政府公共危机与公共危机处理

政府公共危机与危机处理

一、突发事件与公共危机二、政府如何认识危机三、政府公共危机的管理四、政府处理危机的流程五、组织应对危机的法则六、痛定思痛的思考一、突发事件与公共危机《国家突发公共事件总体应急预案》:突发公共事件是指突然发生，造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全的紧急事件。公共危机是指由突发公共事件引起的,对政府公信力和社会秩序造成严重威胁的状态。从逻辑上讲,危机必然由突发事件引发,但突发事件却并不必然形成危机。一、突发事件与公共危机政府危机事件的分类政府公共危机是指在政府管理国家事务中，突然发生的如地震、流行病、经济波动、恐怖活动等对社会公共生活与社会秩序造成重大损失的事件。我们所说的政府危机严格讲应该称为社会危机，外延相对较广，包括了除企业和个人等小范围内的所有危机。

《国家突发公共事件总体应急预案》将突发公共事件主要分为以下四类：

⑴自然灾害。主要包括水旱灾害，气象灾害，地震灾害，地质灾害，海洋灾害，生物灾害和森林草原火灾等。

⑵事故灾难。主要包括工矿商贸等企业的各类安全事故，交通运输事故，公共设施和设备事故，环境污染和生态破坏事件等。

⑶公共卫生事件。主要包括传染病疫情，群体性不明原因疾病，食品安全和职业危害，动物疫情，以及其他严重影响公众健康和生命安全的事件。

⑷社会安全事件。主要包括恐怖袭击事件，经济安全事件和涉外突发事件等

二、政府如何认识危机危机管理绝不是危机出现了以后才开始的管理。正如危机管理专家游乔昌所说，危机既是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”。因此重要的是如何认识危机。我们把有效的危机管理分为三个层次。

最低级的层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。

第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这等武功需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。最高的一个层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。即通常在商业上所说的“危机营销”。

二、政府应如何认识危机

案例（1）

：“非典”期间，许多制药和相关行业的企业，通过利用这次危机带来的机遇，通过大胆、正确、有效的行动，达到了出奇制胜的效果。在全国人民热情响应“勤洗手”的号召时，威露士以“家庭消毒专家”身份亮相，取得了销量、品牌双丰收，一举奠定了在重点城市的布局定位，这是善于利用外部危机的典型案例。还是受益于“非典”，以前一直被大家所不习惯甚至质疑的远程教育，在“非典”期间得到了强劲的发展，成为主流的教育手段之一。案例（2）：某品牌食品，一直宣称不含某种添加剂。而其竞争对手，突然发难，指责其产品中检测出含有某种添加剂，引起了一场轩然大波。而该品牌，却借势申请第三方权威机构对所有同类产品进行检验，结果发现，惟有该产品含有的这种添加剂最少，远远低于标准，而原先指责其的那家公司，产品中则被检测出超过标准含量的添加剂，一举被曝光，造成了毁灭性的打击。

案例（1）说明，外部危机如果利用得当，也可能成为组织发展的新亮点。更高的高手，甚至可以做到设计危机，通过危机引诱竞争对手，静观其变。待其变，再用事先设计好的战略来攻击竞争对手。案例（2）：兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，处理危机也是一样。利用好危机这个事件，把坏事变成好事，可以有效快速地起到别的方法起不到的作用。据说，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的“危机”做了西方化的解释，颇具哲理，他说，汉语中的“危机”有两层意思组成：前一字表示“危险”，后一字表示“机遇”。这一说法在危机研究领域非常盛行。我们说危机是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。这就是哲学的辨证法在管理学上的应用吧。

三、政府公共危机的管理

案例（1）：北京陷入泽国

2004年7月10日下午16时北京经历了一场突如其来的暴雨。但北京政府的表现却差强人意。

“刮风不行，小雪不行，下雨也不行，北京，你实在是太脆弱了。”这是经历了这场暴雨后，一位北京网民的留言。

从一片泽国中艰难逃回家的北京人，用他们特有的幽默在网上分享各自的遭遇。有人说“我当了回舰长”，有人说“我是游回家的”，还有人说“莲花桥底下真的可以种莲花了。”

