赢得顾客满意的培训

通过质量，服务和价值建立顾客满意Case以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个有效运转的系统，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。本章要求1，顾客价值和顾客满意是什么？领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意？2，什么产生高绩效的业务？3，公司如何吸引顾客和维持顾客？4，公司如何改进顾客盈利性？5，公司如何实践全面质量营销？在商品及其丰富的今天，顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢？顾客行为假设：顾客是在寻找成本，有限信息，灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人。选择标准：顾客认为能让度最大价值的产品。作用：提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性。一、确定顾客价值和满意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)1－1、顾客价值（CustomerValue)总顾客价值(totalcustomervalue)就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。总顾客成本(totalcustomercost)是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时预计发生的费用。顾客价值即顾客让渡价值（Customerdeliveredvalue）是指总顾客价值与总顾客成本之差。产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客价值货币价格时间成本精力成本精神成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值的决定因素

－决定顾客购买的可能性实质上是顾客认定的价值顾客让渡价值计算顾客认定价值 12，000RMB生产成本 8，000RMB产品附加值 4，000RMB产品定价 11，000RMB顾客让渡价值 1，

000RMB企业利润 3，000RMB如果顾客总成本为 10，000RMB则顾客让渡价值 2，000RMB或价值价格比为：1.2顾客愿意支付的最高价格企业的价格底线case1case2总顾客价值或背投TV让渡价值最大化分析框架的管理学含义1，营销者必须从总的顾客价值，总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较，从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置。2，让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径。尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本。前者要求加强或增加供应物的产品、服务、人员和/或形象利益；后者要求减少购买者的成本。1－2，顾客满意

(CustomerSatisfaction)

顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果（perceivedperformance）与他的期望值（expectation）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。产品感知效果

（product`sperceivedperformance)产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验(resultingexperience)所形成的对产品让度价值的认知。顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量。顾客感知的让度价值＝顾客感知的总价值－顾客感知的总成本顾客期望（（CustomerExpectation)顾客对产品品期望的形形成：过去去的购买经经验、朋友友和伙伴的的各种建议议、销售者者和竞争者者提供的信信息和许诺诺等。满意与不满满意顾客的的消费行为为1，不满意意顾客往往往是减少购购买或转向向其它供应应商。2，一般满满意的顾客客一旦发现现有更好的的产品，依依然会很容容易地更换换供应商。。3，十分满满意的顾客客一般不打打算更换供供应商。因因为高度满满意和愉快快创造了一一种对品牌的情情感上的共共鸣，而不仅仅仅是一种理理性偏好，，正是这种种共鸣创造造了顾客的的高度忠诚(loyalty)。Case施乐公司发发现非常满满意的顾客客愿意与企企业维持长长期的关系系而且比一一般满意者者愿意购买买更多的施施乐产品；；统计表明明非常满意意顾客对施施乐盈利的的贡献是一一般满意顾顾客的10倍。施乐公司开开展保证““全面满满意”活动动：它保证证在顾客购购买后3年年内，如有有任何不满满意，公司司将为其更更换相同或或类似产品品，一切费费用由公司司承担。顾客满意，，顾客维持持（顾客忠忠诚〕与顾顾客生涯价价值的关系系（信用卡行行业）资料来源：：Reichheld(1994),pp241.