchasing案例实习案例来源于西西门子某一合合资公司采购方法与工工具

世界级级采购授课目标的达达标?采购对于企业业赢利的影响响西门子的采购购方法与工具具:西门子全全球采购网络络西门子的采购购方法与工具具:策略采购购与操作采购购的分工西门子的采购购方法与工具具:ESN,EIS,ABC,XYZ西门子的采购购方法与工具具:供应商商的管理不同的组织发发展形式中,对采购部部门的要求西门子的采购购方法与工具具:世界级级采购案例演习:世世界级采购购在一个工厂厂的应用ESN物料代码EIS全球采购信息息分享ABC采购中基本分分析原则XZY采购中基本分分析原则采购方法与工工具1234ESN物料代码ESN是适用于西门门子集团范围围内统一使用用的3位字母母代码。第一一位字母表示示产品或服务务组。第二位位字母表示上上述产品或服服务的分类小小组，第三位位字母是对分分类小组的详详细说明定义义。字母表示什么么?第1位字母:产品或服务务组例如M电子产品第2位字母:分类小组例如MK接线柱第3位字母:小组中的位置置例如MKM接线柱的多种种型号采购关键编号号是集团采购购分析的基础础采购关键编号号适用于所有有产品和服务务:统一分类对采购项目进进行透明化设设计操作使用采购关键键编号的理由由:由于在所有的的订购中都可可以查到相应应ESN，所以它是适用用于战略采购购市场的一种种工具。指出采购重点点进行部门/原原料分析为了从供应商商那里得到最最好的价格和和供货条件，，不同领域的的要求可以集集中起来，在在总量的基础础上进行处理理。促进采购部门门的合作向主管部门或或行政当局提提供所需的数数据采购关键编号号的目的是加加强和充分利利用西门子的的集团能力采购市场分析析,原料领领域分析.我们需要这干干什么?在和供应商