《企业战略比较研究【论文】》

序言（一）研究的背景随着信息技术的发展，现代企业的商业环境发生了根本性的变化：市场的全球化正在发展，产品的生命周期正在大幅流逝。面对前所未有的竞争压力和因信息冲击而产生的过渡需求。信息和通信技术公司迫切需要有效地利用营销战略来满足整个环境的需要。不仅信息和通信技术公司的营运方式、管理模式、组织结构和内部控制系统都是如此。新的市场营销战略需要将研究和工业发展与区域经济共同体结合起来，以实现其设计目标、体制结构、技术工具和风险控制系统的重大改变。任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁。而联想和戴尔公司做为IT产业中两家佼佼者也只有适应环境，突破瓶颈改革创新，企业才能不断取得成功。（二）研究的目的和意义本文目的在于结合联想和戴尔两家公司的环境分析，针对实际情况，进行对比分析，确定两家公司的战略选择，为IT企业及时、准确地了解和把握市场机遇，解决所面临企业发展中存在的问题，对于同行业的企业制定相关战略具有一定的借鉴意义。（三）研究的内容和方法要理解一个公司，就必须要认识这个公司的发展战略，本文先从两家公司的发展战略分析出发，结合内外环境分析策略具体实施情况，运用SWOT分析法的手段，确定两家公司的企业战略共同点，最后总结研究结论。一、相关理论依据（一）传统战略理论战略设计理论：战略设计的第一个概念是二十世纪早期的预算理念，与控制偏差和管理复杂问题的核心相关联。在1960年代，企业面临着内部和外部环境变化以及市场的逐渐开放。在KennethAndrews于1971年发表的公司战略概念中，提出公司战略的执行是使公司适应不确定的外部环境，将公司战略分为两个阶段。安德鲁斯还从四个方面界定了企业战略：商业机会、企业实力、个人价值观和愿望以及尊重。社会安宁企业的实力、个人的价值观和愿望是内部控制的因素，商业机会和社会责任是企业以外的客观环境因素。SWOT分析规则是战略设计的非常有代表性的概念，代表战略设计思想的钱德勒，明确界定了战略适应和结构适应战略的概念雷润巧，郑赛.浅析戴尔模式在中国的运用[J].西安社会科学，2008,(1).雷润巧，郑赛.浅析戴尔模式在中国的运用[J].西安社会科学，2008,(1).1996年，Grant在《加利福尼亚管理评论》中发表了一篇题为“竞争优势的资源基础”的论文，认为资源和能力是企业战略的基本方向，是企业利润的一个重要来源，他强调了国内资源对竞争的重要性。（二）战略理论的发展在1990年代之前，公司战略管理理论大多以竞争为基础，更加强调竞争和竞争优势。在1990年代后，战略联盟理论的出现使人们的注意力转向各种形式的联盟。在1990年代中期，随着工业环境的不断变化、信息技术革新的加速、竞争的全球化和消费者需求的日益多样化，企业界逐渐认识到，如果要发展，无论是能力建设还是开拓新的市场，都必须与其他公司合作，创造新的消费者价值观。企业必须组成以发展为导向的合作经济集团，创新与创造性竞争已成为一个新的企业战略管理研究中心，企业客观上有义务通过能力建设和充分考虑企业内部和外部因素来适应不断变化的环境。基于企业内部分析和企业内部及外部综合分析的战略理论，如博弈论和超强竞争理论已经得到发展。综上所述，战略管理理论是随着时代的进步，环境的变化不断更新的。战略管理更是很大程度上决定着企业生存和持续发展的方向。所以说现在企业管理者应当很好运用战略管理思想，同时进一步丰富发展战略管理的理论。二、两家企业简介（一）联想集团简介1.营业规模联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天己经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想总部位于纽约波多西，在北京、中国和北卡罗来纳州罗利设有两个主要运营中心。通过联想自己的销售组织、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，联想拥有全球销售网络。联想在全球拥有超过19000名员工。研发中心位于北京、深圳、厦门、成都和上海、日本东京和北卡罗来纳州罗利。