顾客维持率率（％〕平均顾客维持年数(年)形成顾客忠忠诚的关键键是向顾客客让度更高高的价值SimonKnoxandStanMaklan(1998):“Competingonvalue:bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue””价值缺口(valuegap)＝顾顾客价值－－品牌价值值=顾客感知知价值(customerperceivedvalue)－品牌承偌偌价值（brandpromisedvalue)顾客感知价价值的水平平由两个要要素决定：：价值建议(valuepropositions)价值让度系系统(value-deliverysystem)(让度和和使顾客感感知)品牌承偌价价值的水平平由两个要要素决定：：品牌开发和品牌形象象(承偌的的价值建议议)企业的核心心过程(实实现价值承承偌)投诉和建议制度(Complaintandsuggestionsystems)一个以顾客为中心的组织应为其顾客投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同表格，请客人诉说他们的喜忧。医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见。有些顾客导向的公司，诸如宝洁公司、通用电器公司、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的”顾客热线”为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些信息流为公司带来了大量好的创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。顾客满意度度追踪调查查和衡量4种方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued））佯装购物者(GhostShopping)收集顾客满意情况的另一个有效途径是花钱雇一些人，装扮成顾客，报告他们在购买公司及其竞争产品的过程中所发现的优点和缺点。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试公司的销售人员能否适当处理。所以，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。公司不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的公司以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为““顾客”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，看他们的雇员如何处理这样的电话。（ToBeContinued））顾客满意调查(Customersatisfactionsurveys)仅仅靠一个投诉和建议制度,公司无法全面了解顾客的满意和不满意。一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会向企业抱怨。顾客可能觉得他们的抱怨无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说了也没有人理解。大多数顾客会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。结果，公司就失去了顾客。所以，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。它们还可以向买主征求其对竞争对手的看法。在收集有关顾客满意的信息时，询问一些其他问题以了解顾客再购买的意图，将是十分有用的。一般而言，顾客越是满意，再购买的可能性越高。衡量顾客是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的。好的口头评价意味着公司创造了高的顾客满意。（ToBeContinued））分析流失的顾客(Lostcustomeranalysis)对于那些已停止购买或已转向另一个供应商的顾客，公司应该与他们接触一下，以了解发生这种情况的原因。当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了——是价格定得太高、服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不如人意。在企业资源源的约束下下，企业在在提供给其其它利害关关系者(stakeholders)至少接受的的满意水平平的基础上上，尽力提提供一个高高水平的顾顾客满意。。公司应该寻寻求创造高高水平的顾顾客满意，，但未必追追求顾客满满意的最大大化。企业盈利考考虑利害关系者者利益平衡衡企业应该遵遵循的原则在顾客满意意调查中存存在的陷井井1，，营营销销者者在在调调查查之之前前讨讨好好将将被被调调查查的的顾顾客客。。2，，营营销销者者在在调调查查中中有有意意排排除除不不满满意意者者。。3，，顾顾客客有有意意在在调调查查中中表表达达不不满满意意以以便便获获得得企企业业方方面面的的让让步步。。二、、高高绩绩效效业业务务的的特特征征阿瑟瑟··李李特特尔尔咨咨询询公公司司（（1992〕〕提提出出了了一一个个高高绩绩效效业业务务特特征征的的模模型型。。认认为为利益益攸攸关关者者、、过过程程、、资资源源和和组组织织是是业业务务成成功功的的关关键键因因素素。。在50年年代代,企企业业专专注注于于提提高高生生产产效效率率。。在60和和70年年代，公公司热衷衷于企业业收购和和业务的的多样化化方案，，以追求求成长和和利润。。在80年年代，公公司决定定坚持经经营其熟熟悉的业业务。今天公司司面临的的主要挑挑战之一一是如何何在迅速速变化的的市场和和环境中中建立和和维持有有活力的的业务。。