用友软件ER项目实施方法

实施方法论咨询服务部课程目录课前准备实施方法论概述用友ERP项目实施路线图实施经验交流课程总结课前准备全心投入，随时提问用心感悟，理论结合实际结合《用友实施方法论3.0》学习积极思考和参与讨论相互学习和交流积极传播，影响团队实施方法论概述实施的概念实施的价值项目成功的关键因素实施方法论概述－实施实施：根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务。

实施的工作内容ERP实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。Start-up项目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线/模板工具/技巧/方针/模板方法论知识库实施方法论概述－实施的核心价值核心价值：业务流程专业的项目管理知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移ERP系统实施成功的三个关键因素SAP企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员SAP业务方案之家SAP实施方法企业管理方法Products产品People人Processes流程项目成功的密诀实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益变革管理有效的核心人员的培训针对最终用户的培训人员及部门间的交流谁管什么考虑到系统实施对组织和人员的影响客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求跨范围的介入项目组织的权力(决定权)有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验用友实施方法方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案用友实施方法法论的运用实施目标（交付成果）角色实施

工具充分利用标准化工具个性化设计实施方案标准工具规范实施流程活动

任务1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询（售前咨咨询）67系统切换持续支持系统建设用友实施方法法….路线图引出问题IT咨询阶段段的目的？IT咨询阶段段流程？列出各组之间间有争议和差差异的问题清清单IT咨询正确签订合同售前咨询实施商务谈判企业需求调研研项目风险分析析项目建议书演示/讲标书书拟定《服务合合同》拟定《工作任任务书》审定《服务合合同》、《工工作任务书》》签订《服务合合同》、《工工作任务书》》目标任务子任务IT咨询－目目标/任务IT咨询－流流程图IT咨询与售售前咨询的区区别目的不同IT咨询：是是基于企业的的现状，就IT技术的应应用提供咨询询。售前咨询：是是基于企业的的需求和销售售的产品，提提供解决方案案。重点不同IT咨询：是是结合企业经经营战略和现现状需求分析析，给出企业业信息化的蓝蓝图。售前咨询：根根据企业的需需求，提供一一个有效的解解决方案，帮帮助销售成功功地签订销售售合同。IT咨询－售售前咨询项目概况项目范围关键业务解决决方案项目费用的预预算商务报价和费费用的支付方方式（（可选）编写《项目建建议书》评估客户业务务复杂度、行行业可复制性性、系统匹配配程度评估客户配合合情况，人员员的素质实施周期和工工作量估计需要客户化开开发的工作量量估计实施费用估计计风险评估演示参与竞标参与竞标和方方案说明向负责该项目目的客户经理理了解查询客户网站站从公司知识库库或外部网站站、刊物查询询相关行业资资料拜访客户，对对尚不清楚的的问题、重点点需求做实地地调研和了解解初步需求调研研《售前调研报报告》《风险评估报报告》《项目建议书书》无关键点项目建议书的的结构和编制制要求项目建议书的的结构项目建议书的的编制要求内容完整客户需求分析析透彻方案切实可行行项目建议书编编制练习举例：某分公司销售售人员突然对对售前人员说说：明天到xx企业去谈谈一谈，三天天后出个解决决方案。