2005年5月1日，随着联想提前完成对IBM全球PC业务的收购，全球第三大PC公司联想正式诞生，年销售额1400万台，年销售额约130亿美元。到目前为止，经过21年的发展，联想已正式成为国际企业，拥有超过19000名员工，7个主要的全球研发中心，4个主要的PC生产基地和销售网络，覆盖160多个国家。2.发展历史1990：首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。1992：联想推出家用电脑概念，联想1+l家用电脑投入国内市场;IBM推出ThinkPad，这是业界首款笔一记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点定点设备。1993：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑；IBM个人电脑部成立。1994：联想在香港证券交易所成功上市；联想微机部正式成立。1996：联想首次位居国内市场占有率首位。1998：联想电脑诞生了100万台。英特尔总裁安迪·格罗夫出席了仪式，并将电脑作为英特尔博物馆的收藏品进行了收集；联想在北京开设了第一家门店，联想开始构建其大型门店系统。1999：联想已成为亚太市场的顶级计算机制造商，在全国百强电子公司中排名第一；联想推出了具有“一键上网”功能的互联网计算机。在业界，T型笔记本电脑重量不足3磅，配备标准端口和95%的全尺寸键盘；IBM的个人电脑部门宣布退出零售业务；IBM的个人电信部门宣布退出零售业务，IBM推出了业界第一台内置安全芯片的个人电脑。（二）戴尔公司简介1.营业规模戴尔是全球领先的计算机系统制造商和相关服务提供商，致力于为客户构建信息技术和互联网基础设施。该公司由总部位于德克萨斯州奥斯汀的迈克尔戴尔于1984年创立，戴尔现在在全球拥有46000名员工。过去四个季度，戴尔的总营业额已达1亿美元。1998年8月戴尔将直销模式引入中国，公司业绩一直保持高速增长，迄今已成为中国市场最主要的IT产品及服务供应商之一。2004年戴尔公司被《财富》杂志评为“全球最受尊敬的公司”之一。在厦门有占地35,000平方英尺的“中国客户服务中心”，第二个工厂在建设中，在上海设有“中国设计中心”，大连设有戴尔国际服务(中国)中心，在2005财年出货量同比增长33%，市场份额从7.1%提升到7.7%。2.发展历史1984年，还在美国德州奥斯丁就读德州大学的麦克戴尔用仅仅一千元美金创办了个人电脑有限公司。1987年，公司正式宣布更名为戴尔电脑。1989年，戴尔电脑启动了第一个线上服务平台。1992年财富杂志将戴尔电脑列为了世界500强公司，而麦克戴尔变成了500强公司里最年轻的CEO。1996年，戴尔电脑开始在自家网站D上卖点脑。2004年，凯文罗林斯任CEO。2006年，戴尔电脑电脑收购外星人电脑公司，外星人成为戴尔电脑的一个品牌线。2007念1月31号，凯文罗林斯下台，麦克戴尔重回CEO位置。同年爆出财务报表造假丑闻。2007年到2013年，虽然麦克戴尔重回CEO职位试图力挽狂澜，戴尔电脑却还是看起来欲振乏力，之后终于宣布下市重整。三、联想集团环境分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析政治法律环境：目前，各国政府支持国家一级的电脑化，而许多国家认为，电脑化的成败与本国的发展有关，因此随着电脑化的发展，个人电脑的总体需求正在增加。与此同时，全球经济一体化正在加速，但随着贸易保护主义的抬头，一些国家的政府正在保护本国的PC制造商，给予他们税收优惠，优先购买本国品牌，这些国家的市场准入面临许多不利因素。社会环境：据联合国的统计，目前61亿的全球人口仍在快速增长—现在是每年增加7600万人。联合国预计到2050年全世界将增加约25亿人口，相当于1950年全世界人口的总和。自90年代中期，人口增长达到每年8200万高峰之后，增长速度已经缓慢下来。预计到本世纪中叶，当生育水平下降到更替水平或更替水平以下时，总的人口将开始出现稳定杨瑞龙，杨其静.企业理论：现代观点[M].