利益攸关者过程资源组织制定让关关键的利利益攸关关者满意意的战略略通过改进进关键业务过程程和使资源源和组织相匹匹配高绩效业业务模型型2－1、、利益攸攸关者(stakeholders)企业股东顾客雇员供应商分销商满足每个个成员的的最低期望望值，目目标是超过这个个期望值值。同时，让让每个成成员感觉公平平对待确定利益益攸关者及及其需要要高水平的的雇员满意意高的工作作业绩和效效率高质量的的产品和服服务创造高水水平的顾客满满意顾客忠诚诚和重复购买买导致高成成长和高盈利利高水平的的股东满意意导致更多多的投资企业企业与利利益攸关者间间的动态循环环关系2－2、、过程(processes)企业只有有通过管管理和连连接工作作过程(workprocesses)才能圆圆满地完完成它的的目标(goals)。让它的的利益益攸关关者满满意传统的的职能型型组织以过程程为中心心的组织织以部门门利益益最大化化，而而不是是企业整整体利利益作业效效率慢慢计划易易变协调性性差着重管管理核心业业务过过程重组业业务流流程构筑跨跨部门门团队队2－3、资资源(resources)企业资源：：人力，，材料料，设设备，，信息，，能源源，资资金等等所有租赁出租业务过过程或或流程执行传统模模式拥有和和管理理几乎所所有需要的的资源源最新模模式拥有管管理核核心资源和和能力力对其他他非关关键资源进进行外外包爱立信信的手手机业业务：：重点：：设计计研发发，品品牌建建设外包：：制造造和分分销核心能能力（corecompetence)涉及特特别技技能和专有有生产产技术的的领域域如Wal-Mart:MIS,物流独特能能力(distinctivecapabilities)涉及整整个业业务过过程或或企业业范围围内能带来来竞争争优势势的卓卓越性性如：Wal-Mart:商商品补补充技技术，，快速速响应应(QR)核心能能力的的特点点Characteristicsofcorecompetence1，能带来来竞争优势势地位2，有较为为广泛的应应用宽度(延展性)3，能带给给顾客高的的附加价值值4，具有独独特性(专专有性，不不易模仿accrue能带来竞争争优势地位位企业的核心心能力能带带来竞争优优势地位是是其区别于于其它基本本能力的必必要条件。。反过来说，，如果核心心能力不能能带来竞争争优势地位位则就不能能称之为核核心能力。。有较为广泛泛的应用宽宽度(延展展性)企业核心能能力必须具具有应用上上的广度，，即在多个个领域为企企业带来竞竞争优势。。核心能力光学镜片成像技术微处理控制制技术终端产品复印机激光打印机机照相机扫描仪传真机等20多个领领域佳能公司核心能力LCD(液晶技术)终端产品笔记本电脑脑台式电脑摄像机液晶电视机机液晶背投式式电视机夏普公司能带给顾客客高的附加加价值核心能力能能真正满足足顾客的核核心需求，，带给顾客客高的附加加价值。区别核心能能力与非核核心能力的的标准之一一是它是否否带给顾客客所需要的的核心利益益发动机传动系统节省汽油启动方便加速迅速噪音低振动小提供的利益益核心能力顾客核心价价值本田公司顾客认知具有独特性性(专有性性，不易模模仿)核心能力必必须具有独独特性和专专有性，这这样才能不不易被竞争争对手占有有，转移或或模仿。从从而企业才才可以维持持由核心能能力所带来来的竞争优优势。如本田的传传动系统在在过去的20年时间间维持了专专有性。竞竞争对手不不易模仿。。所以建立立和维持持独特的的核心能能力是企企业获得得长期竞竞争优势势的源泉泉。2－4、、组织和和组织文文化企业组织组织结构组织政策组织文化依环境的变化化能改变（虽然较较为困难〕非常困难所以改变企业业文化常常是成功执执行新战略的关键键大学合并公司文化：““体现组组织特征的在在组织内部共共享的经验、、历史、信仰仰和行为标准准”。(thesharedexperience,stories,beliefs,andnormsthatcharacterizeanorganization)CollinsandPorras(1994):Builttolast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies.从18个行业业中每个行业业选两个企业业，一个成为为“有远远见”的企业业，另一个是是“对比比企业”。其中选择有远远见的企业得得到标准是：：行业领导，广广泛赞誉；有有远大的目标标，把这些目目标传播给员员工，拥有除除了盈利以外外的高意图（（highpurpose)，盈盈利超过对比比企业。有远见企业的的共同特点：：1，每个企业业有自己特定定的价值观念念。IBM：尊重重个人，顾客客满意，持续续改进质量J&J：第一对顾客负负责，第二对对员工负责，，第三对社会会负责，第四四对股东负责责。2，用启迪性性的词汇表达达企业的目的的。Xerox：：改善办公室效效率3，制定企业业的远景规划划并采取行动动实现它。IBM：作为网络中心心型企业的行行业领导CASE微软：“如果果一个公司像像一辆汽车，，那么它不应应该有后窗””，微软公司司的副总裁马马克·默里说说，他负责人人力资源和管管理。微软并并不对过去的的成绩沾沾自自喜，公司的的文化表现出出向前看和企企业的精神。。但令人奇怪怪的是这里并并没有人意识识到要分享它它的文化。大大多数微软的的员工年龄在在30岁左右右，这是受公公司文化强烈烈影响的一代代人。的确，，微软像一个个大学校园，，员工衣着随随便、互相称称呼名而不是是姓，自由地地谈论自己的的思想。但这这都是表面现现象，微软员员工在新产品品开发上特别别卖力地工作作，每个员工工每半年评定定一次工资和和奖金。全世世界没有一家家公司像微软软那样有那么么多的百万和和亿万收入的的员工。