激励人理论和策略讲义

激励人理论和策略讲义激励是调动企业员工积极性的核心问题。有效的激励是有效管理的关键和核心。管理者管理水平高低，很大程度上体现在激励员工水平上。2023/1/152内容提要什么是激励个体行为规律九种激励理论激励的策略和方法1、理论2、利益驱动理论3、需要层次理论4、动机激发理论5、双因素理论6、期望理论7、挫折理论8、目标设置理论9、公平理论10、反馈理论2023/1/153什么是激励（）激励就是——激发、鼓励、调动人的热情和积极性。2023/1/154无效的激励激励过弱激励过强激励过频激励过偏激励过露2023/1/155为将之道，在先知人，知人之道，当先知心。2023/1/156个体行为规律环境刺激主观需要内在动机行为过程反馈调整实现目标2023/1/157环境刺激需要需要产生动机动机引导行为行为指向目标目标调节需要个体行为的五个阶段2023/1/158五个阶段对应的九种激励理论环境刺激主观需要内在动机行为过程反馈调整实现目标理论趋利性理论需要层次理论动机激发理论双因素理论期望理论挫折理论目标设置理论公平理论强化理论2023/1/159关于环境的分析近朱者赤近墨者黑2023/1/15101、理论华生行为主义心理学S——R有什么样的环境刺激，就有什么样的行为反应。托尔曼新行为主义心理学S——O——R行为具有目的性行为具有认知性行为具有经济性行为具有可塑性2023/1/1511对管理者的启示环境造就人，人是可以塑造的。需要什么样的员工，就营造什么样的环境。用奖励政策作路标，引导员工奔向组织目标。2023/1/15122、利益驱动理论在纷烦复杂的环境中，人们的行为总是指向自己的利益目标马克思说：人们奋斗所争取的一切都与利益有关。个体行为利益目标2023/1/1513对管理者的启示让人有利可图此人此刻的利是什么警惕不得当利2023/1/1514关于需要的分析需要是个人对其生存和发展的内外环境感到缺乏的一种心理现象。需要是从根本上影响人的行为积极性的重要心理因素，离开需要，人的动机就无法产生，行为也就无从谈起。需要的满足不仅是个体行为的原动力，而且是个体行为的根本目的。2023/1/15153、需求层次理论自我实现的需求生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求：人身安全、财产安全、生活稳定被尊重的需求：有成就被赏识社交的需求：情感、交往、归属美国心理学家A·H·2023/1/1516需求层次理论（续）在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求占主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2023/1/1517讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。一个人可以有一个以上的需要同时存在；不仅没有满足的需要具有激励作用，而且在需要相对满足了以后，可能会更增加了对这种需要的满足。——奥尔德弗理论2023/1/1518关于动机的分析动机是推动人从事一定活动的心理动因，是个人行为的动力和原因，个人的一切活动都是由一定的动机引发的。人的动机是由需要、外在条件和对它们之间关系的认识所决定的，动机使人明确其行为的意义。动机对人的活动起着发动、调节、维持和终止的作用。2023/1/15194、动机激发理论工作成绩=能力X动机激发程度一个人的工作成绩大小取决于其能力和动机的激发程度，能力愈强，动机激发程度愈高，工作成绩就愈大；在一般情况下，工作成绩和动机激发程度成正比；能力微差，可以用强烈的动机激发去弥补。2023/1/1520詹姆斯调查按时计酬的员工，一般只发挥他们能力中的2030%，就足以保住职位、应付工作。而当工作受到充分激励，其能力可以发挥出8090%。这说明大约有5060%的能力是可能通过激发动机而实现的。2023/1/1521讨论：动机是否越强越好耶基斯—多德森法则：动机强度处于最佳水平时，活动效率最高，低于或超过最佳水平时，活动效率都不高。2023/1/15225、双因素激励理论20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出：调动人的积极性主要从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。2023/1/1523双因素构成激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏技术监督系统工作本身挑战性和兴趣工资待遇工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感2023/1/1524没有不满意并不能产生激励（+）激励因素（—）（+）保健因素（—）传统观点赫氏观点满意不满意满意没有满意没有不满意不满意零状态正状态负状态2023/1/1525双因素理论（续）激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。2023/1/1526对管理者的启示成就感、责任心、挑战性、发展机会，这些更能激励人。保健因素不可忽视，但不可扩大，否则会降低一个所做的工作得到的内在满足程度。2023/1/1527关于行为的分析行为是人的有目的有意识的活动。人的行为是人们思想、感情及欲望在行动上的表现。要了解个体行为意义就得了解人的思想、感情，同样了解了人的思想感情，才能理解、控制一个人行为。2023/1/15286、期望理论（佛隆）期望值=目标价值X期望概率人们是否努力工作，一是要看自己的努力是否导致良好的业绩和评价。二是看良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。2023/1/1529如何用期望理论指导实践给职工殷切的期望，期望就是一种力量。管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚，组织奖励的兑现要公正、及时。2023/1/15307、挫折理论挫折产生的原因人对挫折的容忍力受挫折时的表现战胜挫折的方法2023/1/1531受挫折时的表现停滞倒退病态的固执妥协攻击文饰投射替代推诿表同2023/1/1532对管理者的启示避免给员工造成不必要的挫折。不让员工做达不到的目标；不让员工干不适合的工作；不随便许诺。引导和调节员工的抱负水平，使其有一定的高度又有达到的可能性。对挫折者的表现采取容忍和克制的态度，弄清受挫折的原因，找到战胜挫折的办法。2023/1/1533关于目标的分析目标是人在活动中所预期和追求的客观标准在主观上的超前反映，它是人们为了满足需要而产生的一种期望。目标一旦形成便成为一种诱因并推动人们的行动。2023/1/15348、目标设置理论（洛克）目标难度明确度努力绩效可接受性责任心组织支持个人能力内酬外酬满足感2023/1/1535目标与工作绩效的关系明确而具体的目标比笼统的目标工作效果更好；有一定难度、须经过努力才能够达到的目标—旦被接受，会使员工的绩效水平更高；在目标行为中，如果能得到及时反馈，通常员工会做得更好。2023/1/1536哪些因素影响员工对目标的接受员工参与设置自己的目标员工的目标承诺员工的自我效能感员工的满足感2023/1/15379、公平理论美国心理学家亚当斯()20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。2023/1/1538公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=2023/1/1539不公平的后果是什么？改变自己的投入，改变自己的产出改变、曲解自我认知改变、曲解对他人的认知改变参照对象离开现在的工作场所2023/1/1540如何实现公平要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者在分配任务、考核绩效发放奖金等都要力争一碗水端平。增加程序公平感，是实现公平的一个有效途径。2023/1/154110、强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。2023/1/1542四种强化形式正强化——奖励负强化——惩罚不强化——轻视预强化——警告2023/1/1543对管理者的启示把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。恶有恶报，善有善报。2023/1/1544激励策略1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2.激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，给予关怀，及时激励。3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。2023/1/15454.激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。2023/1/15466.推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。2023/1/1547人才类别与激励Ⅰ型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。Ⅱ型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向。2023/1/1548（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。2023/1/1549Ⅲ型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。2023/1/1550Ⅳ人才：低热情、低能力对这类人才有不同的应对方法：（1）有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。2023/1/1551激励方法种种目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。2023/1/1552参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。2023/1/1553竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。物质激励：增加企业家、员工的工资、生活