业务流程管理培训课程课件

业务流程管理STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析

目标流程设计

流程切换软件选型方案

系统实施规划

详细设计

系统上线

系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目

现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源当今世界对企业的挑战企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理流程管理是管理变革与IT技术的结合点管理变革与IT技术的结合点---流程管理

一个转变工业经济时代->知识经济时代IT应用管理变革两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合点新的结合点—流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理。BPM由此而产生。业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源什么是业务流程？战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGeschäftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）

◆输出的结果◆顾客◆价值

输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以是一次及时产品送达。内在性——流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”

动态性——流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性——组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念

结构性——流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。业务流程的层次第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。业务流程的分类□按流程性质划分战略流程营运流程支持流程□按流程对象划分实物流程信息流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程现代业务流程分类战略流程－“做什么”（What）

包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则核心流程－“怎么做”（How）

包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理支持流程－“绩效考评”（Performanceevaluation）

包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。业务流程管理（BusinessProcessManagement）一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。

——黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。◆“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：

从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具

流程管理不是管理的全部

——流程切入、关注全程管理丛林流程管理不是管理的全部1.企业的使命是为顾客创造价值4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于优异的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程从“流程的视角来理解管理”的逻辑

虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。流程切入，全面渗透

以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。流程管理与其他切入层面的管理体系的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000强调的是“做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把ISO9000看作是一级一级台阶的水平面

管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。目标统一，相互融合业务流程管理是企业内部管理的中心业务流程管理信息系统组织管理企业战略合规管理流程管理中的“点”

“面”体系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）从“瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。那么流程管理呢？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、Ｅ化流程、运作流程”的体系，并在次基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。流程管理中的“点”

“面”体系流程管理中的“点”

“面”体系从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设；所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：□企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；□不清楚用什么方式来描述流程；□不清楚各个流程所属的类别、重要等级；□不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位；□不清楚谁来检查流程的运作；我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：□不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；□不清楚用什么工具来优化设计一个流程；□不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织和IT技术实施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部门1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4战略组织IT技术价值流失客户价值流失价值流失业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间...更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报…更稳降低商业风险提高应变能力…流程管理流程管理的思想原则所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。一、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。二、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程三、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。四、将各地分散的资源视为一体五、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。六、流程多样化七、单点接触顾客八、从信息的来源地一次性地获取信息STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源流程管理体系架构流程管理体系架构---认识流程

帮助企业人员了解“流程是什么”，流程管理为什么、是什么、做事没”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。

识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。流程清单流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。流程管理体系架构---建立流程1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程

各方沟通、图绘流程流程管理体系架构---优化流程制度计划IT部门报表岗位绩效流程管理一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。流程管理体系架构---优化流程

例子流程优化流程管理体系架构---优化流程流程优化可以从哪里切入？

“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。E（Eliminate）:清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？”

“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”

“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。E（Eliminate）:清除◆过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。◆活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？◆过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。◆跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。S（Simplify）:简化

在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。◆表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。◆程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。◆沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。◆物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流I（Integrate）:整合

对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。◆活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。◆团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。◆顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。◆供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。A（Automate）:自动化

对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。◆脏活、累活与乏味的工作。◆数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。◆数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。流程管理体系架构---E化流程依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析

目标流程设计

流程切换软件选型方案

系统实施规划

详细设计

系统上线

系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目

现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源BPM实施路线模拟时间进展项目组成立建立项目领导小组建立项目推动小组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组核心人员路线模拟第1步：项目组的成立BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训路线模拟第2步:理念培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻企业BPM与ERP实施中的三次培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述路线模拟第3步:业务流程描述业务流程描述的意义：BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟路线模拟第4步:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道简化

整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：

数据收集数据传输数据分析接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理案例：IBM信贷过程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟第6步:持续改进流程管理的幸福曲线

沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。流程管理成功因素的归结STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源BPM与信息技术项目及其关系企业流程现实状态流程描述流程优化流程管理机制建立法案规范执行流程绩效指标管理管理信息系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案设计IT系统规划制定IT系统选型IT系统实施IT系统使用培训基于流程管理的系统实施基于流程管理的组织实施流程的实时监控和持续优化BPM项目和其他管理咨询项目之间的关系公司现况流程绩效监测模型电子商务实施ERP,CRM和SCM系统应用程序开发流程成本核算业务流程改进ISO9000认证知识管理企业应用系统集成(EAI)SOX法案实施信息技术与流程管理是否一定需要结合？

从理论上来看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着Internet、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。

同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。IT已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。信息技术与流程管理是否一定需要结合？IT技术与BPM结合前：处理事务的流程和方式没有改变。与BPM结合后：BPM为IT发挥作用明确了方向，给出了IT发挥作用的准确作用点。BPM与IT结合前：人们在实际工作中记不住“软性的约束”又不自觉的回到原来的习惯和老路子上去了。与IT结合后：IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织变革。流程管理与IT技术结合到一起流程管理与ERP实施之前是否必须一定要进行流程管理？

一方面：国内很多企业的确把“流程”和“ERP”放在一个大项目来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERP的实施。另一方面：也存在“ERP前不必BPM等说法。如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析优化后，才能开始使用这台新的洗衣机吗？流程管理与ERP实施之前是否必须一定要进行流程管理？首先，ERP软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国，他们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过度阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，这样的一种企业管理现状要求企业在应用ERP之前，首先要进行流程的建立和设计工作，对原来的组织机构，人员设置、工作流程进行必要的重新安排。

其次，ERP软件的应用目的要求。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善经营管理，提供经济效益。对于任何企业来说，它的业务流程，在长期经营过程中，会逐渐出现一些不合理的地方。如果不对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件实施进行自动化的转变，则ERP实施效果可想而知。流程管理与IT规划IT规划与流程管理相互作用，相辅相成STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源误区一：BPM是万灵丹

以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPM改革所能掌控的。误区二：BPM能给企业带来立竿见影的效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM误区三：重设计，轻实施BPMBPM误区四：IT技术手段取得BPM实施BPMBPMBPMBPM误区五：一劳永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPMSTRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源BPMS，流程管理软件介绍根据Gartner最新研究报告

IDSScheer在全球业务流程管理领域处于市场领导者的地位.

2006年2月27日1984成立于Saarbrücken，德国3000多人

雇员数量始创于年销售额3亿欧元

全球业务56国家IDSScheer分公司IDSScheer合作伙伴IDSSCHEER

AG

IDSSCHEER

中国为中国客户的流程管理和信息化建设服务企业整合企业流程重组、优化企业流程监控流程风险管理

SAP系统咨询和实施