ChinaMobile标杆体系和差距分析汇报新华信实用

会计学1ChinaMobile标杆体系和差距分析汇报新华信实用第2页10156Olivetti9146Alcatel8128BT7127FranceTelecom694DT590WorldCom449SBCCom.332VerizonCom.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391JapanTelecom.19339BCE18336ChinaMobile17297Qwestcom.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称“世界一流企业”是一个主观的概念，必须从大家公认的角度选择“世界一流企业”的具体标杆企业。

首先，我们从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销售额）入手...第一步，从全球排名和行业排名入手……第1页/共53页第3页第二步，从“公认的行业地位”入手分析……从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数两个维度，从公认程度上选取标杆企业行业排名（2000年电信行业全球销售额排名）提及次数（中国移动高层认可程度）Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8CableWireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第11第2页/共53页第4页CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCable

WirelessBTAT&T第3页/共53页第5页管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下Vodafone国际化程度高（5）规模大（4）有影响力（1）NTTDocomo国际化程度高（2）规模大（2）业界认知度高（1）业绩好（4）技术领先（3）发展迅速（2）DT国际化程度高（2）规模大（1）Verizon业绩好（1）综合实力强（1）Telefonica国际化程度高（1）第4页/共53页第6页第三，从“业务范围”和“地域范围”进行的分析筛选…地域范围低高业务范围窄宽NTTDoCoMoVodafoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T国际收入占总收入比例从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选出一个标杆企业，使之能全面代表一流企业Cable&Wireless第5页/共53页第7页10156Olivetti9146Alcatel8128BT7127FranceTelecom694DT590WorldCom449SBCCom.332VerizonCom.231AT&T115NTTFortune电信业排名Fortune500排名公司名称20391JapanTelecom.19339BCE18336ChinaMobile17297Qwestcom.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune电信业排名Fortune500排名公司名称最后，我们确定了四家标杆企业……Vodafone:“资本运营能力领先型”：国际化NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型”：I-mode模式Verizon:“股东价值最大领先型”：利润全球最佳DT:“管理转型能力领先型”：从传统运营商成为综合运营商从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四家具有典型学习意义的标杆企业：第6页/共53页第8页总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准世界一流通信企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度业务组合单一移动业务和综合电信业务都要有地域组合国际化程度高和程度低都要有盈利模式各有自己独特的盈利模式管理模式同样面临和经历从传统电信运营商向综合电信运营商转型可学习性对CMCC在不同的方面具有借鉴价值外部公认代表性对CMCC可参性第7页/共53页第9页目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议第8页/共53页第10页目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略建立“标杆指标体系”的依据是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。建立标杆体系的依据第9页/共53页第11页1、前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。2、全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。3、独立性：各指标之间相互独立。4、熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价。5、代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。6、过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。差距衡量诊断工具考核指标选择标杆指标体系的原则：建立世界一流指标体系的三大目的：建立“标杆指标体系”，根本目的是建立“面向世界一流企业的考核体系”，在此基础上确定了六大原则建立标杆体系的目的与原则第10页/共53页第12页标杆体系的建立过程9月15日9月25日标杆体系研究初步提出58个指标初步收集资料,界定指标内涵征求各部门意见10月8-24日省公司访谈资料分析研究指标研讨10月25日10月26-11月18日CMCC、项目顾问和新华信指标讨论会、精选出6个一级指标和33个二级指标继续讨论征求各部门意见和建议9月24日9月28日汇总各方意见,形成全面体系132个指标收敛到57个指标按重要性列出3个等级建立“标杆指标体系”的分析过程，是一个上下互动的过程：第11页/共53页第13页建立世界一流通信企业的标杆体系：6个关键指标，27个二级指标世界一流企业资产规模公司市值用户总数千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数R&D投入占收入比率制度创新使命，远景和价值国际收入所占比例市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化服务质量客户创新管理财务来自“平衡计分卡”的指标新业务收入占总收入比例每员工服务话务量客户满意度营业收入EBITDA市场份额“关键指标”规模市场对于“平衡计分卡”新增的指标第12页/共53页第14页所有者权益报酬率（ROE=19.2%）营业利润（171亿元）权益(1715亿元）营业收入（1258亿元）成本（1086亿元）ARPU140.65元/月用户总数6579万MOU219分钟资费当前用户数用户增长率营销支出离网率网络覆盖人口数人口（13亿）市场份额（78%）普及率(6.5%)网络质量服务水平品牌知名度网络覆盖率服务网点数运营成本利息28亿元折旧/摊销劳动生产率（128.6万元）每员工服务用户数（735）信息化网络建设统一采购总资产（3215亿元）负债（1500亿元）资本运做水平千人投诉率客户满意度服务质量薪酬体系公司市值市盈率收入增长率EBITDA资产负债率研发投入比例新业务收入比例国际收入比例使命/远景/价值观每员工服务话务量制度创新AAA6个关键指标标杆体系内的27个指标逻辑相关指标指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关第13页/共53页第15页我们征求了CMCC集团管理层对标杆体系的看法...得到了认同世界一流通信企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数网络覆盖率品牌知名度市场份额MOU千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数研发投入占收入比率新业务收入比例制度创新使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例ARPU离网率三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化客户满意度服务质量EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率66665644354664666666666654564466访谈部门总数：6营业收入6注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数第14页/共53页第16页目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议第15页/共53页第17页CMCC面临的经营环境优于标杆企业政府管制供给需求严格宽松少多少多CMCC世界一流