三、让渡顾客客价值和满意意(DeliveringCustomerValueandSatisfaction)价值链工具价值让度网络络如何产生价值值如何让度价值值支持活动(supportactivities)公司的基础设施人力资源管理技术发展采购运入生产运出营销与服务物流操作物流销售利润利润基础活动(primaryactivities)3－1，价值值形成链和成成本形成链价值链为企业业评价每个价价值创造活动动的成本和绩绩效以及寻找找改进价值创创造活动的方方法提供了一一个分析工具具。用定定点点超超越越法法（（benchmarks)比比较较竞竞争争者者在在每每个个价价值值创创造造活活动动中中的的成成本本和和绩绩效效，，发发现现比比竞竞争争者者做做得得更更好好的的改改进进方方式式，，实实现现竞竞争争优优势势。。HammerandChampy:ReengineeringtheCorporation.他们们指指出出企企业业可可以以重重组组企企业业的的业业务务，，建建立立跨跨部部门门团团队队来来管管理理核核心心业业务务过过程程，，以以便便产产生生高高水水准准的的顾顾客客价价值值。。其中中企企业业的的核核心心业业务务过过程程一一般般包包括括：：新产产品品实实现现库存存管管理理顾客客获获得得和和维维持持从接接受受订订货货到到回回款款的的过过程程顾客客服服务务3－－2，，价价值值让让渡渡网网络络(Value-DeliveryNetwork)为了了成成功功，，公公司司还还需需要要超超越越其其自自身身价价值值链链，，进进入入其其供供应应商商、、分分销销商商和和最最终终顾顾客客的的价价值值链链中中寻寻求求竞竞争争优优势势。。今今天天，，越越来来越越多多的的公公司司和和特特定定的的供供应应商商及及分分销销商商合合伙伙，，以以创创造造卓卓越越的的价价值值让让渡渡网网络络。。（（供应应链链，合合作作伙伙伴伴，，外外部部资资源源委委托托〕〕也称称为为供供应应链链消费者在消消费费者者需需求求信信息息基基础础上上制制定定调调达达，，生生产产，，物物流流，，营营销销计计划划实体移移动和和价值值形成成系统统的构构筑，，促销销流程程供应商商的供应商商供应商商制造商商批发商商零售商商现代供供应链链系统统示意意图信息支支持系系统组织间间协调调供应商商生产商商零售商商供应商商生产商商批发商商零售商商批发商商消费者者现代竞竞争的的趋势势：从从企业业间竞竞争走走向联联盟间间的竞竞争企业除除了改改进与与它供供应链链的伙伙伴的的关系系之外外，还还试图图与最最终顾顾客建建立紧紧密的的纽带带和忠忠诚关关系。。四、吸吸引与与保持持顾客客(AttractingandRetainingCustomers)过去：：消费者者的商商品选择范范围不不大。。供应商商们在在服务务方面的的效率率都不不高。。市场发发展太太快，，企业业不太关关心顾顾客满满意。。现在：：顾客更更机敏敏对价格格更敏敏感更为挑挑剔有更多多的选选择更难于于使顾顾客满满意1，吸吸引顾顾客(attractingcustomer)2，计计算流流失顾顾客的的成本本：为为什么么顾客客维持持及其其重要要3，顾顾客维维持的的需要要(Theneedforcustomerretention)4，关键：：关系营销销(RelationshipMarketing)5，增加财财务利益(addingfinancialbenefits)6，增加社社会利益(addingsocialbenefits)7，增加结结构性联系系(addingstructuralties)4-1,吸吸引顾客客

(AttractingCustomer)寻求成长的的企业花相相当多的时时间和资源源来寻找新新顾客。获得新顾客客需要三个个方面的技技能：1，发现潜潜在顾客(leadgeneration)2，甄别潜潜在顾客(leadqualification)3，转化潜潜在顾客(accountconversion)4－2、计计算流失顾顾客的成本本

为什么么维持顾客客及其重要要某大运输公公司是这样样来估算其其顾客流失失成本的：：该公司有64000个客户。。今年，由于于服务质量量差，该公公司丧失了了5%的客客户，也就就是3200个客户户（0.05×64000））。平均每流失失一个客户户，营业收收入就损失失40，000美元元。所以，，公司一共共损失128，000，000美元营营业收入（（3200×40，，000））。该公司的盈盈利率为10%。该该公司这一一年损失了了12，800，000美元元利润（0.10××128，，000，，000））。随着时时间的推移移，公司的的损失将更更大。吸引顾客固然重要维持顾客必不可少降低顾客流流失率的4个步骤1，确定和和衡量它的的顾客保持持率。例如如，杂志：：续订率；；大学：一年年级升至二二年级的比比率，或者者毕业率。。2，找出导导致顾客流流失的原因因，并找出出那些可以以改进的地地方。3，估算一一下当它失失去这些不不该失去的的顾客时所所导致的利利润损失。。当一个顾顾客流失时时，损失的的利润就相相当于这个个顾客的生生涯价值，，也就是说说，相当于于这位顾客客在正常年年限内持续续购买所产产生的利润润。4，计算降降低流失率率所需要的的费用。只只要这些费费用低于所所损失的利利润，公司司就应该花花这笔钱。。当顾客流失失时应该自自问的几个个问题今年顾客流流失的变动动率是多少少？在各业务单单位、地区区、销售代代表或分销销商上的顾顾客保持率率变化如何何？顾客保持率率与价格变变化之间的的关系？在流失的顾顾客上发生生了什么和和他们去向向何方？你所在行业业的顾客保保持率标准准是多少？？在同行中哪哪一家公司司顾客维持持时间最长长？4－3、顾顾客维持的的需要A，吸引一一个新顾客客所耗费的的成本大概概相当于维维持一个现现有顾客成成本的5倍。因为它需需要耗费更更多的精力力和费用去去劝导那些些满意的顾顾客从他们们目前的供供应商那儿儿转换到本本公司。B，平均每年年企业流流失10％的顾顾客。C，一个个企业如如果将其其顾客流流失率降降低5%，依据据不同的的行业，，利润就就能增加加25%至85%。。