北京：中国人民大学出版社，2005.杨瑞龙，杨其静.企业理论：现代观点[M].北京：中国人民大学出版社，2005.欧洲和日本的人口现在正在下降，并且下降的趋势预计到2010-2015年时将加倍。北美国家继续以每年1%的速度增长，而且主要是移民的原因造成的。2.行业环境分析目前联想在全球范围内尚无潜在竞争者，但在某些区域(特别是一些成长市场)存在一些潜在竞争者。他们也许会因为政府政策的原因等，成为区域性的潜在竞争者。对于这些潜在的竞争对手来说，在全球市场，联想也尚未具有强大的品牌忠诚度。对于目前联想最大的两个竞争对手的分析如下：戴尔(DELL)作为目前世界上最大的PC生产商，产品涉及台式电脑、笔记本电脑、服务器、存储设备、打印机、掌上设备等。虽然其不同产品采用了不同的品牌，但在其品牌战略中重点突出戴尔品牌。戴尔品牌给客户传递的是主要信息是：直销、定制、快速、价廉。同时，戴尔公司的品牌策略属于强公司品牌，弱产品品牌，目前所有产品均在戴尔品牌的范围之内。惠普(HP)目前是全球第二大PC厂商，同时也是全球最大的IT厂商之一，其产品主要包括大型主机、服务器、工作站、台式电脑、笔记本电脑、打印机、掌上设备、软件、服务等等。惠普品牌给客户带来的主要感受是：高科技、最佳客户体验、竞争力价格。惠普公司的品牌策略也属于强公司品牌，弱产品品牌，几乎所有产品的品牌均处在惠普品牌之下。随着人们对随时随地接入互联网的需求的日益增多，宽带技术尤其是无线宽带技术(C3G/4G)的普及，以及超小体积的CPU的处理能力的大幅度提高，PISA(个人数字助理)、手机等产品的发展均极大的威胁着个人的发展。这些产品虽然在显示面积以及处理速度等方面无法与个人电脑相媲美，但在移动性等方面则有着不可比拟的优势黄林，服务转型启示[J].销售与市场(管理版)，2010(2).黄林，服务转型启示[J].销售与市场(管理版)，2010(2).综上所述，联想集团目前面临的竞争是非常残酷的，联想应采用差异化的竞争方式，这种差异化不仅仅表现在产品上，更应该体现在运营模式及品牌战略上。联想集团目前的采用了双模式的运营模式，既客户模式和产品模式(分别对应关系型客户及交易型客户);同时采用了联想及Think两大品牌，这是目前主要竞争对手都不具备的。（二）内部环境分析1.财务资源联想集团在2011年12月31日第三季度的业绩，其季度销售、税前收益和市场份额有一个历史记录，连续11个季度超过全球市场平均增长率。联想在第九季度成为世界四大电脑制造商之一，连续第三季度，集团在世界市场中的份额从每年3.7%增加到14.0%，而中国的市场份额则从3.1%增加到35.3%，创下了一个双倍的记录。与1992年的59百万美元相比，第三季度，该集团毛利人的年利率从4700万美元增加到9.54亿美元，毛利率为11.4%，营业利润为1.93亿美元，预计股东将从5400万美元增加到1.53亿美元。2.营销资源联想集团的业务基础就是中国的业务。深刻挖掘客户需求，在中国，联想可以布局县级一下的乡/镇的农村市场，通过在中国市场发展形成广泛的销售渠道，同时在政府，学校教育采购中占领绝对的优势。在产品方面覆盖高、中、低端，同时推出针对消费类的Idea品牌，在渠道增值方面，联想坚持扩大直销店，同时增加多元区域代理商。同时在一套完善的营销体系里，坚持买联想电脑就是让客户彻底放心的承诺，提高客户服务水平。联想集团正在向全球复制中国的交易型模式，针对中小企业和个人消费，在印度市场、欧洲市场，交易型模式业务获得了非常明显的大幅度增长。2006年，社团体育营销进入了一个全球加速的阶段，从成功支持冬季奥运会推出2008年奥林匹克航班到奥林匹克千县行。从小罗在NBA的手工签名，以及赞助中国互联网、中国公众竞赛。另一方面，在不同的战略阶段，在不同的地区，不同的活动水平和不同的客户群体，联想通过赞助不同的活动，为世界各地的奥林匹克运动会营销提供了有效的补充支持，与不同的体育明星合作，驾驶实体和营销系统。2006年10月，联想再次成为媒体关注的焦点，即NBA，它是NBA官方市场的伙伴，也是PC的唯一伙伴。从技术和市场的三个层次的全球合作，进一步提高NBA的运营水平。在美国，联想仍在与NBA团队合作。