13亿人口 较小 <10%， 50-80%市场容量普及率CMCC一流企业双寡头4-8家运营商

CMCC一流企业牌照获得方式免费 付费管制程度严松市场开放程度不开放开放

CMCC一流企业在差距分析前，我们首先需明确CMCC与世界一流所面临的巨大环境差异分析---CMCC面临的经营环境远优于标杆企业第16页/共53页第18页CMCC面临的挑战：在相对充分的竞争环境下及管制放松的市场空间里，CMCC能否取得持续稳定的盈利水平在分析差距时，我们必须充分考虑“环境可比性”CMCC 标杆企业竞争状况市场潜力（人口）普及率牌照获得方式管制市场开放程度双寡头 4~5家运营商13亿人口，3.5亿潜在用户 较小 <10%， 50-80%免费 付费严 松不开放 开放竞争环境由于政府管制及行业垄断性质以及巨大的市场容量潜力和增长率，使CMCC在规模上与标杆企业相差不大，但并不能说明CMCC已经达到一流水平CMCC还没有达到一流水平第17页/共53页第19页外部冲击对中国电信业产生的影响

行业结构市场规模增大竞争者增多综合/专业运营商进入竞争重点从技术与网络向客户端转移用户忠诚度下降，离网率升高高端向低端转移

经营业绩盈利水平下降增长率下降EBITDA下降市场占有率下降

企业行为客户服务日益重要战略联盟发挥重要作用营销支出增加价格成为重要的竞争手段品牌日益重要管制放松-资费放开-新牌照技术进步-3G-IP-接入垄断打破WTO-国外运营商进入冲击外部冲击将对中国电信行业的结构发生巨大变化，产生重大影响...第18页/共53页第20页

影响市场容量增大（3.5亿）3-4张牌照综合运营商进入中国市场竞争更多体现在资费和服务上CMCC的离网率达6.2%，随联通CDMA开通和新运营商进入，可能进一步升高当前新增客户多为低端客户业绩资费下降营销等支出增加盈利水平下降高端客户被其他运营商吸引市场份额下降（由目前78:22向多运营商均衡转变）CMCC可能遇到的两种困境：1、跟不上管制放松后的要求2、技术上的进步跟不上转型以后的需要管制放松-资费放开-新牌照技术进步-3G-IP-接入垄断打破WTO-国外运营商进入冲击…中国电信行业结构的这种巨大变化将对CMCC产生巨大冲击，从而影响其业绩对CMCC产生的影响第19页/共53页第21页CMCC在6大类指标上都存在不同程度的差距世界一流通信企业规模一、规模除用户数CMCC领先外，营业收入和资产规模都是最低：规模不够“大”财务二、财务全员劳动生产率最低，反应CMCC在运营效率上与一流企业存在较大的差距：

财务表现不够“强”市场三、市场从目前双寡头的状况下，CMCC在市场表现良好。随着市场状况的变化，CMCC很难取得同样的市场表现：“脆弱”的市场领先地位客户四、客户