问题：1、“谈一谈”能能够获得足够够的信息吗？？2、项目风险如何何评估？3、两天是否否能够提出一一个高质量的的解决方案？？风险分析IT咨询－实实施商务谈判判双方签订《服服务合同》，，同时签署《《工作任务书书》。策略签署《服务合同》《工作任务书》根据项项目的的不同同，由由实施施部经经理或或大区区服务务总监监对项项目的的《服服务合合同》》和《《工作作任务务书》》进行行审查查。策略审查《服务合同》《工作任务书》《服务务合同同》使使用公公司的的标准准合同同。《工作作任务务书》》明确确实施施目标标、范范围、、实施施组织织结构构、变变更控控制、、实施施策略略、验验收标标准。。策略准备《服务合同》《工作任务书》《服务务合同同》《《工工作任任务书书》无无关键点点工作任任务书书的结结构和和编制制要求求工作任任务书书的结结构工作任任务书书的编编制要要求内容完完整实施目目标、、范围围定义义清晰晰工作任任务书书编制制练习习风险分分析举例：：某子公公司某某个NC项项目由由于没没有在在项目目启动动前拟拟定并并确认认《工工作任任务书书》，，其项项目范范围、、客户户需求求无限限膨胀胀。在在项目目实施施的过过程中中，用用友公公司投投入巨巨大的的人力力、物物力，，项目目历时时一年年半。。目前前仍然然无法法结束束。问题：：1、如何确确定项项目范范围？？2、如何控控制客客户需需求？？阶段分分析与前面面提出出的问问题进进行对对比分分析哪些问问题解解决了了哪些问问题没没有解解决我们如如何处处理没没有解解决的的问题题标准的的实施施方法法论策策略、、模板板如何何在实实际的的项目目中进进行应应用1234切换准准备5蓝图设设计项目规规划IT咨询67系统切切换持续支支持系统建建设用友实实施方方法…….路线图图项目规规划引出问问题项目规规划阶阶段的的目的的？项目规规划阶阶段的的流程程？列出各各组之之间有有争议议和差差异的的问题题清单单项目规规划－－目标标/任任务启动项目组建实施小组项目内部交接制订《项目实施主计划》项目启动会建立用用友项项目实施小小组建立客客户项项目实施小小组售前文文档交交接正式和和口头头承诺诺的整理理召开内内部交交接会会内部费费用划划拨明确实实施阶阶段、具体体任务务、可可交付物物进行工工作任任务细分，，排定定时间间表双方签签署《《项目目实施主主计划划》启动会会准备备召开启启动会会签署会会议纪纪要目标任务子任务项目规规划－－流程程图根据项项目规规模组组建项项目小小组，，选拔拔不同同的人人员。。人员选选拔时时要充充分考考虑业业务背背景、、实施施经验验等因因素。要考虑虑开发发人员员、技技术人人员参参与项项目的的形式式。策略组建用友项目组用友项项目经经理必必须具具备项项目实实施管管理的的相应应能力力，必必须符符合公公司内内部的的相关关规定定。用友项项目经经理尽尽量与与客户户进行行沟通通，取取得对对方高高层的的信任任和认认可。。策略确定用友项目经理 无无项目规规划－－组建建实施施小组组举例：：某某项项目签签订以以后，，由于于人手手紧张张，安安排一一个技技术能能力比比较强强，但但项目目管理理能力力较弱弱的人人做项项目经经理。。问题：：1、项项目范范围、、需求求、过过程控控制是是否到到位？？2、是是否习习惯不不停地地解决决问题题，而而不问问需求求是是否否合合理理？？风险险分分析析确定定费费用用划划拨拨的的具具体体金金额额和和划划拨拨的的方方式式内部部费费用用划划拨拨项目目经经理理准准备备会会议议议议程程介绍绍客客户户方方的的人人员员、、企企业业、、产产品品等等方方面面的的信信息息。销售售人人员员把把售售前前有有关关资资料料移移交交给给项项目目经经理理，，对对关关键键内内容容进进行行专专门门的的讲讲解解。。内部部交交接接会会议议《软软件件销销售售合合同同》》、、《《项项目目实实施施服服务务合合同同》》、、售售前前阶阶段段的的《《项项目目建建议议书书》》、、《《工工作作任任务务书书》》复复本本客户户方方人人员员资资料料销售售人人员员对对客客户户做做的的口口头头承承诺诺售前前资资料料整整理理无《项项目目内内部部交交接接记记录录单单》》《用用友友内内部部费费用用划划拨拨单单》》项目目规规划划－－内内部部交交接接举例例：：某某某项项目目签签订订以以后后，，实实施施部部门门组组建建项项目目组组，，开开始始进进行行项项目目实实施施。。