总之，联想希望体育营销能够传递NBA的年轻动态特征。3.人力资源高潜力国际人才的招聘与选拔：自2008年以来，新联想的消费业务开始了高潜力国际人才的招聘与培训：新联想的招聘与选拔模式和标准是对新联想人才的综合评价。国际背景和专业化，主要包括表现、能力和潜力，以及语言能力。职业化是指人们的就业经历、专业知识和在专业领域指导他人的能力。国际化是指外语能力、国际视野、资源整合能力、沟通协调能力，专业化是指形象建设、信任建设、主动性和综合考虑。培训：新联想继承和发展了著名的“模式”培训和管理培训理念，至今仍在延续。其目的是了解新联想的历史、文化、战略、业务、产品和核心价值观，促进人才快速融入工作团队。联想认为，良好的职业发展空间将是国际企业吸引和留住优秀人才的重要因素。同时，我们将大力推进新的联想接班人计划，在未来三年内培养100名具有国际跨文化管理能力和潜力的中高级管理人员，培训策略是培养高潜力人才。4.生产经营能力联想集团的主要生产基地分布在中国的深圳、惠洲、北京，同时在全球布局。在全球电脑巨头都强化外包业务，联想集团进一步强化生产制造能力，来持续降低生产成本。联想信息产品(深圳)有限公司在深圳生产高端的台式电脑和笔一记本电脑，跻身深圳产值超百亿企业之列，并荣膺广东省最具国际竞争力企业第2位。位于福田保税区的深圳联想信息产品有限公司主要负责生产向海外销售的笔记本电脑，占联想海外笔记本电脑销售量的90%以上，2007年产量749万台，销售额384亿元，出口额45亿美元。2007年第三季度，位于印度的巴迪开始运营，年生产能力达到200万台。同时联想集团和成都市政府签约，将先期投资1亿美元在成都建立生产，研发及运营中心。5.研发能力联想集团研发组织部：罗利研究院负责制定联想国际研发战略，美国拥有世界上最了解技术发展最新趋势的建筑工程师；日本大和研发中心的ThinkPad商务笔记本保留了美国式的商业化风格，同时添加了日本式设计风格的精致元素。ThinPadx300是继承，更重要的是。革命性的轻量、可靠产品；中国研发实验室开发Thinkision显示器、TVT应用、台式电脑、IDEA品牌笔记本；联想集团北京研发基地、联想上海研究院、深圳QDI研发中心，建设国家级研发布局；同时提出“互联网出版”，打造了新的互联网模式“管道”，引导着游行移动互联网。北京将成为联想技术创新的总部，深圳将负责联想板的研发，上海将加强无线通信、笔记本等产品的研发。联想上海研发中心负责联想全球所有消费笔记本电脑的研发。联想深圳研发中心主要服务联想集团的研发卡业务（主板和声卡视频卡）。拥有先进的系统设计中心，负责联想中央新开发的系统设计和工程平台，研究方向包括笔记本电脑、服务器、台式电脑和嵌入式系统四个应用领域。联想还建立了两级研发体系，联想研究院和后来的先进系统开发中心和创新设计中心均为公司级研发，重点关注未来18个月甚至5年的技术；企业级研发重点关注未来18个月的产品，主要面向开发人员，每个业务部门都有自己的开发团队，它们之间的良性互动形成了“上拉下推”的动力，确保公司的研发和创新能力不断提高。四、戴尔公司环境分析（一）外部环境分析1.宏观环境分析政治法律环境分析：一个国家的政治环境是由政治组织所影响的，例如政党的理念，执政党或政府的意识形态，各下属部门的行事作风和官僚体制等等。政治因素包含政府政策和公司运营相关的法令法规。在这方面，戴尔电脑要面对的领域包括健康安全，污染，以及广告和标签要求等等。当一个国家的政治环境不能保证稳定，无论公司经营生产，或者是进出口相关的业务，都无法得到有效的保障。许多国家仍然维持着保护当地生产制造企业的限制性政策，这些政策往往阻碍外国公司进入这些市场。在这些国家开展业务的唯一的可能性是与当地的公司建立合作伙伴关系，即便如此外资方也会被限制持有股份的比例，并被要求提供资金和技术。随着中国的改革开放，保护本地企业的限制性政策逐渐放宽，再加上中国大陆稳定的政治环境，提供了不止戴尔电脑，还包括其它外资IT公司绝佳的发展机会。在中国能够和本地企业公平竞争对戴尔电脑这样的跨国企业来说可谓是如虎添翼。2001年年底，中国正式成为加入世界贸易组织的第143个国家，伴随着关税优惠，戴尔电脑的运营成本大幅下降，竞争力更进一步的大幅上升。