CMCC在根据客户细分推出有针对性的新产品，客户服务的效率和质量还有待进一步提高：对客户反应不够“快”创新五、创新研发能力只能做业务开发，没有创新技术研发能力，不能参与标准的制定，也难以对上下游设备制造商提出技术要求，研发投入占总收入比例很低：投入不够“多”管理六、管理每员工服务话务量低；国际运营收入为0；设备采购上长期不能实现统一采购；IT管理落后，无统一规划；效率不够“高”第20页/共53页第22页...从具体指标看，有10个指标差距尤其明显...世界一流通信企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数营业收入EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率网络覆盖率品牌知名度市场份额MOU千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数研发投入占收入比率新业务收入比例制度创新使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例营业利润全员劳动生产率资产负债率ARPU离网率用户增长率薪酬体系统一财务/采购/人员网络质量信息化客户满意度服务质量6.6倍4.8倍3.8倍3.0倍13.7倍1.0倍4.0倍0.23倍185倍2.3倍本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC同一指标的比值，即差距=标杆企业指标值/CMCC指标值定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价市盈率/公司市值为中国移动香港上市公司（CMHK）的数据注：1.3倍3.3倍1.8倍大大大极大大小大大中0.9倍75%:0中16.3倍小第21页/共53页第23页...而且，其中5个指标又非常重要相对差距重要性信息化国际化全员劳动生产率统一采购营业收入低高小大新业务收入制度创新研发投入客户满意度每员工服务话务量CMCC运营过程中信息化利用程度较低，已成为提高运营效率的瓶颈，提高信息化程度已成为当务之急新业务是增长的重要驱动因素，而强大的研发能力是确保新业务成功的重要保证，因此必须尽快增加对研发的投入CMCC的采购分散进行，削弱了集团谈判能力，集中采购可在短期内大幅度降低采购成本在日益开放的市场和日趋激烈的竞争环境下，不断的创新已成为获取竞争优势的必要条件，因此建立一套鼓励创新的制度已显得非常必要和迫切客户的满意程度在很大程度上决定离网率，因此也是决定公司盈利性的重要因素。在联通CDMA即将推出的情况下，客户满意度尤其重要相对重要性说明第22页/共53页第24页目录一.世界一流通信企业的界定二.世界一流通信企业指标体系三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议第23页/共53页第25页原因分析：从这10个指标的差距进一步分析，可以看到指标落后背后的原因根本在于----管理！研究开发投入最低新业务所占比例最低营业收入最低国际化程度最低全员劳动生产率最低定量指标----表现和结果机制束缚，制度创新落后没有集中采购制度IT建设落后：“三无”无IT部门，无CIO，无统一规划客户服务体系落后-无统一的CRM组织机构设置与调整相对落后无用户导向的组织设计集权/分权不合理计划部设置不合理集团中层架空，没有与职能部门直接联系定性指标----原因和过程第24页/共53页第26页十大建议内容逐步转变机制加强战略管理优化资源配置客户满意工程优化人员结构总体规划IT调整组织机构加大研发投入加强新业务企业国际化第25页/共53页第27页机制原因分析初步建议差距的根本原因在于国有机制问题，从部分省公司上市后发生的深刻变化和显著提高，从一个侧面反映出机制对绩效的巨大作用同时，上市公司和非上市公司未做到融合，使得资源整合存在体系上的障碍从长期来看，国有股减持，建立现代企业治理结构是解决机制问题的根本出路。同时，必须尽快解决上市和非上市的融合问题从短期可操作性上，可考虑让非上市公司模拟运营上市公司的机制（如考核等），在现有体制框架内做有限改进，“远学标杆企业，近学上市公司”集团公司对省公司的考核，更注重效益和效率指标人力资源管理上，加强基础管理工作，规范工作流程，科学设置岗位和人员编制，编制岗位说明书，在现有机制条件重新设计薪酬体系和绩效考核方案，加大激励力度资金实行全集团统一管理，减少财务费用注重对有价值客户（ARPU>210元）的开发和服务加强集团对省公司的集权管理，尤其在财务控制上要加强差距原因及初步建议（一）:机制第26页/共53页第28页原因分析初步建议战略在流程上，缺乏一套清晰明确的战略决策流程和战略控制流程在结构上，几个不同部门分别执行战略制定的相关职能，难以实现战略制定的有效整合在设置上，目前的组织机构设置使战略发展部难以有效发挥战略制定或支持的作用在结果上，集团对省公司没有明确的战略指导方向，使省公司无所适从在执行上，即使有效的战略也由于执行能力的不足而影响战略的贯彻尽快制定一套清晰的战略制定流程和战略执行监督管理流程在组织机构上做相关调整，整合与战略制定相