第七章供应链物流管理

供应链物流管理

供应链管理概述供应链物流管理原理供应链物流管理方法案例分析供应链管理中的物流问题第一节供应链管理概述：概念（一）供应链概念：需求链：人要吃饭：做饭锅煤气米工人机器钢铁铁矿石煤炭稻谷机器农民农具肥料土地需求源需求的需求源需求的最开始：人最终：地球资源第一节供应链管理概述：概念有需求就有供应供应：对需求的满足活动方向与需求链相反：供应链的供应源：地球资源－需求链的的供应链的最终的：人——需求链的源供应链理论产生：20世纪80年代美国市场竞争激烈：信息技术发展：沟通销售、库存数据、发票、合同、订单——量大传送频繁——EDI出现80年代后期普及：提高供应链效率，企业受益染料供应商棉花供应商纽扣、拉链等纱线供应商服装加工厂布料供应商染

坊仓

库时装店时装店的供应链第一节供应链管理概述：概念用户需求源供应源核心企业供应商用户供应商供应商的供应商用户的用户马士华围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式SRMERPCRM供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户制造企业静态、拓扑结构供应商生产车间分销体系客户零售商动态、运行机制——供应链（Supplychain）第一节供应链管理概述：概念供应链以物资为核心，满足人对最终产品需求的产品运作链物流观点看供应链：供应链是一种联合体：系统——协调配合供应链有一核心企业：管理－领导者包含上游供应链、下游供应链：有共同目的：更低的成本、更多更好地满足人们对某种产品的需求第一节供应链管理概述：概念供应链定义：以物资产品为核心、以产品制造支持、装配或筹集及产品分销等运作为主要内容，由包括核心企业、供应商、供应商的供应商、分销商、用户、用户的用户等多个单元组成的，以更低成本、更好质量满足最终用户对最终产品的需求为目的、多层次多功能有机结合体零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月供给创造需求零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月需求创造供给Order-to-deliveryTelephone.Fax.EDI.PublicmailBargainorOrderprocessingManual.ComputerSystemsWarehouseWarehouseWarehouse第一节供供应链链管理概概述：概概念(二)供供应链特特点：物资产品品为核心心、产品品运作为为主要内内容：制造支持持：原材材料、零零部件、、设备等等供应筹集：产产品购进进、存储储产品分销销：销售售、配送送多个单元元、多层层次、多多功能集集成协调配合合：多企企业间、、大范围围统筹规规划，供供应链———最大优点点有特定目目的：以以最终产产品满足足最终用用户核心企业业操作：：上、下下供应链链连接点点Dell供应链链案例戴尔在全全球34个国家家设有销销售办事事处，所所提供产产品和服服务遍及及世界各各地。戴尔在以以六处地地点设有有全生产产线计算算机系统统的设施施：离不开戴戴尔信息息化供应应链发挥效能能充当当「翻译译」接口口，帮助两套套不同系系统－戴尔的订订购处理理系统和和客户的的采购处处理系统统，进行实时时的信息息交换运运转戴尔尔和供应应链公司司的工厂厂，让双双方一眼眼看穿彼彼此生产产流程每每一环节节；也告诉供供货商该该生产哪哪些产品品，何时时运给戴戴尔，并并排除供供应链上上任何障障碍Dell供应链链案例第一节供供应链链管理概概述：供供应链管管理（三）、、供应链链管理概念：对对供应链链进行的的管理。。