在在项项目目过过程程中中客客户户提提出出，，销销售售人人员员曾曾经经承承诺诺将将前前几几年年的的业业务务数数据据导导入入系系统统。。问题题：：1、、实实施施人人员员对对销销售售过过程程中中的的口口头头承承诺诺不不了了解解，，导导致致实实施施工工作作的的被被动动？？风险险分分析析沟通通项项目目目目标标、、范范围围、、验验收收标标准准等等了解企业业高层对对项目的的重视程程度，以以及预计计投入的的相关人人员情况况。明确企业业在项目目整个实实施中主主导的作作用，以以及高层层的职责责和任务务。用友项目目和企业业高层的的沟通无协助企业业高层选选定合适适的项目目经理要求企业业配备系系统管理理员确保项目目组的组组织构成成、人员员配备的的合理性性确立客户户方项目目组《客户项项目组成成员名单单》项目指导导委员会会（可选选）负责责解决项项目实施施过程中中出现的的有争议议的问题题。项目指导导委员会（可可选）无项目规划划－确立立客户方方项目组组关键点项目组结结构和职职责项目组组组建练习习举例：某某项目目客户安安排IT部门人人员担任任项目经经理。问题：1、项目目实施过过程中的的部门协协调？2、解决决方案中中的业务务讨论？？风险分析析项目规划划－编制制《项目目实施主主计划》项目目标标项目范围围项目实施施时间间表项目状态态报告机机制项目变更更控制机机制编写《项项目实施施主计划划》用友项目目经理必必须对于于企业关关键业务务环节向向客户项项目经理理进行再再次的补补充调查查。关键业务务和重点点需求的的补充调调查双方签订订《《项目实实施主计计划》签订《项项目实施施主计划划》按照《产产品销售售合同》》、《实实施服务务合同》》和《工工作任务务书》中中规定的的项目实实施目标标和范围围与企业业项目负负责人进进行沟通通。如果还存存在模糊糊的地方方，经双双方协商商一致后后，在这这里应该该补充说说明。明确目标标，严格格控制实实施范围围无无《项目实实施主计计划》无关键点项目主计计划结构构和编制制要求项目主计计划结构构项目主计计划编制制要求内容完整整时间计划划安排合合理工作分工工明确项目主计计划编制制练习举例：某某项目目客户要要求3个个月实施施完成，，项目经经理的计计划是基基于最乐乐观的假假设，并并且安排排了大量量的加班班时间。。问题：1、计划划实现的的可能性性？2、项目目在大量量加班的的情况下下质量如如何保证证？3、客户户方是否否能够配配合？风险分析析项目规划划－项目目启动会会签署《《项项目启动动会纪要要》签署《项项目启动动会纪要要》召开项目目启动会会整理《会会议纪要要》召开启动动会确定会议议议程准备会议议资料会议其它它准备（（场场地、设设备等））发出会议议通知启动会准准备无《项目启启动会纪纪要》无举例：某某项目目启动会会时，客客户方高高层领导导对项目目重要性性进行表表态后，，即离场场处理其其它事务务。问题：1、客户户方高层层对项目目的态度度，是否否真实有有效地传传递给企企业参加加会议的的人员？？风险分析析与前面提提出的问问题进行行对比分分析哪些问题题解决了了哪些问题题没有解解决我们如何何处理没没有解决决的问题题标准的实实施方法法论策略略、模板板如何在在实际的的项目中中进行应应用阶段分析析1234切换准备备5蓝图设计计项目规划划IT咨询67系统切换换持续支持持系统建设设用友实施施方法…….路线图蓝图设计计引出问题题蓝图设计计阶段的的目的？？蓝图设计计阶段流流程？列出各组组之间有有争议和和差异的的问题清清单蓝图设计计－目标标/任务务知己、知彼建立应用环境理念/产品培训需求调研/分析需求分析报告建立软件件应用环环境产品安装装调试系统管理理培训制定《培培训计划划》培训前准准备ERP理理念/项项目管理培训训标准产品品培训培训考核核准备提纲纲制定调研研计划需求调研研匹配分析析需求分析析报告目标任务子任务解决方案设计编写初步步方案配置客户户系统方案的测测试和调调整提交客户户化需求求范围蓝图设计计－流程程图流程管理理是一种管管理体系系，从流流程的层层面切入入，关注注流程是是否增值值，形成成一套““认识流流程、建建立流程程、运作作流程、、优化流流程”的的体系，，并在此此基础上上，开始始一个““再认识识流程””的新循循环。