关的部门对主要负责战略制定的部门，应使其直接对最高决策层负责，真正发挥其“内部智囊”的作用在战略方向上，建议采用“网络应用领先型”战略，增强基于已有网络开发新业务能力在市场战略上，公司应尽快在市场分额和ARPU之间上形成一致的战略，建议“两手抓”，一手做深做透高端市场，作到“以质取胜”，一手抓低端市场（以农村市场为主），作到“以量取胜”设立战略委员会，由总裁领导，战略副总裁、各相关部门部长为成员，发展战略部作为战略委员会的常设办事机构差距原因及初步建议（二）：战略董事会管理层战略委员会部门部门战略发展部……流程确定机构调整职能整合2002年2季度2002年1季度第27页/共53页第29页差距原因及初步建议（三）:ITIT建设重视网络建设，对IT基础建设相对不够重视，未认识到IT对提升管理水平的作用，导致IT建设非常落后同时，在IT建设规划上，采取的是分部门建设，分系统建设的方式，未作到总体规划，分布实施在IT建设上，参考DT模式或Vodafone模式，成立专门的IT部门或IT子公司，设立向总裁直接汇报的CIO在IT建设上作到统一规划，分步实施在IT建设中，必须先进行业务流程优化原因分析初步建议就IT建设的统一规划形成共识组建专门的IT部门，设立直接对总经理负责的CIO完成对IT的现状调查和需求分析进行业务流程优化初步完成IT总体规划方案初步建成全国集中的IT系统集中的IT系统的初步运行在IT建设中，逐步对组织机构进行相关调整不断完善IT系统，使其成为CMCC的核心能力之一2001年底2002年底2003年底第28页/共53页第30页差距原因及初步建议（四）：客户满意工程客户满意工程由于政府严格管制电信市场，竞争压力相对不大，提高服务质量的动力不足。使得客户服务存在很多不尽如人意的地方公司应进一步加强客户服务，提高客户忠诚度，实施客户满意工程，由集团统一计划在各省公司开展可横向/纵向比较的客户满意度调查集团统一规划和执行，在所有省每半年开展客户满意度调查，调查结果可在省公司之间横向比较，也可以为一个省公司自己做纵向的历史比较，并作为对省公司的考核指标在市场调查基础上，对不同的细分市场建立不同的客户满意标准（KSI），确保为客户提供合适的服务，以提高各细分市场的客户盈利性。用KSI测量各细分市场的客户满意度，作为考核相关部门的指标原因分析初步建议由集团统一组织全国范围内的客户满意度调查确定影响客户满意度的关键因素建立可纵向/横向比较的客户满意度标准根据客户满意度标准，制定对省公司关于客户满意度的考核指标为不同的细分市场制定不同的客户满意标准为不同的细分市场制定合适的服务水平对各细分市场进行盈利性分析2002年一季度2002年二季度2003年一季度加大客户满意度对省公司的考核权重2002年年初第29页/共53页第31页原因分析初步建议资源配置集团公司在重大的资源配置上，未作到有效的统一配置在资金上，各省公司既有存款大户，又有贷款大户，使得资金利用效率极低在采购上，一直未实现统一采购在人员上，还难以实现在全集团内的有效人才流动尽快作到“三统一”考虑资金统一调配的可行性，并制定可操作的方案开始集中采购的试点工作，逐步过渡到集团实现网络主设备集中采购可以考虑建立集团内部人才市场，作到在集团内的人力资源统一配置建议设立财务公司，对全集团的资金统一运做新系统所用设备开始实行统一采购。IT系统的软硬件和实施咨询、系统集成统一采购集团人力资源部统一管理全集团的人员培训政策和统一制定规划差距原因及初步建议（五）：资源配置制定资金统一调配的方案探讨集中采购的操作方案开始集中采购的试点工作设立财务公司建立集团内部人才市场制定全集团的人员培训政策和统一规划财务公司开始运转实现全集团重点物资的统一采购2001年底2002年中2002年底第30页/共53页第32页原因分析初步建议人员从传统的国有企业分离出来，沿袭了很多国有企业的弊端，人员包袱沉重，公司整体经营效益远优于其他国有企业，减员增效的紧迫感不强，使得在运营效率上，导致CMCC的全员劳动生产率最低公司应优化人员结构，练好内功在集团内部建立有效的人才流动机制借鉴联通的做法，建立面向社会的人才招聘机制，对一些关键岗位（如省公司经理），可在全社会范围内寻找优秀人才。建立有效的人才激励措施，做到“找到人，留住人，用好人”加强集团与省公司之间，省公司互相之间的轮岗，培养既懂运营，又懂管理的复合型人才新业务，如开展资本运作，在全世界范围吸引一流的人才差距原因及初步建议（六）：人员和组织组织在组织机构设置上，沿袭原电信的职能性管理框架，未建立客户导向的组织结构同时，公司在转变为综合经营商的过程中，组织机构也要进行相应的调整在组织机构设立上，借鉴一流企业的用户导向的机构设计原则，针对不同的细分市场，设立相关的组织结构针对中国农村人口众多，其消费特点，销售渠道均有其独特性，建议成立农村事业部模仿上市公司，在非上市省公司开展业务流程重组（BPR），以新的组织设计理念重新设计战略、管理和业务流程，并相应调整组织机构第31页/共53页第33页差距原因及初步建议（七）：研发和新业务研发原因分析初步建议由于技术水平起点低，对设备供应商的依赖较大，相对轻视对研发的投入研发对新业务的支持程度不够应逐步增加研发投入比例，争取达到0.5%（标杆企业中最低的），迅速建立高水平的研发队伍，统筹管理整个集团和省公司的研发组织。