D，在顾顾客维持持期间内内随着时时间的增增长，顾顾客对企企业的利利润贡献献也增大大。Reichheld(1996)假设平均均每次销销售访问问的费用用300美元（包括工工资、佣佣金、津津贴和其其他开支支）使使一一个潜在在顾客转转变为现现实顾客客平均所所需的访访问次数数×4则吸引一一个新顾顾客的费费用1,200美元元（这个数数字是低低估的，，因为我我们没有有把广告告、促销销、营运运、计划划等发生生的费用用计算在在内〕假设公司司对平均均的顾客客生涯价价值（CLV)估计如如下：平均来自自顾客的的年销售售收入5，000美美元元顾客平均均的忠诚诚年限××2公司销售售毛利为为×0.10则顾客生生涯价值值1,000美元元该例子说说明吸引引新顾客的的费用超超过该顾顾客给企业带带来的价价值传统营销销理论和和实践强调吸引引顾客多多于维持持顾客强调增加加销售多多于建立立关系强调售前前售中多多于售后后营销理论论和实践应应该特别关注注顾客满意意顾客忠诚诚顾客维持持Reichheld(1996)所列统计数据据表明为什么顾顾客满意意(CS)这么重要要？一个高度度满意的的顾客的的消费行行为特点点：忠诚公司司更久；；购买更多多的公司司新产品品和提高高购买产产品的等等级；对公司和和它的产产品说好好话；忽视竞争争品牌和和广告并并对价格格不敏感感；向公司提提出产品品/服务务建议；；由于交易易惯例化化因而对对其的服服务成本本低于新新顾客。。处理顾客客抱怨的的意义：：顾客满满意的另另一面测试顾客客满意度度：高度满意意，一般般满意，，无意见见，有些些不满意意，极端端不满意意。方便顾客客投诉：（1〕〕95％％左右的的不满意意顾客不不会投诉诉，它们们中的大大多数是是停止购购买。（（2〕3M公司说它它的产品品改进主主意的2/3来来自顾客客的意见见。对投诉作作出具体体反应：如果投拆拆得到解解决，大大约54%～70%的的投诉顾顾客还会会再次同同该企业业做生意意；如果果顾客感感到投诉诉得到很很快解决决，数字字会上升升到惊人人的95%；顾顾客对该该组织投投诉得到到妥善解解决后，，他们每每人就会会把处理理的情况况告诉5个人。。听顾客响应顾客客所有的产品我们保证在各方面给予100%的满意。向我们购买的任何东西如果证实不好，随时可以退回。我们可以替换商品，或退回你购买的价钱，或将退款打入你的信用卡。我们不希望你从L.L.比恩公司购买的任何东西是不完全满意的。百分之百的保证什么是顾客？顾客是本公司最重要的人——不论是亲临或邮购。不是顾客依靠我们……而是我们依靠顾客。顾客不是我们工作的障碍……他是我们工作的目标。我们不是通过为他服务而给他恩惠。……而是他给我们为其服务的机会而给予我们恩惠。顾客不是我们要争辩和斗智的人。从未有人会取得同顾客争辩的胜利。顾客是把他的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他和我们都得益。为了激励励员工服服务顾客制定定的标语语顾客维持持和顾客客忠诚的的作用：：对企业业长期盈盈利的贡贡献（信用卡卡行业））资料来源源：Reichheld(1994),pp241.顾客维持持率（％〕平均顾客客维持年数数(年)保留顾客客途径(Twowaystostrengthencustomerretention)1，设置置高的转转换壁垒垒(toerecthighswitchingbarriers)2，提供高的的顾客满意(todeliverhighcustomersatisfaction)和建立顾客忠忠诚(tobuildcustomerloyalty)（企企业努力的方方向〕－－关关系营销的任任务4－4、关系系营销犹豫顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客客预期顾客成为停止购买买或以前的顾顾客客户拥戴型客户合伙人发展顾客过程程（吸引和维维持顾客的过过程〕会员型客户suspectsprospectsDisqualifiedprospectsFirst-timecustomersRepeatcustomersclientsmembersadvocatespartnersInactiveorex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)顾客类型特征1，犹豫顾客2，预期顾客客2，不合格者者3，首次购买买顾客4，重复购买买顾客5，客户6，会员型客客户7，拥戴型客客户8，合伙人9，成为停止购买买或以前的顾客客可能购买该企企业产品和服服务的任何人人对该产品有强强烈的兴趣且且有支付能力力的人或信用低或或无利可图图的被企业业拒绝的人人企业非常特特别非常用用心对待的的顾客享受俱乐部部套餐优惠惠的会员热情向别人人推荐企业业和该企业业产品的顾顾客主动与企业业在一起工工作的顾客客对顾客关系系进行类型型(Fivelevelsofcustomer-relationship)基本型(Basicmarketing)：推销员只是是简单地出出售产品。。反应型(Reactivemarketing)：：推销员出售售产品，并并鼓励顾客客，如有什什么问题或或不满意就就打电话给给公司。负责型(Accountablemarketing)：推销员在售售后不久就就打电话给给顾客，以以了解产品品是否与顾顾客所期望望的相吻合合。推销员员从顾客那那儿征集各各种有关改改进产品的的建议以及及任何不足足之处。这这些信息有有助于企业业不断改进进它的产品品。主动动型型（Proactivemarketing)：：公司司推推销销员员经常常与顾顾客客电电话话联联系系，，讨讨论论有有关关改改进进产产品品用用途途或或开开发发新新产产品品的的各各种种建建议议。。伙伴型(Partnershipmarketing)：公司与顾顾客互动动协商，，以找到到节省顾顾客花费费或帮助助顾客更更好地行行动的方方式。不同类型型顾客关关系的应应用环境境顾客/分销商很多顾客/分销商数量中等顾客/分销商很少高利润中等利润低利润负责型负责型负责型主动型主动型反应型基本型反应型伙伴型边际利润润水平顾客或分分销商的的数目今天，最最好的关关系营销销活动由由技术来来推动DELL：用WEB技术进进行定制制营销e-mail,Websites,Callcenter,databases,soft:双双向向沟通如何开发发牢固的的顾客纽纽带和让让顾客满满意：建建立顾顾客价值值

