工程施工项目的成本管理

工程施工项目的成本管理成本管理是企业能否盈利，盈利多少的重点。本文通过对施工中的部门制度、人材机等进行分析然后找到成本管理的途径。标签：成本管理；途径；成本控制企业是需要盈利的，在中标以后施工内容及合同单价确定的情况下，在二次经营等易于引起业主的反感难以开展的情况下（特别是房建项目），在外部施工环境已经确定的情况下，施工过程中的成本管理就显的尤为重要。可以说施工过程中的成本管理就是房建项目盈利的前提保障。1工程施工成本管理（1）一个萝卜一个坑，太过于分明的岗位管理，大大束缚了管理人员的手脚，使管理人员整天背着自己的岗位职责，住在岗位职责形成的牢笼中，不敢也不愿意走出去。在我们的管理系统中物资部只负责按照计划进行物资的采购、验收、保管、搬运、贮存、发放及安全管理。也就是说物资部只负责购买和发放材料，至于材料用在那、用多少、用超没，谁管啊？工程部是生产管理的龙头部门，也是对成本节超控制的重要部门，所有需要我们工程部的管理人员都是能算会管的全能型人才。但现实是我们工程部的管理人员只会对现场进行协调，只要能按图施工，保证进度，不出安全事故即可，至于成本问题那是合同部的事情。我们的项目管理需要这样吗，我们项目是一个团体，我们需要的是一专多能型人才，我们需要会算会管理的人才。由于工程部很少参与项目的最终结算，所以他们缺少在平时生产管理过程中的有目的性的签证数据。由于不看定额不懂计价的计算规则，将签证的工程量单位混乱使用，将签证的施工工艺和计算重要部位缺失。等造价人员发现的时候多数签证上的内容已施工完成且进行了隐蔽，想要对其进行修补不可避免的加大投入相应的人力、财力。合同部是成本管理的主责部门。但由于合同管理人员大多是秀才出身且很少深入到施工一线，缺少对施工工艺的深入了解。导致合同管理人员不知道施工现场在做什么、做的东西能不能算到钱、能算到多少钱。另外我们现在项目上的合同管理人员的工作是很粗糙的，浮在表面的，由于我们的人员有限、时间有限，只能在月末的时候做一个不太准确的成本分析。其实合同部还有很多事情要做到，至少要通过成本预算和成本核算的比较、分部分项的成本分析、实际成本与预算成本和计划成本的比较、分班组分工序的成本分解，通过多种分析来弄明白我们项目的亏盈，亏盈点是在哪里。（2）进度成本、质量成本、安全成本三者如何完美的结合在一起，找出其中的平衡点，是成本控制的重要因素。进度慢了势必会导致管理成本、机械成本上升，进度太快有可能导致出现安全和质量隐患导致成本增加。质量要达到最优势必会导致增加人力、物力、财力增加成本，但由于质量太差出现返工、停工、维修等也会使进度减慢、出现安全隐患从而导致成本增加。3）人、材、机、的成本管理。现在的主要的生产力量还是来自人力，所以选择有实力的熟练的施工队伍显的尤为重要。选择熟练的施工队伍不仅可以有效的节俭施工时间缩短工期减少进度成本，还能减少安全隐患减少安全成本，更能保证质量减少质量成本。材料在工程施工建设中占比重超过65%，是工程项目中最值得考虑最值得优化的的部分。在工程施工前期图纸下发后应立即组织人员对施工图工程量进行准确的核算，合理安排工期计划，做好材料的市场调查。然后根据市場情况判断材料的价格走势，在材料单价最低的时候进行适当的囤积。但现实的情况是由于公司缺少工程技术人员，且经常出现一开工就赶工的奇怪现象，导致工程技术人员整天围绕现场转，很少有人能静下心的把工程量给计算准确。另由于房建项目资金都较为紧张无力在适当的情况下购买大量材料。机械是快速施工的必要条件。在工程施工中要提高机械的使用率。在实际施工过程中机械大多数是超负荷运行的，为保证机械的正常运行，日常机械的保养和定期检查维护是很有必要的。2工程施工成本管理的途径投标阶段是施工成本管理一个成熟的公司都有自己是相应的企业定额，明白自己的优势在那。施工企业可以根据自己的优势，测定工程是施工成本，然后适当的考虑利润确定报价。企业可以仔细研究图纸，确定出图纸设计合理与否有无变更的可能，然后结合工程量清单情况，将图纸不明确或有错误、估计今后会有修改的或工程内容说明不清楚及工程量清单较实际工程量大的项目、无工程量而只报单价的项目单价适当降低。企业可以将能够早日结算的项目、设计不合理、清单项目错误、预计今后实际工程量大于清单工程量的项目可以适当的提高报价。计日工资和零星施工机械台班小时单价报价时，可稍高于工程单价中的相应单价。因为这些单价不包括在投标价格中，发生时按实计算，利润增加。如项目业主要求投标报价一次报定不予调整时，则宜适度抬高标价，因为其中风险难以预料。施工准备阶段的成本管理编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施工组织设计中的技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。施工过程中的成本管理在施工过程中的成本管理是成本管理的重中之重，是项目盈亏的关键。施工过程是否连续，人、材、机投入是否合理、施工工艺选择是否符合实际情况都将影响施工成本。如果施工过程不连续、断断续续会影响施工人员的积极性，在人员和材料的安排也会出现盲目，从而增加工程成本。施工过程就是人依靠机械对材料进行组合使用从而达到预期的目的，人材机投入是否合理是影响成本的关键。如果人员较多材料和机械不能满足要求，会导致人员窝工，挫伤人员积极性增加成本。如果材料机械较多而人员不能满足要求则会造成材料和机械的闲置使资金得不到合理的周转，从而增加成本。另外在施工过程中基础影像等资料的收集能减少双方在结算时间的扯皮，从而加快结算，快速回收资金。结算阶段的成本管理结算宜早不宜迟。所有的结算如果能在短时间内完成，不仅能快速回收资金减少项目的资金压力，还能使结算结果理想化。因为结算资料都是施工单位在确定成本的情况下经过长时间的准备才提交的，业主单位的审核人员需要一个核对的过程，如果审核时间太长，业主审核人员很容易摸清施工单位的结算思想，从而找出结算资料的漏洞，使结算朝着不利于施工方的方向发展。总之，施工企业的成本管理是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益。参考文献：［1］晏霞；成本控制及其应用分析［D］；暨南大学；2000年⑵董晶；