提高对行业标准和设备制造商的影响力通过国际战略合作、对外投资等方式迅速获取技术专利和建立高水平研发队伍利用市场上的绝对领先地位要求参与设备制造商的研发和设计工作，培养人员，施加影响新业务由于数据市场还处于启蒙阶段，加之数据业务开展较晚，网络支持不够，以及还未形成一个有效的数据业务商业模式，公司新业务所占比例极低在巩固扩张语音业务的同时，加强在数据业务方面的投入，是公司取得未来持续增长的必要前提第32页/共53页第34页差距原因及初步建议（八）：国际化国际化由于国内市场潜力巨大，增长迅速，且利润丰厚，加之政府对国有企业向海外投资管制很严，使得CMCC的国际化程度最低。公司应该在是否进行国际化方面尽快达成共识。若要进行国际化，应尽快制定一个分步进行的计划和时间表指派专门部门，结合外部咨询力量，对重点市场做进入战略研究香港上市公司通过资本运做的方式先行进入国外电信市场，为将来在国外实地运营积累经验原因分析初步建议就CMCC是否进行国际化达成共识，初步确定国际话的目标指派专门部门，结合外部咨询力量，对海外市场做进入战略研究制定一个分步进行的计划和时间表为国际化作先期的人才准备工作在确定进入的海外市场设立办事处香港上市公司通过资本运做的方式先行进入国外电信市场，为将来在国外实地运营积累经验不断开拓海外市场，使其成为公司新的收入来源。同时，通过国际化学习领先电信企业的运作经验2001年底2002年底2003年底第33页/共53页第35页中国移动争创世界一流企业改进建议的执行优先次序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化集中采购数据业务战略制定组织调整国际化运营效率研发投入客户满意工程第34页/共53页第36页世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系加强战略管理国际化增加研发投入客户满意工程人力资源（招聘/激励机制）组织机构优化资源统一配置（集中采购等）2002年上半年2003年2002下半年2003年上半年2003年下半年IT规划及初步实施机制转变（长期工作）IT实施及统一平台运行加强新业务国际市场/进入战略研究第35页/共53页第37页所有改进方案安排具体部门负责执行环境分析战略制定人员结构满意工程加强研发新业务国际化集中采购信息化组织调整战略部市场部网络部计费中心人力资源财务部合作部计划部数据部技术部综合部图例主要责任协助责任第36页/共53页第38页===完===第37页/共53页第39页附录第38页/共53页第40页附录目录一.具体指标对比分析二.世界一流通信企业组织机构设置分析第39页/共53页第41页在规模类指标上，CMCC的资产规模最小，营业收入最低世界一流通信企业规模资产规模公司市值用户总数营业收入公司市值采用汇报前一周的数据1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTTDocomoDTVerizon万人移动用户总数资产规模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTTDocomoCMCC亿美元100300500700VerizonDTNTTDocomoVodafoneCMCC亿美元营业收入其他业务移动业务CMCC：指中国移动集团公司CMHK：指中国移动香港公司第40页/共53页第42页在财务业绩类指标上，CMCC收入增长率和所有者权益回报率较高，但营业利润、人均劳动生产率最低财务EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率市盈率改成11月11日的世界一流通信企业所有者权益回报率和资产负债率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTTDocomoVodafone-10%10%30%50%70%90%所有者权益回报率所有者权益回报率资产负债率资产负债率050100150200250300VerizonDTNTTDocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/营业利润（亿美元）EBITDA、营业利润和三年营业收入增长率增长率EBITDA营业利润三年营业收入增长率050100150200250NTTDocomoVodafoneVerizonDTCMCC全员劳动生产率（万美元）全员劳动生产率移动业务其他业务CMCC：指中国移动集团公司CMHK：指中国移动香港公司第41页/共53页第43页在市场类指标上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低---与资费相关市场网络覆盖人口率品牌知名度市场份额MOUARPU离网率过去三年用户增长率世界一流通信企业MOU（分钟/用户/月）01020304050607080NTTDocomoVerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU（美元/用户/月）ARPUMOUARPU和MOU三年用户增长率和离网率20%60%100%140%180%CMCCDTVodafoneNTTDocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用户增长率离网率离网率三年用户增长率无意义0%20%40%60%80%CMCCNTTDocomoVerizonVodafoneDT移动业务市场份额移动业务主要为跨国经营，市场份额无意义NA第42页/共53页第44页在客户服务类指标上，CMCC缺乏可比数据。