(CustomerValue-buildingApproaches)贝利和帕帕勒苏拉拉门(BerryandParasuraman(1991))提出了了3种建建立顾客客价值强强化顾客客关系的的方法：：增加财务务利益(addingfinancialbenefits)增加社交交利益(addingsocialbenefits)增加结构构性联系系(addingstructuralties)4－5，，增加顾顾客的财财务利益益公司可用用两种方方法来增增加顾客客的财务务利益：：A，频繁繁营销计计划(Frequencymarketingprograms)：：频繁营销销计划(FMPs)就就是设计计向频繁繁购买和和/或大大量购买买的顾客客提供回回报和奖奖励。频频繁营销销计划体体现出一一个事实实：20%的顾顾客占据据了80%的公公司业务务。如购购买点数数卡，数数量或数数额折扣扣B，俱俱乐部部营销销计划划(Clubmarketingprograms)：俱乐部部成员员可以以因其其购买买自动动成为为会员员，也也可以以通过过购买买一定定数量量的商商品入入会，，或者者付一一定的的会费费。企企业对对会员员提供供一定定的优优惠服服务。。Case美国航航空公公司是是首批批实行行频繁繁营销销计划划的公公司之之一，，80年代代，它它决定定对它它的顾顾客提提供免费里里程信信用服服务。接着着，旅旅馆也也采用用了这这种计计划，，马里里奥特特推出出荣誉贵贵宾计计划。常住住顾客客在积积累了了一定定的分分数后后，就就可以以享用用上等等客房房或免免费房房。很很快地地，汽汽车租租凭公公司也也推出出频繁繁营销销计划划。尔尔后，，信用用卡公公司开开始根根据信信用卡卡的使使用水水平推推出积点制。例如，西西尔斯公司司为它的””发现者卡卡”持卡人人在购买某某些商品时时提供折扣扣。Case资生堂是日日本一家化化妆品公司司，该公司司的资生堂堂俱乐部吸吸收了1，，000多多万名会员员。该俱乐乐部给会员员提供一个个VISA信用卡，，提供戏院院、旅馆和和零售店的的折扣优惠惠，还有““老主顾””分数。俱俱乐部成员员可以得到到一本免费费杂志，里里面有各种种有关美容容方面的文文章。4－6，增增加顾客的的社交利益益(addingsocialbenefits)企业的员工工针对每个个顾客的需需求和爱好好，通过定定制化的服服务，把与与顾客的关关系个性化化和人性化化，从而增增加企业与与顾客的社社交纽带。。从本质上说说，关系营营销者力图图把它们的的顾客变成成了客户。。唐纳利，，贝利和汤汤普森描述述了两者的的差别：对于某个机机构来说，，顾客(customer)可以是没没有名字的的；而客户户(client)则不能没没有名字。。顾客是作作为某个群群体的一部部分为之提提供服务的的；而客户户则是以个个人为基础础的。………顾客可以以由企业的的任何人为为其服务；；而客户则则是指定由由专人服务务的。与顾客建立良好社交关系的方法与顾客建立较差社交关系的方法主动打电话作出介绍坦陈直言使用电话力求理解提出服务建议使用“”我们”等解决问题的词汇发现问题使用行话/短话不回避个人问题讨论“”我们共同的未来”常规反应承担责任规划未来仅限于回电作出辩解敷衍几句使用信函等待误会澄清等待服务请求使用“:我们负有”等法律词汇只是被动地对问题作出反应拿腔作调回避个人问题只谈过去的好时光救急/紧急反应回避责难重复过去影响买卖双双方关系的的社交行动动4－7，增增加结构性性联系(addingstructuralties)公司可以向向顾客提供供某种特定定设备或计计算机联网网，以帮助助客户管理理他们的订订单、工资资、存货等等等，以便便增加客户户的利益同同时增大顾顾客依附于于企业而存存在的专有有性资产。著名的药品品批发商麦麦肯森公司司(Mckesson)在该该方面就是是一个很好好的例子。。公司在电电子数据交交换（EDI）方面面投资了几几百万美元元，以帮助助那些小药药店管理其其存货、订订单处理和和货架等。。另一个例子子是米里步步公司(Milliken)向它的忠忠诚顾客提提供运用软软件程序、、营销调研研、销售培培训和推销销指导等。。五、顾客盈盈利性：最最终测试Kotler:营销是一门门吸引和维持持有利可图顾顾客的艺术。(Marketingistheartofattractingandkeepingprofitablecustomers)根据美国运运通公司总总裁Putten的的看法：最最好顾客的的花费与其其它顾客的的花费比率率如下：在在零售业为为16：1，在餐饮饮业为13：1，在在航空业为为12：1，在汽车车业为5：：1。根据著名汽汽车经销商商Sewell估计计，一个典典型的汽车车消费者在在汽车购买买和服务方方面的潜在顾客生生涯价值为30万美美元。盈利顾客和和亏损顾客客著名的80/20/规则认为为：在顶部部的20%顾客创造造了公司80%的利利润。威廉·谢登登(WilliamSherden)把它修修改为80/20/30规则则。其含义义是在顶部部的20%顾客创造造了公司80%的利利润，但其其中的一半半的利润被被在底部的的30%非非盈利顾客客丧失掉了了。哪些顾客能能带来大的的利润购买量大的的顾客常常相求相相当多的服服务和很大大的价格折折扣，从而而减少了公公司的获利利水平。