虽然北京城区防汛指挥办、市政公用、电力、交通等部门参与防汛的总人数达到了近6000人，但事实依然是：道路中断、车辆抛锚、地铁进水、警方在混乱中束手无策……

究其原因是缺乏完善的危机管理机制和迅速的危机处理能力。

案例（2）：从汶川大地震看中国政府危机处理能力的进步

汶川大地震带来前所未有的破坏，但中国政府全新的危机处理能力与应对机制亦有目共睹。抗震救灾在全世界面前显示了中国人民与中国政府在面对公共危机时的大智大勇。首先是以人为本的原则。社会公共危机的直接承担者是人，因此，政府危机处理必须将人的价值置于首位。正是因为对人的价值的重视，中国政府对地震做出了最快速的反应。最高决策机构政治局常委两次召开专门会议讨论救灾工作。总理温家宝在第一时间赶赴灾区，亲自坐镇指挥。每到一个地方，温家宝的言行举止总是使人流泪，让世界感动。其次是兵贵神速的原则。危机不等人。快速反应、及时处理，将危机控制在最小范围。政府必须具备敏锐的危机意识，这种意识是指对处于萌芽状态危机事件的一种敏感性，缺乏这种敏感性就会贻误危机处理的最好时机。危机发生时，政府应立即投人到危机的处理中，通过采取各种有效措施来解决危机，将危机造成的损失和冲击降至最低点。

再次是信息公开的原则。要建立公开、顺畅、权威的沟通渠道，满足公众的知情权。在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。当社会面临重大危机，人们的生存与安全受到威胁时，便会陷人极度恐慌之中，为了减轻或消除心理上的紧张与压力，人们必然要通过各种渠道去获知与危机有关的信息。当人们从正式渠道获得的信息不足，无法解释目前正在发生的危机或不能解除其心理上的紧张和压力时，各种流言就会迅速出现，从而引发更大的社会恐慌。最后是规范导向原则。政府在公共危机发生时要使自身行为成为“紧急规范”，并发挥其导向功能。社会学有一个“紧急规范”理论，这个理论认为，在紧急状态下人们的行事规则容易受最先行为者的带头作用的影响，从而形成“紧急规范”，“紧急规范”一旦产生，就会对其他人的行为起到导向作用。榜样的力量是无穷的。政府的规范导向就是一种无声的榜样。在地震发生后几小时之内，总理温家宝身先士卒，已经到达灾区。胡锦涛总书记也在16日到达灾区，在黄金72小时之后，再次强调救人为先，并强调救人已到最危急的关头。

四、政府处理危机的流程

1、危机的预防案例1：8月16日至17日，山东新泰地区连续集中降雨达205毫米，引发山洪暴发，导致当地的柴汶河东都河堤被冲垮，决堤的河水进入西都沙井后溃入附近的矿井下，造成当地两座煤矿的181名矿工被困在井下。

事故发生后，引起国家领导人的高度关注，中共中央总书记、国家主席胡锦涛、国务院总理温家宝批示要求全力以赴抢救井下矿工。国务委员、国务院秘书长华建敏当天作出批示，国家安监总局局长李毅中等星夜兼程于今天上午9时许赶到事故现场指导抢险。中共山东省委、省政府对此高度重视，省委书记李建国、代省长姜大明、常务副省长王仁元、副省长王军民、省委常委、秘书长王敏、省军区司令员谈文虎等连夜赶到现场，冒雨察看事故现场，研究完善救援措施，直接指挥抢险。

最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要。政府处理危机，应从“预”字上着眼，以被困井下的172名矿工的案例为例。说明：危机管理应力足于“预”，凡事“预则立，不预则废”。

8·17”溃水事故虽然是突发性的，但却是可以预见到的。山洪暴发，导致当地的柴汶河东都河堤被冲垮，决堤的河水进入西都沙井后溃入附近的矿井下，这是可以预见的。如果，当天旷上根据这一天灾，不安排矿工下井，则就不会有这一悲剧发生。所以，香港煤体尖锐指出：既是天灾，也是人祸。答案很简单：有关政府部门根本没有未雨绸缪、防患于未然的意识，他们更不会知道事先该采取什么样的危机预防与危机准备措施。

然而，悲剧终究是发生了，痛定思痛，我们只能希望有关部门能够吸取此次惨痛的教训，及时消除危机预防与准备这个公共危机管理中的“阿喀琉斯之踵”，建立一种有效的危机预防和准备机制

2、为危机管理做准备危机的预防只能减少或预防危机的发生，并不能完全阻止危机的发生。所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。案例：美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。

为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题，即与导致危机问题相关联的一些问题。案例：在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