技术顾问问编写系系统管理理员手册册技术顾问问做好知知识、技技能的转转移根据情况况可以举举办专项项的课程程策略相关知识技能培训用友技术术顾问负负责首次次产品的的安装调调制对客户系系统管理理进行同同步的培培训安装后对对产品测测试，保保证软件件可以正正常运行行策略调试产品和系统环境客户是否否不备合合格的硬硬件环境境建议客户户配置标标准硬件件环境用友技术术顾问检检查硬件件设备策略产品硬件环境 蓝图设计－安安装产品策略略无《系统管理员员手册》《系统管理制制定》《系统管理员员培训记录单单》《产品安装确确认报告》风险分析举例：某某项目技术术顾问在没有有客户系统管管理员的配合合下，独自完完成产品的安安装、网络调调试、数据库库（盗版）、、防病毒软件件的安装（盗盗版）。问题：1、服务范围围、投入的时时间？2、知识的转转移？蓝图设计－培培训培训的对象培训的目的培训的课程理念培训落实培训教材材场地和设备参加培训的人人员培训计划的确确认培训准备培训的对象培训的目的培训的内容产品培训针对客户的特特点和项目范范围根据不同角色色设定不同人人员参加不同同培训的需求求制定《培训计计划》《培训计划》》考核方式：笔笔试和上机考核的奖惩措措施培训考核《培训需求（（课程和角色色对应）表》》《培训教室环环境要求》《标准教材》》《标准教材》》《标准练习习》《考试题题库》《培训总结报报告》《培训考勤记记录表》《培训考核记记录表》风险分析举例：某中型项目全全厂有40人人参加培训后后，由于赶项项目进度，没没有组织最后后的考试。同同时上线后有有些部门的终终端用户辞职职，导致该部部分业务延误误，影响其他他业务的处理理问题：1、用友提供供的培训对象象是什么？2、培训是否否到位？蓝图设计－业业务需求调研研控制调研的节节奏、进度调研的技巧、、方法灵活运运用调研方式：一一问一答、发发牢骚、怀疑疑等调研结果的及及时确认业务需求调研研针对客户管理理、行业的特特点准备裁减减调研提纲和和调研问卷调研过程中使使用客户常用用的术语以产品可实现现的功能为基基础控制、引导客客户的需求准备调研资料企业需求与产产品功能的分分析企业需求合理理性分析对于有争议的的问题需要反反复沟通问题题根源匹配分析调研时间的安安排参加调研顾问问资历、经验验调研内容参加配合调研研的人员安排排（客户/用用友）制定《需求调调研计划》《调研计划》》关键环节描述述是否清晰、、正确需求建议是否否合理需要客户化开开发内容需求报告确认《调研提纲（（产品、行业业、一般）》》《需求调研报报告》《需求调研报报告》《需求调研报报告》风险分析举例：某项目用友公公司派出几名名顾问，在调调研过程中记记录了客户大大量需求，调调研结束后的的结论是我们们的产品不适适合这个行业业，客户的要要求太多，同同时许多的需需求也没有搞搞懂。问题：1、参加调研研的人员是否否是行业专家家？2、被动的接接受，机械的的记录客户需需求？解决方案设计计－工作策略略定制基于产品品的解决方案案解决方案设计计的原则解决方案设计计的基本方法法编制可行的业业务解决方案案业务解决方案案的纲要解决方案设计计的原则产品功能（不成熟）客户需求（产品可以以实现）（不合理））（合理）基于产品的的方案变通解决/客户化开开发说服客户放放弃回避基于现有产产品功能设设计尽量避免客客户化开发发变通解决客客户合理需需求说服客户放放弃不合理理需求合理性考虑虑符合业务优优化原则符合投入产产出原则具有行业普普遍性解决方案设设计的基本本方法需求调研结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整客户化开发制定可行的的业务解决决方案最佳业务实践顾问行业经验企业现行业务管理文件12AssignRequisitiontoSupplier

