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文档简介
主要内容:第一部分其次部分拉动式生产的推动过程与方法对拉动式生产的相识和总结前序精益概论什么是JIT?
必要的物品
必要的时间
仅仅必要的数量生产搬运前序精益概论衡量准时化刻度的差异确定了JIT的水平1)流淌与停滞2)用什么来衡量JIT?(1)任何地方都在进行JIT生产。(2)衡量JIT的标准刻度各不相同年月周日班次小时分钟JIT“JIT”为什么会发生停滞?1)批量过大2)流淌过于困难3)依据售出速度进行生产的概念淡薄4)物流不畅5)组织机制弊端・前后工序的同期·拉动式和商店·均衡化・有效利用真实信息・中间工序的外包
・工序的编排方法・生产搬运的批量6)管理不善・基准的刻度太宽
・进度管理・库存管理・节拍时间・标准作业・对搬运进行管理精益五原则精益是什么价值:精确地确定特定产品的价值价值流:识别出每种产品的价值流流淌:使价值不间断的流淌拉动:让用户从生产者方面拉动价值尽善尽美:恒久追求尽善尽美【美】詹姆斯.沃麦克【英】丹尼尔.琼斯《精益思想》1996年前提条件:均衡化丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱和具体推动方法JIT(准时生产)自働化具体推动方法缩短过程周期时间削减停滞异样时判知和停机完工后停机(1)小批量生产◆缩短换产时间(2)工序的流淌化(3)依据售出速度进行生产(4)拉动式生产和后补充生产(1)人的工作和机器的工作的分别(2)不生产次品◆流淌的简洁化◆整流化→专用化→混流化◆依据工序依次摆放设备◆一个一个地下传◆节拍时间→标准作业◆看板◆改善物流◆从省力到省人◆过程质量限制挑战改善现地现物敬重团队合作
持续改善
尊重人性丰田精益模式—2001
--建立共有的丰田价值观[Ⅰ]流淌的可视化
整理整顿是根本整理・・・区分要和不要的物品,并将不要的物品废弃。整顿・・・指定摆放方法,须要的东西随时可以拿出来。・一个一个向下传递・先入先出・标示放置场地的最大和最小数量[Ⅱ]制造流淌化的步骤(1)依据工序依次摆放设备②⑥⑥⑤①①②③④⑤⑥⑥⑦①①⑦③④ABCABC齿形磨床车床铣床合理的设备布局:1、物流顺畅2、削减批量等待的奢侈3、节约空间4、削减搬运的奢侈乱流的整流化1工序<乱流>2工序3工序1-11-223-13-2<整流>廉价设备1工序2工序3工序1-11-22-13-13-22-2专用化1工序2工序3工序123混流化合流分流ABCDE1111122222333334444455555工序ABCDE1111122222333334444455555工序[种类][种类]1人多台设备(横向)1人多工序(纵向)
人的方面―
1人多工序
―生产系统的两种技术一是联接技术,包括生产支配系统,物流供应、物流信息传递、设备流程化改善等人员适合系统。二是制造技术,即工序本身的制造或装配技术,产品设计图纸,工艺方案等。传统上,大家对制造技术的改善特殊重视,也投入很多心血,比如,高性能设备的投入、技改等,当然,其进步也是很大的,然而,与此相对的联结技术,却没有得到充分的重视。衡量精益的核心指标:流程效率=5/445=1%所对应时间等待时间换线真作业等待搬运搬运仓库经过总时间产品A1020510010300445不同行业流程效率一览表工作内容一般流程效率世界一流水平的流程效率机器/设备制造1%20%制造业10%25%装配15%35%连续生产30%80%业务流程-事务性的10%50%业务流程-创造性的/认知性的5%25%流程的效率=总提前时间(产品实际制造周期)增值时间四方有限各种产品的流程效率是?精益五原则精益是什么价值:精确地确定特定产品的价值价值流:识别出每种产品的价值流流淌:使价值不间断的流淌拉动:让用户从生产者方面拉动价值尽善尽美:恒久追求尽善尽美【美】詹姆斯.沃麦克【英】丹尼尔.琼斯《精益思想》1996年(后工序取件)拉动式生产和看板拉动式生产和推动式生产的区分一般制造业的生产方法推动式生产1工序2工序3工序出货丰田生产方式的生产方法拉动式生产1工序店2工序店3工序店出货店店店工序的后面立刻设置商店[1]什么是看板方式超级市场仓库搬运售出信息货架看板前工序后工序拿取信息搬运工位零部件生产线看板的流动物料的流动看板架收银[8]依据产品的售出方式组织生产的3种形式1)A型・・・后补充生产abcde工序均衡化的成品集中方式出货场a2)B型……依次生产生产依次支配前工序工序出货场总量限制看板①依据后工序拉动进行生产。②生产的数量保持统一。3)C型……后补充和依次的混合生产前工序工程出货场均衡化的成品集中方式