3、危机的确认

这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。

案例：以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4，75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听组织中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

4、危机的控制危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大。

案例1：例如，在“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，建立公开、顺畅、权威的沟通渠道，满足公众的知情权。在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。案例2：2005年11月13日，位于吉林省的中石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，造成大量苯类污染物进入松花江水体，引发重大水环境污染事件。这一事件给松花江沿岸特别是大中城市人民群众生活和经济发展带来严重影响，且波及俄罗斯。危机过后，国家不得不投入百亿元用于松花江的污染防治。“今日（2005年11月14日），记者从哈尔滨市供排水集团了解到，此次爆炸主要是气体爆炸，没有污染到水源，因此，不会导致松花江水源受到污染。”

5、危机的解决。速度是关键。危机不等人。我国2003年春天“非典”疫情在短时间内爆发并在较大区域内流行，与政府有关人员的危机意识淡漠有直接关系。由于种种原因，长期以来我国政府工作人员存在着报喜不报优的心态，危机发生时常常采取低调处理和封锁消息的做法。这种做法不仅不能解决危机反而会丧失平息事态扩大的最佳时机，导致危机进一步扩大。目前，我国正处于社会转型期，政府面临的矛盾错综复杂，随时随地都存在爆发各种危机的可能性。因此，具备敏锐的危机意识，将危机消灭在萌芽状态，对政府处理公共危机尤为重要。案例：当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取的策略是，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。

6、从危机中追求新的利益危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。化危机为转机，进而在危机中追求新的利益。

案例：潘石屹的“现代城危机事件”处理也是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。

几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的人客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10％的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。

经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息再加10%无理由退房”的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

五、组织应对危机的法则1、“24小时”法则。兵贵速，不贵久——组织应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。就组织响应危机的速度来说，24小时确应是个极限——网络时代，“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的，信息传播的“菌殖效应”（犹如细菌繁殖般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。

[案例：三鹿阜阳考验]

2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。2、“核心立场”法则[案例：杜邦特富龙遭疑]

2004年7月8日，美国环保署（EPA）表示：由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90％的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留，“百日疑案”终于水落石出。

美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里“香”了。不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。政府应明确自己的“核心立场”。在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。核心立场应简单（不会产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。3、“绝对领导”法则

[案例：朗科专利疑云]

2004年4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是“前朗科员工”，对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次“网络恐怖袭击”——朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。一些媒体开始针对神秘文章的“爆料”和朗科言论的疑点寻求佐证。有一种观点是：此次“网络恐怖袭击”乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇“恶意文章”而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。

迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多，没有“绝对领导”，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。

“绝对领导”的实质就是“集权管理”——事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是“民主”。政府领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，政府所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。

权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。

针对危机处理的不同方面，也可能会有多个“副将”——不是以日常的组织职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对“主将”负责。

4、“单一口径”法则

危机缘起于4月3日合肥市容局向外界公布实施“无摊城市”计划的时间表。根据合肥市容局规划蓝图，合肥市将在2006年着力解决沿街倚门设摊、乱停乱放摊位问题，对于占道摊点，市容部门将彻底取缔，有关部门将同时引导经营户入室、入场经营，从而确保9月底合肥市成为“无摊城市”。一石激起千层浪！正当合肥由此进入新一轮创建热潮的时候，全国各地的媒体则集体发动“反无摊”运动，纷纷质疑合肥市此种做法的合理性、妥善性、妄想性和不切实际性，这些媒体包括新华社、新京报、北京青年报、经济参考报、青年时报、海南日报等各类媒体。面对媒体和公众的质疑，合肥市有关方面一直秉持“沉默是金”的原则，不做任何的回应，直到2个月后的6月13日，合肥市市容局局长和该市文明办负责人才第一次出面，就广受关注的“无摊城市”问题回应公众，认为“无摊城市”说法不够准确，但这是一个独创性的归纳，同时还指出媒体的理解有偏差，并强调“无摊”将依然是合肥市在今后文明创建的一个方向。更具讽刺意味的是，6月22日，合肥市市长吴存荣的话则无疑给“无摊城市”这一提法当头一棒：“合肥建设‘无摊城市’，提法很有局限性，市政府从来没有说过这样的话”。而吴市长的表态，更使得政府内部的分歧公开化，毕竟市容局和文明办同样是政府职能部门！让我们一起记住美国时代华纳忠告与媒体打交道的五个原则：态度诚实、信息公开、前后一致、信息清晰、备有预案。