9DoesRequisitionRequireApproval?10PerformRequisitionApprovalProcess

11IsRequisitionApproved?P50.3YesM-30.1413NotifyAppropriateParties1IdentifyNon-MRPRequirements4IsMaterialonaSchedulingLineAgreementoraContract?P50.2P50.4Yes2IdentifyMRPRequirements5IsMaterialanMRPRequirement?7WasThereaRequisitionCreatedAlready?8ConvertFromPlannedOrdertoRequisition6CreateRequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependenttDemand(Request)P30.103IsMaterialonPlant-to-plantTransfer?NoP50.1Yes未来业务流程图企业关注问问题的等级级考虑方案给给企业造成成的冲击、、企业的可可承受能力力企业管理的的局限管理思想的的抵制企业管理人人员的素质质企业给项目目组的授权权具有行业普普遍性分析企业需需求的根源源业务解决方方案的纲要要方案目标、、应用范围围的概述企业内部的的业务流程程静态数据的的编码原则则和规则公司共用参参数的设置置业务管理的的应用模型型（采购、、销售…..）解决方案设设计－策略略分析必须在干净净的系统中中导入客户户数据在客户系统统环境下测测试未决问问题系统参数的的调整设置不同参参数，寻找找最优的方方案有效的管理理和控制客客户化开发发需求的膨膨胀及时确认客客户化开发发的范围和和内容必须对于关关键点尽快快客户化开开发风险分分析通过客户系系统验证未解决的问问题确定客户化化开发的范围和内容容风险分析举例：某中型项目目在方案设设计初期希希望把企业业的所有产产品在第一一期全部上上线，但是是经过我们们双方的分分析，这样样做不现实实不但会影影响实施周周期，甚至至会导致措措施难以落落实（企业业的现状如如此），最最后我们建建议企业把把最需要解解决的模件件（线路板板）这个产产品解决掉掉，再去考考虑其他产产品。问题：1、抓企业业急需要解解决的问题题2、在项目目实施中最最能看到效效果的事情情3、降低客客户需求，，减少各项项措施落实实的阻力4、分阶段段实施的优优越性阶段分析与前面提出出的问题进进行对比分分析哪些问题解解决了哪些问题没没有解决我们如何处处理没有解解决的问题题标准的实施施方法论策策略、模板板如何在实实际的项目目中进行应应用1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设用友实施方方法….路线图系统建设引出问题系统建设阶阶段的目的的？系统建设阶阶段流程？？？列出各组之之间有争议议和差异的的问题清单单系统建设－－目标/任任务设计、测试、验收业务解决方案系统测试组织客户化开发解决方案验收测试的准备备系统测试编写和签署署《系统测测试报告》》修改和完善善《业务解解决方案》》确认开发需需求文档制定开发计计划客户化开发发的商务谈谈判详细需求的的编写单元测试和和集成测试试客户化开发发的验收编写用户岗岗位列表权权限确定定岗岗位位操操作作标标准准固化化工工作作流流程程手手册册目标标任务务子任任务务制作标准操作手册静态数据准备编写写基基础础数数据据准准备备方方案案安排排数数据据准准备备数据据的的校校验验和和确确认认数据据转转换换程程序序的的开开发发与与测测试试提交交最最终终《《业业务务解解决决方方案案》》督促促客客户户确确认认方方案案整理理遗遗留留问问题题清清单单系统统建建设设－－流流程程图图流程程管管理理＝＝目目标标管管理理系统统建建设设－－静静态态数数据据准准备备数据据准准备备人人员员和和校校验验人人员员分分开开负负责责校验验工工具具的的制制作作数据据出出错错后后的的纠纠正正措措施施确认认合合格格的的静静态态数数据据数据据的的校校验验和和确确认认严格格按按照照标标准准的的表表单单准准备备保证证数数据据准准备备人人员员理理解解字字段段含含义义没有有双双方方确确认认的的静静态态数数据据不不允允许许导导入入到到客客户户系系统统静态态数数据准准备备导入入工工具具的的应应用用范范围围导入入工工具具的的开开发发、、测测试试导入入的的风风险险分分析析数据据转转换换工工具具的的开开发发制定定《《静静态态数数据据准准备备方方案案》》编写写《《静静态态数数据据准准备备计计划划》》静态态数数据据的的准准备备表表单单方案案、、计计划划的的确确认认静态态数数据据准准备备方方案案《静静态态数数据据准准备备方方案案》》《静静态态数数据据准准备备计计划划》》《静静态态数数据据准准备备表表单单》》数据的导入工具风险分析举例：某项目在静态态数据方案讨讨论时，客户户提出他们的的静态数据太太多了，如果果按照我们的的要求准备至至少需要6个个月的时间，，但是我们整整个项目规划划才4个月，，同时大家工工作很忙，没没有时间去做做，结果开始始数据准备没没有专人负责责，数据整理理非常不到位位，最终花费费2个月的时时间整理好了了，但没有进进行严格的校校验，系统上上线之处，错错误百出，严严重的影响业业务的处理。。问题：1、工作量的的估计偏差较较大2、缺少明确确的分工、校校验人员不负负责等3、暴露我们们顾问在行业业和项目管理理经验不足的的缺陷4、系统急于于上线工急于于收钱结果事事与愿违修改配置,ITS,业务务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试试文档(测试试案例和数据据)测试测试完成确定问题(差距、集成测试文档档、设计)处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档)业务流程模型型集成测试文档档测试数据业务流程模型型业务流程模型型集成测试系统统已完成和修改后的测试案例Open等待计划等待测试等待解决正在测试试等待计划完成*测试案例例状态系统测试流程程系统建设－系系统测试I测试准备_测测试案例和测测试数据(测试用样例例)测试准备_《系统测试方方案》纲要测试准备_建建立测试环境业务流程测试用例编码测试过程描述角色预期结果实际结果结果是否正确BS1T1步骤1(SD-C1)