客户千人投诉率网络覆盖率服务网点数客户满意度服务质量世界一流通信企业服务网点数NTTDoCoMo在日本全国拥有911个自营营业厅DT在德国国内拥有500多自营营业厅(T-Punkt)，合作营业厅45,000多客户满意度DT公司2000年底的客户服务标准是74%的电话可以在20秒钟之内得到回复CMCC没有全国统一的客户服务标准第43页/共53页第45页在创新类指标上，CMCC研发投入最低，新业务收入所占比例极低，制度创新受体制约束创新研发投入占收入比率新业务收入占总收入比例制度创新世界一流通信企业0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTTDocomoDTVodafoneCMCCVerizon研发投入占总收入的比例研发投入占总收入比例未获得在制度创新上，CMCC仍受制于传统的国有企业管理体制，一方面，从政府对电信的严格管制中获得了巨大的利益，但在另一方面，从机制上限制了制度创新的空间新业务所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTTDocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTTDoCoMo按照I-Mode收入计算DT按照SMS收入计算第44页/共53页第46页在管理类指标上，CMCC每员工服务话务量在专业移动运营商中最低，管理使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化世界一流通信企业0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTTDocomoCMCC国际收入占总收入的比例国际收入所占比例DoCoMo仍处于国际投资期CMCC除国际结算外，无国际收入0.010.020.030.040.0NTTDocomoVodafoneCMCCVerizonDT每员工服务话务量每员工服务话务量（万分钟/人/月）战略不清晰，集团缺乏前后一致的明确的战略导向在采购上，集中采购是一流企业的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采购在薪酬体系上，CMCC受国有企业机制束缚，离世界一流差距很大。在信息建设上，CMCC与一流公司差距巨大。目前仍是分部门建设，分系统建设，无统一规划第45页/共53页第47页附录目录一.具体指标对比分析二.世界一流通信企业组织机构设置分析第46页/共53页第48页我们来看一下被我们选出来的这四家企业的组织机构设置。Vodafone组织结构：“职能管理+地区管理+事业部管理”模式第47页/共53页第49页DoCoMo组织结构：“职能管理+操作管理”模式总裁公司用户营销总部个人用户营销总部移动多媒体部客户满意部战略发展部研究开发总部全球业务部网络总部会计财务部人事发展部内部审计部公关部商业用户和个人用户分别设立两个部门新业务管理部门：建立跨部门的项目管理机制职能管理北海道公司北陆公司关西公司四国公司东北公司东海公司中国公司九州岛公司DoCoMo公司关东地区甲信越地区直接运营直接运营94.5%91.1%%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%战略控制运营管理NTTDoCoMo的总部直接运营两个地区，并对其他地区公司进行控股。总部既是所在的直接运营者，又是其他八个地区公司的“集团管理者”控股第48页/共53页第50页VerizonWireless组织机构：“职能管理+地区管理”模式首席执行官CEO首席运营官COO首席营销官CMO首席技术官CTO首席财务官CFO首席信息官CIO数据/互联网Data&InternetServices人力资源HR法律/外部事务LegalandExternalAffairs业务部BusinessDivisions公司沟通CorporateCommunications东北区中西南部西部Washington/Baltimore/VirginiaNewYorkMetroPhiladelphiaUpstateNewYorkNewEnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNewOrleans/Houston&MississippiCoastDallas/FortWorth/SanAntonio/AustinPennsylvania/WestVirginia/OhioGreatPlainsKansas/MissouriIllinoi