5、“360度”法则

[案例：中国蝴蝶煽起美洲风暴]1773年，英国政府为倾销东印度公司的积存茶叶，通过了《救济东印度公司条例》。这部条例给予东印度公司到北美殖民地销售积压茶叶的专利权，免缴高额的进口关税，只征收轻微的茶税。条例明令禁止殖民地贩卖“私茶”。而在此之前，新大陆的茶叶进口被走私垄断，位于大西洋西岸的波士顿更是个桥头堡，当地富商约翰·汉考克号称走私王。条例的颁布直接触动了这些富人的利益，以汉考克和知识分子萨姆尔·亚当斯为首，组成了波士顿茶党。茶党在咖啡厅聚会，号召人们远离茶叶。1773年11月，当装载342箱茶叶的东印度公司船只开进波士顿港，引起了茶党的注意。12月16日，波士顿八千群众集会，要求停泊在那里的东印度公司茶船开出港口，但遭拒绝。当晚，在茶党组织下，化装成印第安人的青年闯入船舱，将东印度公司三只条船上的342箱茶叶（价值18，000英镑）全部倒入大海。茶党事件引发了两年后的美国独立战争，英国彻底丧失了国内商品的北美市场。政府围绕危机事件所作的一切管理决策都应以政府、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。

危机来袭，应可能将影响危机发展趋向的各方因素都考虑周详，在此基础上部署管理过程、确定管理方式。

6、“信息对称”法则[案例：立邦漆广告“盘龙滑落”]

《国际广告》杂志2004年9月刊刊登了一则名叫“龙篇”的立邦漆广告作品——画面上中国古典亭台的两根盘龙立柱对比强烈，左柱色彩黯淡，但龙紧紧攀附在柱子上；右柱色彩光艳，龙却滑落于地。随后网络上关于立邦漆“龙篇”广告的争议和指责层出不穷。10月，《国际广告》杂志社通过北京某报发表声明，表示希望透过该媒体向广大读者道歉。声明中解释说：“盘龙滑落”并非杂志刊登的商业广告，而只是被杂志中的一篇文章提及，发表的初衷仅仅是希望业界能够参考和评价。10月24日，立邦涂料廊坊市场部负责人方才出面回应该事件，称广告是立邦公司广告代理公司的一篇“创意练习稿”，从未经立邦涂料授权作为商业广告在媒体上发表过。2003年年末的一则广告：丰田车霸道傲然在城市中驶过，两个石狮子，一个作揖，一个敬礼。还说：“霸道，你不得不尊重”。尽管

“丰田霸道令中国石狮敬礼鞠躬”的广告也曾备受抨击，但在“保障内外信息对称”这一点上，丰田应该说棋高一着——在意识到事件的严重性之后，无论丰田公司，还是发布广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而公众在不断接触到责任方所释放的“歉意”之后，也体察到事件确属丰田的“无心之恶”，危机因此而逐步化解。而在“处理”盘龙滑落的广告危机时，立邦漆却显得既稚嫩、又傲慢。没有就这起被80%的网民（据TOM调查）认定为“挑衅中华民族感情”的事件发布任何有益其挽回形象的信息——当事人仅以“未经授权发表”为由来塞责。

在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”。其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测——三人成虎，谎言、谣言和妄言扩散对政府的负面作用是不言而喻的。放任不实信息流传，等同于“往伤口上撒盐”，危机后期，政府还不得不担负起向内外受众解释清白的义务，浪费资源且事倍功半。其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的——泰山崩于前，即便是聪辩之才亦不该信口开河、即兴发挥。其四，不仅是对外——对内也应保持信息对称。信息不对称易使内部受众无法领会组织领导者、危机管理者的意图，于是高估危机的影响——即便危机顺利解决，上下之间产生的隔膜也可能长期存在，这有损于政府的长远利益。

7、“留白”法则

[案例：英特尔迅驰惊魂]

在WAPI风波的全过程中，英特尔的资源准备可谓“丰富至极”，业界专家、美国高官、合作者乃至用户都成为英特尔的棋子；但另一方面，英特尔对自身言论发布却极为谨慎。对外沟通时，代表英特尔出面表态的都是职位相对较低的英特尔中国专门公关部经理，而英特尔总部和英特尔中国的高级官员均保持着耐人寻味的缄默。这无疑就为未来WAPI风波的妥善解决预留了足够的回旋空