购买量小的的顾客支付全价，，服务也少少，但是，，交易时间间和费用大大。中等规模的的顾客能接受良好好的服务，，支付的价价格接近全全价，常常常是最有利利可图的顾顾客群。为公司带来来最大利润润的并不是是最大的顾顾客。有所为有所所不为一些组织力力图去做顾顾客所提出出的任何事事和每一件件事。但是是，在顾客客经常提出出许多好建建议的同时时，他们也也会提出许许多无法操操作或无利利可图的行行动建议。。盲目地采采纳这些建建议会严重重背离市场场导向原则则——确定定一个明确确的选择原原则，即应应为哪些顾顾客服务，，以及向他他们提供什什么样的利利益和价格格组合（和和那些是应应该拒绝的的）。——兰宁和和菲利普(LanningandPhillips)什么样的顾顾客有利可可图？一个有利可图的的顾客就是指能长长期持续产产生收入流流的个人、、家庭或公公司。其收收入流应超超过企业吸吸引、销售售和服务顾顾客所花费费的成本流流。即顾顾客生涯价价值较大的的顾客。P1P2P3P4高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品C1++

+高盈利顾客C2

+-

无利润顾客C3+

--亏损顾客产品顾客顾客/产品品盈利性分分析（工具具〕或提高P3或P4的价价格或只向其销销售P1产产品或今后终止止与其交易易企业创造价值能力越大内部运作越有效竞争优势(顾客优势势)越大获利水平越高六、实施全全面质量营营销顾客期望从从销售者得到到的主要要价价值值之之一一是高高质质量量(不不是是平平均均质质量量)的产产品品和和服服务务企业业管管理理者者的任任务务是是应应用用TQM改进进产品品和和服服务务的质质量量，，让顾顾客客完完全全满满意意按通通用用电电气气公公司司董董事事长长约约翰翰··韦韦尔尔奇奇(JohnF.Welch,Jr.)的的说说法法：：““质质量量是是我我们们维维护护顾顾客客忠忠诚诚最最好好的的保保证证，，是是我我们们对对付付外外国国竞竞争争最最有有力力的的武武器器，，是是我我们们保保持持增增长长和和盈盈利利的的唯唯一一途途径径。。””全面面质质量量管管理理(TQM)是是持持续续不不断断地地改改进进所所有有组组织织过过程程、、产产品品和和服服务务的的质质量量的的一一种种全全企企业业范范围围的的管管理理方方法法。。质量量(Quality)质量量是产产品品或或服服务务所所具具有有的的满满足足人人们们需需要要的的特特性性和和特特征征的的总总和和。。一致性质量(Conformancequality)：与目标顾客的的需要和期望望相吻合。性能质量(Performancequality)：：指产品本身所所具有的性能能状态。适应性质量符合性质量质量、满意、、盈利的关系系顾客满意企业盈利较高的价格较低的成本高的质量国家质量奖日本：1951年，日本本第一个设立立国家质量奖奖——戴明奖奖美国：80年年代中期，美美国设立了以以已故商务部部长命名的麦麦尔肯·鲍特特里奇国家质质量奖。该然然由7个衡量量标准组成，，每个标准含含若干奖励分分数：顾客为为中心和满意意（得分最多多），质量和和营运结果，，管理过程质质量，人力资资源开发与管管理，战略质质量计划，信信息和分析，，高层经理领领导。国家质量奖欧洲：为了参参与质量竞争争，欧洲在1993年设设立了欧洲质质量奖。该奖奖由欧洲基金金会为质量管管理和欧洲质质量组织专门门设立，类似似于鲍特里奇奇奖，它奖励励在下面领域域取得高分的的公司：领导导层，人员管管理，政策与与战略，资源源，生产过程程，员工满意意，顾客满意意，社会影响响，业务结果果。欧洲质量量奖的发展后后来与另一个个国际质量标标准密切相关关，这就是ISO9000，它是一一整套的对质质量进行文件件式管理的方方法并被普遍遍接受。ISO9000提供了一套套框架，以体体现在世界范范围内顾客对对质量导向的的态度、员工工训练、记录录保存、确定定不足之处等等问题。获得得ISO9000证书需需要由国际标标准化组织认认可的质量评评估师每半年年一次的认证证。营销经理责任任营销经理在一一个以质量为为中心的公司司里有两项责责任：营销经理必须须参与制定旨在帮助公司司通过全面质质量管理并获获胜的战略和和政策；营销经理必须须在生产质量量之外传递营销质量。每项营销活活动——营销销调研、推销销员培训、广广告、顾客服服务，等等———都必须高高标准地执行行。营销人员责任任营销者在正确确识别顾客的的需要和要求求时承担着重重要责任；营销者必须将将顾客的要求求正确地传达达给产品设计计者；营销者必须确确保顾客的订订货正确而及及时地得到满满足；营销者必须检检查顾客在如如何使用产品品方面是否得得到了适当的的指导、培训训和技术性帮帮助；营销者在售后后还必须与顾顾客保持接触触，以确保他他们的满意能能持续下去；；营销者应该收收集顾客有关关改进产品和和服务方面的的意见，并将将其反映到公公司各有关部部门。追求全面质量量营销战略越来越多的公公司已经任命命一位“质质量副总经理理”专门负责责全面质量管管理（TQM）。TQM要求确认下下面有关质量改进进的诸条件：质量必须为顾顾客所认知。质量工作必必须以顾客的的需要为始点点，以顾客的的知觉为终点点。如果顾客客要求较高的的可靠性、耐耐用性或者高高性能，那么么这些就构成成了顾客眼中中的质量。质质量改善只有有在被顾客认认知或接受时时是有意义的的。豪泽认为为：“为了确确保顾客认知知质量是高质质量的，制造造商必须在整整个设计、工工程、制造和和分销过程中中听取顾客意意见。”质量必须在公公司每一项活活动中体现出出来，而不仅仅仅是在公司司的产品中。GE公司的的伦纳德·摩摩根曾经说过过：“我们不不能只考虑产产品的质量，，还应考虑广广告、服务、、产品介绍、、送货、售后后服务等方面面的质量。””质量要求全体体员工的承诺诺。唯有当公司司全体员工都都承诺要保证证质量，以质质量为动力，，并得到良好好培训，质量量才有保证。