Axxxxxxxx步骤2(PP-C1B步骤3(FI-C1)

C…..……准备测试场地地、系统、参参加人员等a)

测试目目标b)

编写详详细的测试计计划c)

测试问问题的提交和和解决流程d)

明确测测试参加人员员的角色和职职责系统测试过程程I

主数据测试（物料、客户）模块内业务流程的串联测试，检查集成点简单、无特例跨流程测试导入生产系统权限参数复杂及包括特例测试

必须取自实际数据测试事务应该基于实际业务数据使用少量、易于管理，便于验证结果的正确使用生产系统转换数据版本使用数据转换的完整流程测试案例编写测试数据测试详细测试计划所有处于“等待计划”状态的测试案例，都要由集成测试控制员计划、调度计划完毕，将“计划测试日期”输入测试案例表，并将其状态改为“等待测试”记录非预期的结果并通知测试组负责人如果问题不可以立即解决，转作其他案例测试组之间的有效沟通在测试文档、流程、功能和主数据上标准存在问题《测试案例清清单》《测试用例模模板》《详细测试计划》《测试问题记记录》系统测试过程程II确定客户化开发的范围和内容解决问题当测试得到非预期的结果，或出现问题、测试停止。每个问题都应用问题表格记录，并提交给测试控制员用于跟踪。设置测试案例状态为“等待解决”。