abde生产依次支配依次商店总量限制看板3)C型……后补充和依次的混合生产总量限制看板精益五原则精益是什么价值:精确地确定特定产品的价值价值流:识别出每种产品的价值流流淌:使价值不间断的流淌拉动:让用户从生产者方面拉动价值尽善尽美:恒久追求尽善尽美【美】詹姆斯.沃麦克【英】丹尼尔.琼斯《精益思想》1996年第一部分:拉动式生产的推动过程与方法以生产现场为核心,系统拉动工艺、物流、供应链、生产、现场管理等职能部门的工作实施节拍化拉动式生产的目标以质量、效率、效益为导向,通过机制、制度建设,构建精益生产的模式、体系目标:建立拉动式节拍化的生产模式第一部分:拉动式生产的推动过程与方法一、拉动式生产推行-目标方针绽开的应用目标方针管理矩阵:确定三大部件、五大系统的推动小组;横向到边:与目标达成相关联的全部人员或部门都要参与;纵向原委:达成目标所需完成的全部事项;公司目标:节拍=1小时/辆横向总装转向架车体纵向工艺
供应链物流生产支配现场一、现场与作业工序分割标准作业节拍拉动
5S三定目视化
TPM改善二、物流看板拉动储运一体化三、异样处理=C(T.T)第一部分:拉动式生产的推动过程与方法二、确定节拍、制定目标
T·T(takttime)节拍时间所谓T·T,是指应当用多长时间,即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。1日的生产时间(定时)
1日的需要量T·T=计算公式:标准手持T·T(节拍)作业依次
利用标准作业保证节拍、单件流--标准作业的构成(三要素)节拍(T.T)作业依次标准手持(标准持有量)标准作业三要素T/T增加工位操作者负荷较大,个别工位保证节拍因难----增加工位。利用山积表进行工序平衡标准作业T/T操作者工作负荷不均,通过工作量的调整,使工序平衡。标准作业T/T削减一人操作者负荷均可满足生产节拍,但个别工位负荷不足。通过工作量的调整,达到少人化的目的。标准作业T/T操作者负荷较大,个别工位保证节拍因难----增加工位。通过作业改善,削减不必要的动作,培训操作技巧,缩短操作时间,从而保证生产节拍。改善不增加工位OK考虑作业改善,不增加工位标准作业第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备1工作机制制定工作机制,成立以工艺、供应链、物流、现场管理、生产支配五大系统为导向,以转向架、客修车体和总装为绽开线的组织体系,精益生产推动办公室对总体实施方案及支配进行节点限制,协调工作内容:1)绘制现场布局图2)编制工序实力表3)相关工序写实(分厂业务骨干、技师及以上参与)4)绘制山积图,进行效能提高与工序分割5)编制工序物料清单6)编制设备明细表7)编制工序工位器具表8)绘制现场三定图9)编制作业要领书(分厂业务骨干、技师及以上参与)10)瓶颈工序的分析及对策第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统工序实力表确定台位、设备或工序的实力是否能满足节拍式生产的要求,工序实力表分析所要用到的生产时间须要通过现场写实获得第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统绘制山积图,平衡每个工序(台位)作业人员的工作量,按节拍要求进行工序分割