然而，中国大陆对智慧财产和专利的保护方面政策还有很大的改进空间。“盗版“和”山寨“的风气在政府的努力下虽然稍有缓解，但是相关法规的完善和法律条文的落实，还有很长的路要走。社会文化环境分析：社会的工商业化造成生活在城市的人们竞争越来越激烈，大量的时间花在为生活奔波，越来越少的时间可以花在采买上，高效的采买是都市居民所需要的，在这种强大的需求下，淘宝、京东商城等大型购物网站应运而生，网络购物的普及就是这种情况下的产物。随着网络的普及，越来越多的事情在家里也可以完成，而且效率更高更方便，而连接网络和人的中介便是电脑和其相关设备，相关产业在这种情形下也获益不少。针对教育来说，由于人们的生活越来越繁忙，去学校学习的时间相对来说被挤压得相当厉害，为了可以使用碎片时间进行学习充电，学习网站如雨后春笋般出现，人们不但可以选择自由选择学习的时间，还可以自由选择自己感兴趣或是有机会使用到的科目，这不单只有离开学校的社会人士受惠，在校生也可以用这种渠道加强自身的学习。俗话说“网络无国界“，网络对全球化的发展功不可没，只要有网络，全世界各地的人可以随时随地地交流，对中国大陆来说，超过一半的人口还生活在农村里，对于农村居民来说，交通相对还是比较不方便，通过网络和电脑，他们不用离开农村就可以了解这个世界上发生的事情，或是了解最新的农耕技术，甚至是将自己的农产品推销到世界上的任何一个角落。2.行业环境分析针对品牌的竞争，戴尔电脑在中国大陆面临的对手包含联想、华硕、神舟、惠普、宏基、苹果等。根据互联网调研中心的数据显示，2014年7月中国大陆笔记本电脑的品牌关注度，联想电脑拿到35.7%排名第一，华硕以14.4%位居第二，戴尔电脑以7.8%位居第三，第四为神舟电脑的6.8%，第五是惠普的6.0%，再来是宏基的5.6%，苹果位居第七，为5.4%，剩下的都低于5%。由此关注排名可以看出，联想电脑在中国是独大的，第二名的华硕连第一名联想一半的关注度都不到。第三名的戴尔电脑就连10%的关注度都没有了。相较于2014年6月的数据，戴尔电脑在七月的关注度下降了0.4%。相较于2013年7月的同比报告，虽然戴尔电脑在2014年7月的排名从第四名上升到第三名，超过竞争对手惠普，但是关注度却从10.4%掉到7.8%，其原因在于排名第一的联想和第二的华硕有着显著的增长，联想电脑在2013年7月的关注度在29.5%，华硕在11.4%。IT产业中的硬件厂商利润逐年下滑，作者认为对潜在进入者的吸引力并不大，但是因为技术门槛不高，而且有许多代工厂都具有较强的研发能力，所以不排除有些传统家电制造商会以品牌厂商经营品牌与代工厂负责设计生产的方式加入笔记型电脑的战局，例如海尔和海信。桌上型电脑方面，因为只是组装，所以技术门槛比笔记型电脑更低，当然利润空间也更小，因为竞争更为激烈。此外，当然还有一些更小众厂商会以完全客制化的方式走网店的渠道销售桌上型电脑，至于笔记型电脑，需要工厂组装，投资成本较高，销量小的厂商基本没有生存空间。（二）内部环境分析1.人力资源戴尔电脑时时刻刻都利用各种管道在市场中找寻可以成为合作伙伴的潜在员工，无论是从招聘网站，顾问公司合作，外派公司合作或是让在职的戴尔员工推荐自己认为合适的人选。戴尔更建立人才数据库，将业界的优秀人才资料录入，在有职缺时可以及时找到适合的人选。戴尔电脑也鼓励内部调职，让员工有更多的发展机会，同时，这项措施也让员工可以从不同的角度学习公司的整体运营，了解各部门之间的合作点和制衡点，有利于员工产生同理心和促进部门之间的沟通效率。至于具体实施方面来说，只要员工在一个岗位待满了18个月，一旦和想去的部门负责人商量好，原部门负责人没有拒绝员工转岗的权利。当然，转岗的时间必须由原部门和新部门共同商榷，以原部门的无缝交接为原则，顺利地将原本的业务交接给下一位责任人。戴尔中国和多所高校合作，在上海有华东师范、上海交大、同济大学和复旦大学等等。利用大专生和研究生毕业前的放假期间，安排同学们到各部门实习，培养在未来就业所需的各项能力。对于实习期间表现优良的同学们，会在毕业时主动联系就业，如此一方面帮同学解决找工作和就业的问题，一方面也帮公司省下了招聘和培训新员工的成本。