将问题通知测试组负责人，转入下个测试案例。问题的解决应遵循以下原则：为业务流程提供最佳支持。问题安排给流程拥有者解决首先解决最高优先级的问题根据需要，利用测试组负责人、顾问、扩大项目小组成员，尽快解决问题--当日事当日毕。在开发环境中完成配置修改，利用相关工具将修改请求拷贝到测试环境。不允许在测试环境中直接修改配置。及时修改配置文档、BAS、测试文档和业务流程图等相关文档。一旦问题被解决输入解决日期和说明

将问题状态设为‘closed’将测试案例状态设为“等待计划”，并通知测试控制员。测试案例将尽快编进详细测试计划，重新进行测试对BAS的任何修改，都要通知培训开发小组。系统建建设－－系统统测试试II编写和和签署署测试报报告修改和和完善善业务解解决方方案顾问收收集测测试问问题，，做一一列表表对未解解决的的问题题讨论论分析析，给给出解解决办办法，，向客客户解解释编写《《测试试报告告》修订、、完善善业务务解决决方案案向客户户提交交最终终业务务解决决方案案系统建建设－－客户化化开发发、方方案验验收、、编制制标准准操作作手册手册编编制的的步骤骤编制权权限矩矩阵确定岗岗位操操作标标准确定之之间的的操作作流程程操作手手册下下发到到各业业务部部门、、岗位位，操操作员员遵守守执行行制作标标准操操作手册册督促客客户方方进行行方案案确认认有效控控制客客户需需求的的不断断膨胀胀较快项项目进进度、、增强强项目目组实实施成成功的的信心心督促用用友项项目经经理尽尽快落落实测测试中中发现现的问问题也是重重要的的里程程碑，，付款款的依依据方案的的验收收会议议解决方方案验验收开发需需求确确定和和寻求求需求求开发发资源源编制开开发计计划和和详细细的需需求文文档开发产产品的的提交交和测测试组织客客户化化开发发《客户户化开开发合合同》》附《《客户户化开开发项项目报报价》》《客户户化开开发详详细需需求文文档》》《客户户化开开发计计划》》《客户户化开开发产产品、、手册册》《客户户化开开发产产品验验收报报告》》调整后后的《《业务务解决决方案案》《业务务解决决方案案调整整记录录单》》《工作作流程程和岗岗位操操作手手册》》风险分分析举例：：某中型型项目目系统统上线线后，，客户户要求求用友友安排排实施施顾问问进行行现场场支持持，系系统在在业务务处理理时问问题较较多，，基础础数据据出现现错误误，BOM结构构有误误，导导致许许多业业务延延误，，操作作人员员的怨怨声载载道，，整个个项目目陷入入到非非常被被动的的局面面，系系统往往往出出现一一些难难以理理解的的错误误，导导致项项目迟迟迟不不能验验收。。问题：：1、系系统测测试不不规范范、关关键业业务没没有测测好2、数数据控控制力力度不不够3、系系统上上线过过于急急躁4、项项目不不可以以验收收，人人员充充当““消防防员””的角角色5、客客户满满意度度的下下降阶段分分析与前面面提出出的问问题进进行对对比分分析哪些问问题可可以解解决哪些问问题没没有解解决我们如如何处处理没没有解解决的的问题题标准的的实施施方法法论策策略、、模板板如何何在实实际的的项目目中进进行应应用1234切换准准备5蓝图设设计项目规规划IT咨询67系统切切换持续支支持系统建建设用友实实施方方法…….路线图图切换准准备引出问问题切换准准备阶阶段的的目的的？切换准准备阶阶段流流程？？？