第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统依据工序实力表和山积图,进行瓶颈工序分析、对影响节拍达成的问题进行对策第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统序号类别工序名称现能力(辆/日)存在问题解决措施对策后能力(辆/日)1涂装二遍面漆、分色1.7班次不足两班制生产22涂装密封、阻尼浆1.75台位不足增加一个烘干台位23后装整车气密、耐压1.7无固定台位增加3个临时台位并采用二班制生产2编制工序物料清单,对每一种物料增加三定要求(定置、定容、定量),以现场能放得下为原则,明确物料配送方式、频次,确定现场存放数量第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统工作内容:1)确定生产节拍,制定生产支配表编制规则2)编制下达总装交付三个月滚动支配3)下达排产依次4)编制月度总装生产支配及日别物料推移表(工艺组支持);车体和转向架依据总装支配编制本单位月度生产支配5)编制总装三日滚动支配,指导供应链、物流、车体、转向架生产准备第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统
第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统总装3日滚动支配主要工作:1)按生产需求,以满足生产节拍为目标刚好供应物料2)建立各种外购件供应商的明细3)建立前期因外购件停产缘由调查明细4)统计汇总,查清供货厂家及未刚好供货缘由5)对数据进行帕雷托图分析6)对存在问题点的主要供应商做具体调查7)对影响制造周期,品质的问题供应商分析及对策8)建立实施限制表第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统主要工作1)编制工位工序物料清单2)物流中心依据新工序物料清单进行物料分派,仓库内三定3)搬运规则的建立,制作搬运标准作业表4)物流中心配货备料时间测算、确定5)物流中心配货、运输工装器具提出配置需求6)看板式拉动配料准备7)补料、退料、紧急领料规则的建立8)依据三日生产支配配料9)理货人员、搬运人员的培训
第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统
第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统搬运标准作业卡
第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统物料看板三、把握现状、系统准备2各系统准备工作工艺系统物流系统现场管理系统生产计划系统供应链系统主要工作1)将质量检验作为工序,提高交检效率、缩短交检时间2)将部特殊购件检验点前移至供应商处3)对重复发生的惯性质量问题进行分析和对策4)制定紧急预知训练支配并实施5)工位现场异样状态的目视化6)设备故障记录表填写与管理7)生产实绩表编制、运用及管理8)现场2S活动开展9)改善提案活动开展10)瓶颈设备的调查、TPM工作开展;第一部分:拉动式生产的推动过程与方法第一部分:拉动式生产的推动过程与方法三、把握现状、系统准备拉动前的培训针对拉动式生产方式,进行相关生产组织的培训,包括推动组、班组管理、一线员工、搬运人员等,主要针对异样处理,物料配送方式,节拍式生产作业等绽开培训。推动过程中,依据实际进展支配针对性的培训,以改善提高3推进层的培训拉动式生产班组长的职责、精益班组管理添加标题文字推进过程中针对性培训标准作业、看板应用、改善、供应商培训……异样反馈流程、物料看板提出、生产方式变更班组长培训物料看板的应用,标准作业遵守,配送方式的变更操作人员的培训搬运人员的培训中层、专职、相关实施组成员参与其次部分:拉动式生产的实施与推动四、节拍拉动式生产实施1按节拍组织生产,保证日支配完成率节拍拉动式生产启动后,每天两辆车的节拍支配完成率平均达到90%以上,通过对瓶颈工序的专项解决,在没有异样发生的状况下,多日支配完成率达到100%,个别出现异样的工序加班完成,以达成当日节拍目标。其次部分:拉动式生产的实施与推动四、节拍拉动式生产实施2异样问题快速处理及评价取消每天生产调度会,建立异样问题快速处理机制,理顺异样问题快速反馈、处理流程;对异样问题处理进行评价,建立异样问题的回复、解决的评价机制。其次部分:拉动式生产的推动过程与方法四、节拍拉动式生产实施3运用看板配送物料班组依据三日滚动支配提出看板需求,物流中心收取看板,按定时不定量或定量不定时的方式配送物料,使物料需求信息快速反馈到物流中心,加快物料配送的准时化,削减现场物料和在制品存放。生产线1生产线2生产线3看板信息定量不定时定时不定量物料的先入先出物料及看板其次部分:拉动式生产的实施与推动四、节拍拉动式生产实施4准备工作的验证在拉动过程中,对前期所作的物料三定、工序分割、人员配置、实力分析、看板等进行验证、完善,使各项工作满足节拍式拉动生产的要求。其次部分:拉动式生产的推动过程与方法四、节拍拉动式生产实施5例会制度每月一次,精益生产推动办公室点检工作公司例会第一管理者汇报机制