在一些比较大的部门，甚至专设负责大学招聘业务职位和人力资源部门接轨，可见戴尔对大学新鲜人才的重视。戴尔中国公司对老员工有一些奖励措施。在全职人员满三年开始，戴尔电脑即发放人才奖金，金额是按照职级高低发放入职第一年年薪一定比例。用以留住和奖励长期为戴尔电脑服务的老员工。2.财务资源戴尔电脑最后一份公开财报为2014财年第二季度。在2014财年第二季度的营收为145亿1千4百万美元，同比无太大变化(2013财年第二季度的营收为144亿8千3百万美元)。营运收入方面，依照GAAP法则，2014财年第二季度为2亿7千2百万美元，同比降低了70%(2013财年第二季度营运收入9亿1百万美元)。依照GAAP法则计算，2014财年第二季度净利润为2亿4百万美元，同比降低了72%(2013财年第二季度为7亿3千2百万美元)。每股盈余在2014财年第二季度为0.12美元，同比降低71%(2013财年第二季度为0.42美元)。由以上财务数据的比较可以知道，戴尔电脑的获利能力在大幅度的下降，这种现象在工T产业并不是普遍现象，比较HP在2014财年第二季的财务数据和同比，HP的营收在2013和2014第二季都保持在270亿美元左右。而营运收入反而从2013财年第二季的16亿美元增长到2014财年第二季的18亿美元。净利从2013财年第二季的10亿美元增长到2014财年第二季的将近13亿美元。每股盈余从0.55美元增长到0.66美元。如此事实，在在显示出戴尔电脑原来的获利模式在渐渐地失去作用，其原因可归咎于大环境的恶化和竞争的激烈，加上公司内部没有因应大环境变化做出适当且适合的调整。3.研发能力戴尔电脑在新产品开发的投入和研发能力的提升一直为人垢病，戴尔电脑在业界和竞争对手中眼中没有自己专有的独特技术，以至于没有真正属于戴尔设计的产品。戴尔的产品策略一直是在业界己经有的技术上做出一些修改和整合，导致每一代产品特性都是大同小异，没有让客户眼睛为之一亮，让客户惊喜的产品出现。戴尔电脑大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手像是Apple在2013年度科研经费45亿美金，或HP动辄数10亿美元的开支来说，5亿多美金起不了太大的产品创新作用。戴尔电脑目前的设计研发部门主要职能是对代工厂商提出新产品的性能要求，这种换汤不换药的做法，在现今的创意至上的IT产业中具有非常大的潜在危机，因为只要有一两项革命性的产品出现，整个公司现有的主打产品可能在3到5年之内就被新产品完全取代而导致公司没有反应的机会。平板电脑取代一部分的笔记型电脑产品功能就是一个血淋淋的教训。而戴尔电脑在平板电脑兴起的这几年内没有抓住机会顺势而上实为可惜，戴尔电脑的平板电脑在近一两年才以试水温的姿态出现在市场上，产品在众多品牌平板电脑中实在是显示不出它的特色，价格拼不过国内品牌，性能和整合拼不过Apple和Samsung，特色拼不过Amazon，作为终端消费者，找不到买戴尔平板电脑的理由。戴尔电脑如果不改变这个情况，对之后不仅是在中国的发展，甚至是全球的发展都非常不利。只有加大创新力度和科研投入，鼓励员工创造新点子或是从用户端搜集好的创意以培养技术创新能力，这样才能挽救戴尔电脑在PC市场原有的优势。4.营运能力戴尔电脑为人所称道的两大核心竞争力是直销模式和供应链/供应商管理能力。后文将对这两种优势做进一步的分析。总体上来说，戴尔的直销模式是针对所有客户的，但是戴尔电脑也依据客户的不同，使用不同的方式进行直销。戴尔将其客户分为大公司客户和中小企业及个人用户两大群体。对大客户的销售，戴尔采用客户经理的方式来进行，如此，一来可以面对面的和客户进行沟通，及时了解客户需求并加以满足，再来可以和客户建立起长期合作的信任关系。而戴尔的大客户通常不止是买电脑设备那么简单，他们常常需要的是端到端的总体解决方案，当如此客制化的需求被提出时，也唯有专业的销售人员和技术人员在客户现场从提出需求，方案设计，一直跟进到方案提交验收成功才有可能完全满足客户方方面面的需求。至于对中小企业和个人客户，戴尔电脑采用比较多的方式是电话销售或者是网络销售。