成功的公司司是那些能消消除部门间障障碍的公司。。这些公司的的员工犹如一一个团队，共共同为核心业业务和预定的的目标而工作作。员工们都都渴望满足他他们的内部顾顾客以及他们们的外部顾客客。质量量要要求求高高质质量量的的合合伙伙伙伙伴伴。。一个个公公司司所所提提供供的的质质量量，，只只有有当当它它的的价价值值链链上上的的伙伙伴伴都都对对质质量量作作出出承承诺诺时时，，才才有有保保证证。。所所以以，，质质量量驱驱动动型型公公司司有有责责任任发发现现和和联联合合高高质质量量的的供供应应商商和和分分销销商商。。不断断改改进进质质量量。。卓越越公公司司坚坚信信，，““每每个个人人应应持持续续不不断断地地改改善善每每项项工工作作。。””改改善善质质量量的的最最好好方方法法就就是是根根据据““最最佳佳等等级级””竞竞争争者者作作为为公公司司业业绩绩的的比比较较基基准准，，然然后后努努力力赶赶上上它它们们，，或或者者超超越越它它们们。。例例如如，，美美国国铝铝业业公公司司衡衡量量了了最最佳佳等等级级竞竞争争者者，，然然后后确确定定一一个个目目标标，，要要在在两两年年内内缩缩小小80%的的差差距距。。质量量改改进进有有时时需需要要总总体体突突破破。尽尽管管质质量量应应持持续续不不断断地地加加以以改改进进，，但但对对一一个个公公司司来来说说，，有有时时确确定定一一个个总总体体改改进进目目标标是是必必要要的的。。小小的的改改进进常常常常通通过过努努力力工工作作就就可可以以实实现现。。而而大大的的改改进进则则要要求求新新的的思思路路和和更更高高明明的的工工作作。。例例如如，，惠惠普普公公司司的的前前CEO约约翰翰··杨杨不不是是要要求求一一个个10%的的降降低低缺缺陷陷率率，，而而是是设设定定一一个个10倍倍的的降降低低率率。。质量未必必要求更更高成本本。菲利普普·克罗罗斯比认认为，““质量不不用花钱钱”。传传统的想想法是提提高质量量就会增增加成本本，降低低产量。。但是，，质量实实际上是是通过学学习掌握握“第一一次就把把事情做做好”的的方法得得以改善善的。质质量不是是检查出出来的，，质量必必须是设设计进去去的。当当事情在在第一次次就做得得很完美美时，诸诸如抢救救、修理理等许多多成本都都可以免免除，更更不用提提顾客不不满意的的损失了了。摩托托罗拉公公司声称称，在最最近5年年里，该该公司的的质量驱驱动使制制造成本本节省了了7亿美美元。质量是必必要的，，但不是是充分的的。由于买买方的要要求越来来越高，，改进一一个公司司的产品品或服务务质量无无疑是十十分必要要的。然然而同时时，高质质量并不不保证必必胜的优优势，尤尤其是当当竞争者也处于大致致相同的质质量水平时时，例如，，新加坡航航空公司享享有世界上上最佳航线线的声誉。。但是，竞竞争的航空空公司近年年来已夺走走了大量旅旅客，因为为这些公司司缩小了它它们与新加加坡航空公公司在服务务质量上的的差距。质量驱动并并不能挽救救一个劣质质产品。质量驱动动不能弥补补产品缺陷陷。庞蒂亚亚克仅仅靠靠质量驱动动，无法挽挽救菲罗汽汽车(Fiero)，因为这这车缺少一一个运动发发动机。罗伯梅特：：家用小商商品生产大大师，营销销大师世上最不令令人注目的的是垃圾箱箱，垃圾箱箱用于扔你你的碎纸，，或昨日晚晚餐留下的的塑料用品品。罗伯梅梅特公司虽虽然生产这这些不引入入注目的小小商品，但但从1985年起，，《财富》》杂志评选选“美国最最受尊敬公公司”的选选票中，它它获得了最最高营誉。。它的销售售收入，从从账面上看看，1993年超过过18亿美美元。总部部在俄亥州州伍斯特市市的罗伯梅梅特公司，，它的成功功并不依靠靠某个人或或某样产品品。相反，，它来自于于对5，000种不不引人注意意的小商品品的小小改改进上。一个公司能能通过在一一个成熟市市场上销售售平淡无奇奇的产品而而兴旺发达达吗？尽管管要与150家以上上生产同样样产品的其其他公司竞竞争，它还还能高价销销售吗？没没有经过市市场测试，，一个推出出新产品的的公司能获获得90%的成功吗吗？罗伯梅特公公司的成功功方式犹如如一本营销销教科书：：市场和顾客客反馈：罗伯梅特特公司十分分重视市场场调研和倾倾听顾客意意见。它连连续不断地地注视着市市场发展趋趋势，以确确定新的需需要。所以以，转向小小型家用产产品的趋势势引导罗伯伯梅特公司司成功推出出了节省空空间的产品品线。以目标市场场为核心：：罗伯梅特公公司由6个个部门组成成，每个部部门有若干干个战略业业务单位，，每个业务务单位都有有自己特定定的产品市市场。它对对目标顾客客的促销也也是高明的的：它促销销一种组合合玩具，能能使十几岁岁的女孩放放弃观看免免费光盘的的爱好。以顾客满意意为导向：罗伯梅特特公司认真真对待每一一位顾客的的意见，可可以免费调调换产品。。甚至当顾顾客把其他他产品误认认为是罗伯伯梅特公司司的产品，，而向它表表示不满意意时，该公公司也会免免费赠送一一件罗伯梅梅特公司的的产品，以以示其优良良品质。质量迷：罗伯梅特特公司的员员工对其他他人所忽视视的任何一一个产品细细节都不放放过：垃圾圾箱的设计计人员蹲在在设计蓝图图上仔细分分析，保证证每个细节节无差错。。创新：像一台生生产新产品品的机器，，罗伯梅特特每天推出出一个新产产品（而不不是改进））。公司从从引进新产产品到上市市仅用20周的时间间。由于在在设计过程程之前就获获得顾客的的信息，它它每推出10个新产产品，有9个必定成成功。过程协调小小组：罗伯梅特特推出跨职职能小组，，并把决策策权下放，，它们能在在营销和对对不同产品品修改方面面有决策权权。每个小小组有自己己的研究、、设计和制制造人员。。罗伯梅特特的总经理理沃尔夫冈冈·施密特特说：“我我们每个小小组都是一一个企业。。”商业合作伙伙伴：罗伯梅特特公司和它它的110个主要零零售商，如如沃尔玛与与凯马特等等的关系十十分密切，，通过联合合设