部署、决策重点工作
精益生产例会制度为推动、各项机制建设和专题改善供应了保障:各分厂五大系统例会拉动初期,各分厂每天召开精益生产夕会
各小组依据须要召开专题会议分厂内部五大小组汇报工作
其次部分:拉动式生产的推动过程与方法四、节拍拉动式生产实施6全员改善活动针对拉动过程中出现的问题,由相关部门牵头进行专项的改善活动,从而提高质量、效率,降低成本
作业组合的改善作业方法的改善储运一体化改善问题供应商的具体分析与对策现场目视化改善……其次部分:拉动式生产的推动过程与方法作业方法的改善针对瓶颈工序展开工艺优化改善:预组、工艺流程优化、标准作业等,如:风道安装改善前:拉动初期,加班到晚上10点还未完成,成为瓶颈工序改善后:对风道进行了车下预组,由原来的占用车上作业时间18小时降低到10小时,效率提高了40%。改善前零部件上车组装改善后预组成部件,模块化组装四、节拍拉动式生产实施6全员改善活动其次部分:拉动式生产的推动过程与方法储运一体化的改善实施物料的储运一体化,按列签收、提前拆包装等物流配送的改善,减少搬运的浪费、存储浪费、提高现场作业效率等。定量、区分左右件的配送容器,储运一体,配送便利,并能有效防错移动式小车现场存放与物料配送共用四、节拍拉动式生产实施6全员改善活动其次部分:拉动式生产的推动过程与方法重点供应商的改善改善前改善后日期单位交检数量合格数量不合格数量合格率日期单位交检数量合格数量不合格数量合格率09.3.1个3620855.5%09.5.16个3834489%09.3.8个3820952%09.5.23个3634494%09.3.17个36161044%09.6.1个3837097.3%09.3.21个38181048%09.6.8个32320100%改善前状况描述实施内容入库合格率在50%左右,且不稳定,造成拖计划交货,已成为制约高速动车组总装生产的首要问题。1、交流沟通,提出改善要求,共同改善。2、提供需求信息,研配后加强管理3、今创集团查找原因,制定改善计划,落实措施.改善效果:通过对照表可以看出,通过精益改善,解决了内装板交检合格率低的问题,改善后合格率达到96%左右,保证供应,满足了总装生产需要。结合生产现场异常问题统计分析,查找出影响生产的主要问题供应零部件供应商进行改善,如内装板质量改善。四、节拍拉动式生产实施6全员改善活动其次部分:拉动式生产的实施与推动目视化改善目视化的管理前期主要是针对异样进行,后期重心从异样目视化管理逐步转向对生产现场状态的目视化管理。生产异常发生信息公示和员工信息目视化(1)生产现场台位作业异样问题公示(2)作业人员信息,设备运行状态目视化四、节拍拉动式生产实施6全员改善活动其次部分:拉动式生产的推动过程与方法五、拉动式生产取得的成效初步建立现场异常问题的快速处理和评价机制生产现场异样问题立刻反馈解决,取消每天的生产调度会议,建立快速、现场解决的异样问题处理流程。针对异样问题的处理,每天、每周进行公示,评价。以前问题开会集中解决,现在现场发生问题立刻通过反馈表处理、评价后期通过电子信息系统反馈、处理、评价,下达节拍支配等其次部分:拉动式生产的推动过程与方法五、拉动式生产取得的成效职能部门的服务和员工的改善意识提高各分厂完成员工提案数量共计911项,100%进行回复,落实完成870项,并组织实施奖励;员工参与现场问题的解决意识提升;积极主动要求向所从事的项目推广在精益生产推进的过程中,职能部门通过围绕现场解决异常,保证节拍,提高了服务于现场的意识主要内容:第一部分拉动式生产推动的基础其次部分对拉动式生产的相识和思索第三部分:对拉动式生产的理解一、对拉动式生产的相识首要任务是确定节拍、制定
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