其原因是中小企业和个人客户多数是和戴尔买硬件和售后，没有太多的客制化解决方案需要，即使有也不会复杂，由于客制化程度低，完全可以使用一些模板套用的方式来完成。电话销售和网络销售的好处一是成本较低，戴尔电脑可以将节省的成本回馈给客户，一方面是反应时间快速，同样的时间里可以满足更多的订单。为满足不管是针对大客户的客户经理直销模式或是针对中小企业及个人用户的电话网络销售模式，必须有强大的供应链管理水平作为后盾才能完成。而这恰恰也是戴尔电脑的强项之一。广义的供应链是从客户下订单到把产品成功交付到客户手上中间所经过的所有流程，流程中包含订单的处理，物流和材料的控制，生产控制管理等等复杂且容易出错的步骤，这些步骤紧密相连，只要一个出了问题，其它的也会被耽搁。5.市场定位戴尔作为知名国际品牌，其目前市场定位为主要是为企业服务的中高端软硬件设备。当然，他的所有产品系列定位足以满足所有类型消费者和所有层次消费者的需求。针对个人消费者，戴尔电脑有Inspiron系列平价机型来满足一般消费者在家里办公和一般文书处理的需求，对于中高端用户，戴尔电脑有XPS系列的多媒体机型和Alienware系列的游戏机型来满足不同消费者需求。对于企业用户，戴尔电脑主力产品为Optiplex系列和Latitude系列，而这系列的特点是性价比高而且稳定，可以满足一般公司绝大部分的电脑使用需求。这两个系列的区分为，Optiplex是桌上型电脑，针对不需要移动办公的人提供更高的扩充性，Latitude是笔记型电脑针对需要移动办公的客户群体。对于需要更高需求的企业用户，例如制图需求，大量演算和设计需求，或是大空间储存需求，戴尔有移动工作站和桌上型工作站，这两种系列的都称作Precision。此外，戴尔电脑还有知名的服务器PowerEdge，网络设备，防火墙设备，云端相关设备，手机，显示器等等其他周边设备。五、两家企业战略选择和确立（一）SWOT分析（1）联想集团优势（S）：1.接受IBM研发中心的原始PC技术和专利。2.对中国国内市场的深刻理解和运作。3.中国成熟交易关系客户增值推广。4.IBM的ThinkPad品牌在国际市场上很有名。5.IBM战略联盟合作伙伴的支持。6.生产能力强。7.通过控制德国的Medion和日本的NEC，我们可以迅速提高市场份额。8.在美国、日本和中国合作开发三个研发中心。9.良好的激励政策。劣势（W）：1.3不同的文化与中国文化、原始的IBM文化和戴尔文化相冲突。2.IBMPCD三年亏损和2008年全球经济危机给联想集团带来了巨大损失，给联想的财务带来了巨大压力。只有在过去两年，它才有所改善，并开始盈利。3.要大力培育联想集团在国际市场上的知名度。4.联想、IDEAPAD、LEPAD缺乏明确的品牌定位。5.台式机/一体机的全球研发集中在中国，逐渐失去了全球设计的动力和激情。6.联想集团在逆境中增强了生产能力，它不适用于竞争对手的外包，也在一定程度上限制了公司的资源能力。机遇（O）：1.产业规模经济带来明显的成本效益。2.惠普混乱的高层管理层继续主宰着电脑市场，对个人电脑业务有着不同的理解。联想是一个稳定发展的绝佳机遇。3.对CPU/GPU的持续更新提供了购买PC的机遇.4.中国经济的持续发展和中国信息技术的快速升级，将使中国成为世界最大的市场（IDC调查），为个人计算机产业的发展提供潜在的巨大市场空间。5.并购和控股作为进入国际市场、增加市场份额的重要方式，有利于与美国、日本、欧盟等国际知名企业和国际政府进行竞争。6.新兴国家经济实体和零售市场（即贸易市场）的持续增长是巨大的市场。威胁（T）：1.外部可预测和不可预测的环境变化给PC行业企业带来了机遇。同时，也存在挑战、风险和威胁。2.随着互联网技术、存储技术和显示技术的创新和发展，计算机产品逐渐被重新定义。移动设备如苹果的iPad已领先市场，已经对传统的电脑产生了很大的影响。3.资源丰富、财力雄厚的国际公司的可持续发展和专利保护，对只组装PC的企业构成了巨大的威胁。4.从2008年的经济危机到今年的欧洲债务危机，全球经济的艰难复苏和增长带来了不确定性，减缓了个人电脑的购买，不可预测的地理和气候环境带来了高昂的成本和个人电脑关键部件的供应不足。