列出各各组之之间有有争议议和差差异的的问题题清单单切换准准备－－目标标/任任务目标任务子任务务完成系统切换前的准备系统运行制度的建立生产系统准备权限规划和分配最终用户培训技术方方面应用方方面产品的的安装装（含含客户户化开开发））基础数数据和和共用用参数数的设设置建帐和和分配配权限限数据备备份依据用用户级级别分分配依据业业务分分配依据数数据分分配权限测测试策策略客户内部支持体系的建立确定组组织架架构内部支支持方方式培训计计划培训最最终用用户培培训教教师协助培培训和和考核核切换准准备－－流程程图切换准准备－－工作作策略略协助客客户完完成产产品安安装在生产产系统统中指指导客客户完完成参参数配配置、、核对对建立单单位账账，给给每个个账套套分配配管理理员注意做做好数数据的的备份份生产系系统准准备由关键键用户户形成成组织织架构构参与整整个项项目实实施熟熟悉业业务的的骨干干、熟熟悉系系统内部支支持的的人员员责任任要形形成制制度支持方方式：：电话话、邮邮件、、现场场在公司建立立内部支持持网站内部支持体体系建立权限分配系统的运行行环境、网网络安全、、数据备份份等操作规规范系统操作权权限的管理理制度新系统业务务处理的操操作规程（（建帐、报报表、结帐帐、数据维维护）落实各项制制度系统运行制制度建立《系统运行行内部管理理制度》最终用友培培训/考核核《内部支持持体系》《项目管理理辅助工具具》《生产系统统安装备忘忘录》《操作权限限规范列表表》《最终用户户培训计划划》DEMO数数据、考试试题《最终用户户培训总结结报告》《最终用户户培训考核核记录》《最终用户户培训考勤勤记录》依用户级别别分系统管管理、单位位账管理员员、最终用用户依业务分配配权限，与与业务无关关的不要授授予，容易易造成混乱乱依数据保密密等级设置置不同的权权限制定培训计计划（时间间、地点的的选择）客户关键用用户授课，，用友顾问问辅助教材和练习习的审定培训最终用用户的方法法和方式灵灵活运用培训考核，，建议与个个人的奖励励制度挂钩钩风险分析举例：某项目在月月底结帐时时系统提示示无法结帐帐，经过我我们多方的的查询，最最后发现有有一料品被被删除了，，但是在系系统业务处处理中使用用了这个料料品，由于于料品的删删除，导致致我们花费费大量时间间查原因。。问题：1、内部管管理制度建建立流程不不规范，对对于基本资资料的修改改、删除没没有严格控控制2、权限设设置方面出出现漏洞，，使操作员员有误操作作的机会。。。。阶段分析与前面提出出的问题进进行对比分分析哪些问题可可以解决哪些问题没没有解决我们如何处处理没有解解决的问题题标准的实施施方法论策策略、模板板如何在实实际的项目目中进行应应用1234切换准备5蓝图设计项目规划IT咨询67系统切换持续支持系统建设用友实施方方法….路线图系统切换引出问题系统切换阶阶段的目的的？系统切换阶阶段流程？？？列出各组之之间有争议议和差异的的问题清单单系统切换－－目标/任任务新系统的顺利更替静态数据转换静态数据的的转换计划划静态数据的的录入和参参数配置数据和参数数配置的校校验数据的备份份动态数据的的准备方案案数据转换前前的准备工工作动态数据的的转换和校校验切换期间的的业务处理理目标任务子任务动态数据转换系统切换－－流程图系统切换－－工作策略略I数据的校验验和简单测测试校验和录入入人员要分分开，不同同人员担任任不同角色色建议每次校校验后做好好数据的备备份数据校验/备份先易后难先录统一基基础数据，，后录个性性化数据先录不常变变化的数据据，后录容容易变化的的数据数据量大可可以采用数数据导入工工具，检查查导入的源源数据专人专项的的数据录入入，防止混混乱数据转换策略防止录入的的错误，必必须制定切切实可行的的计划明确数据的的录入步骤骤明确每一项项数据录入入的负责人人、录入时时间严格控制数数据录入的的规范数据录入的的质量纳入入个人绩效效考核数据转换计计划《静态数据据转换计划划》数据导入工工具《系统切换换检查报告告》系统切换换－工作作策略II数据的转换要快速和准确在短时间内关闭掉旧系统减少单据积累量，提高数据的正确性数据转换是一个关键的里程碑

数据快速转换旧系统关闭的时间为关闭的业务单据的处理单据数据的补入工作，责任到人切换的期间尽量缩