5.传统的计算机制造商进入同质化的恶性竞争。6.各种各样的成本在增加。（2）戴尔公司优势(S)：1.国际品牌，知名度高，信誉好。2.直接和客户做买卖。3.市场保有量大，供应链运营良好，库存周转率高。4.客制的能力强。5.运营能力强，采购量大，价格优势相对于小公司比较明显。劣势(W)：1.直销渠道被中国消费者接受的速度太慢，赶不上其他竞争对手藉由零售渠道攻占市场份额的速度。2.缺乏研发能力和投入。3.公司战略不清晰，导致不能大刀阔斧改革。4.人才管理能力不足，服务管理不善，导致顾客满意度不高。5.在中国市场定价过高，导致接受度偏低，而产品质量并没有很好的反应出高价格的价值。6.和分销商的关系不够紧密。机会(O)：1.网络覆盖面扩大，电脑普及度高，IT业发展趋势良好。2.推出新的且让人印象深刻的产品。3.政府和教育机构的市场份额较大。4.西部市场哑待开发，平价电脑需求持续增加，高价电脑需求会跟随平价之后增长。5.入门商品也有国际品牌的质量。威胁(T)：1.经济趋势不好，公司减少采购。2.竞争对手和分销渠道的关系紧密。3.由于缺乏研发投入，竞争对手完全可以制造出一模一样的产品来打击戴尔电脑。4.汇率的波动。5.越来越多的知名品牌在市场中出现。6.削价竞争导致利润下滑。7.科技进步加速，新产品快速取代旧产品。（二）战略可行性分析（1）联想集团SO战略选择：联想集团有着相对强大的内部优势比如THINKPAD的品牌、全球三大协同作业的研发中心、强大的并购快速进入市场能力。加上外部环境也为联想集团提供了很好的发展机会。是可以采用SO战略选择，来发挥优势，利用机会，即采用差异化战略。ST战略选择：为利用优势，回避威胁。在环境快速变化，移动互联技术发展和普及，传统电脑制造商面临同质化恶性竞争、知识产权保护、各种成本上升等威胁，这些威胁是无法回避，必须客观面对的。联想集团为获得持续的竞争优势，就不再适合选择ST战略选择，即不该选择总成本领先战略。WO战略选择：为利用机会，克服劣势。联想集团文化的基础是中国文化，在收购TBM的个人电脑事业部引入IBM文化和戴尔文化，三种文化的融合是需要过程的。再者联想集团的品牌Lenovo未有清晰的定位。即也不适合采用目标集聚战略。WT战略选择：为减少劣势，回避威胁。联想集团目前在CPU,GPU的芯片技术，存储技术，以及显示器技术都不具有进入的资金、专利技术等。即联想集团不宜采用纵向一体化战略。（2）戴尔公司SO战略选择：利用IT市场持续发展的机遇，加大营销力度，抢占更多市场份额;提高产品质量;利用供应链优势，开拓三四线城市市场和大西部市场。ST战略选择：加强营销手段，提高其国际品牌知名度，区分与本土品牌的差异;提高产品质量;利用供应链优势，降低成本，获得更大利润。WO战略选择：深入挖掘客户价值，加大平台开放力度，提高为顾客服务的能力;通过改进人力资源及企业文化，提高员工满意程度，进一步提高顾客满意程度;直销渠道转型，开辟新的营销渠道;提高整体运营能力，以获得更多利润。WT战略选择：提高服务质量，改善客户满意度;进一步细分市场，避免与本土品牌的直接竞争。（三）战略选择综上所述以及对联想集团SWOT分析和三种基本战略的可行性分析，对联想集团的竞争战略选择为差异化战略。经过分析，劣势——机会(WO)战略更适合戴尔电脑现阶段所处的竞争环境。原因在于：自身具有明显的竞争优势，在品牌、管理模式、销售模式上都具有难以模仿的特点。六、两家企业战略共同点（一）优化企业组织结构其一产品集团及平板电脑产品划为统一的产品集团总裁管理，来达到产品集团的协调开发和同步，同时有利于成本的控制和产品差异化特征的创造。其二在集团总部组织结构中增加应用软件的总裁，负责应用系统以及应用软件的开发推广应用，软件是提高客户体验，提高增值服务，同时也是创造差异化的最重要的源泉。其三在集团总部增加全球卓越运营中心，全职负责开发，制造，销售，供应链以及服务的价值活动，主要负责：供需预测、定价、销售与产品战略开发，库存管理，持续改善价值链，提高效率和对一客户的服务。其四成立企业战略与规划部门，负责数据信息的分析以及集团全球竞争战略的动态管理;同时CEO的角色转变为更多的精力放在全球战略的规