含供应应链的计计划、组组织、指指挥、协协调、控控制———管理的的5大职职能供应链管管理的必必要性：：供应链不不会自发发形成：：涉及多个个企业、、不易达达成共识识单个企业业追求利利益最大大化：可可能与供供应链利利益最大大化矛盾盾各企业有有自己的的供应链链系统：：有的企业业间没直直接联系系：不可可能直接接形成供应链不不会自发发地有效效率：多多企业需需科学配配合才能能有效率率第一节供供应链链管理概概述：供供应链管管理供应链管管理涉及及的内容容：供应、生生产计划划、物流流、需求求——四四大领域域以同步化化、集成成化生产产计划为为指导，，以各种种技术为为支持(特别是是Internet/Intranet)，围绕绕供应、生生产作业业、物流流、满足足需求来来实施主要包括括计划、合合作、控控制从供应商商到用户户的物料料和信息息管理的目标在在于提高用户服务务水平和降低总的交易易成本，并且寻求二二者之间的平平衡第一节供应应链管理概述述：供应链管管理供应链应由谁谁来管理：核核心企业供应链利益主主要符合核心心企业的利益益，不一定与与成员企业利利益一致，成成员不可能组组织该供应链链只有核心企业业才联系上、、下游供应链链，有必要、、可能对供应应链组织、策策划、控制等等，而上游企企业间、下游游企业间、上上下游间没直直接关系－没没必要、不可可能互相管理理只有核心企业业知道要什么么、怎样做最最有效益第一节供应应链管理概述述：供应链管管理怎样管理:供应链构建：：成员选择———管理成本本与管理效率率间平衡供应链越大，，管理成本越越高、效率可可能越低———不能把所有有企业拉进来来供应链成员ABC分类：：找出对企业业最重要的其其他企业———供应链骨架架核心企业、供供应商、分销销商真正伙伴伴：资源共享享、协调合作作、责任利益益共享供应链运行：：统筹考虑供应链控制：：协商机制制上海通用的供供应链整合CIO张新权权:强调汽车车信息化信息化系统分分为三大块：：商品化软件:主要的业务务运作通用全球系统统:生产制造方方面:通过广广域网和通用用全球系统实实时连接，共共享一些数据据和信息本地开发部分分:中国单元业务务和特别的业业务,前两种种系统不能实实现的功能，，这一部分是是企业竞争能能力的核心所所在。开发语言陈旧旧、系统庞大大，运行维护护成本极高。。所有的效益都都在供应链上上。供应链的的顺畅与精确确，是信息系系统肩负的主主要任务_销售订单经销销商那里传送送到上海通用用之后，就会会汇总到生产产订单管理系系统，然后通通过生产计划划系统制定物物料计划，上上线生产，这这个过程是完完全是按需定定制的。库存平均比以以前减少了1～2天，财务运作效率率提前了2～～3天，经销商至少可可以节约2天天的财务成本本，通过这个系统统，经销商可可以比以前提提前两天获知知汽车下线的的信息，大大大提高了资金金的周转率.上海通用的供供应链整合实施SAP的的IS-AUTO系统，，并选择惠普普为IS-AUTO系统统提供咨询与与实施服务上海通用的供供应链整合依靠新的IS-AUTO系统来实现现。对整个供供应链业务的的整合上海通用汽车车IT系统的的神经中枢，，它覆盖了上海海通用从接订订单到给最终终用户交车的的整个流程，，并且与经销商商管理系统、、供应链管理系系统、工厂底层管理理系统等形成成紧密连接，，其最大的特色色是按需定制制、柔性管理理。上海通用，成成为国内首个个、全球屈指指可数成功实实现了全价值值链整合应用用IT系统的的汽车公司。。第二节供应应链物流管理理原理：概念念一、供应链物物流管理概念念供应链物流管管理：以供应应链核心产品品或核心业务务为中心的物物流管理体系系核心产品：为为核心产品制制造、分销和和原材料供应应而组织的供供应链物流管管理——汽车车制造、分销销、原材料供供应链的物流流管理核心业务：以以核心物流业业务为体系组组织的供应链链物流管理———第三方物物流、配送、、仓储、运输输供应链的物物流管理第二节供应应链物流管理理原理：原理理结合供应链特点，综合采用各各种物流手段段，实现物资资实体的有效效移动，既保保证供应链正正常运行所需需的物资需要要，又保障整整个供应链的的总物流费用最省、整体效益最高二、供应链物物流管理原理理：第二节供应应链物流管理理原理：原理理物流环节的管管理供应链特点：：协调配合－－整体效益：核核心企业效益益兼顾非核心企企业的利益：：取得他们的的合作优点：可使物物流在更大范范围内优化处处理、更大范范围优化资源源配置－更大大节约、更大大效益约束：组织物物流活动时要要考虑更多因因素、需更多多信息支持、、优化运算应核心企业组组织管理：知知怎样做有最最大效益二、供应链物物流管理原理理：第二节供应应链物流管理理原理：特点点三、供应链物物流管理特点点：供应链物流是是一系统物流流：涉及多企业－－供产销不同同类型、层次次企业，企业业间、或内部部物流以核心企业业为核心的的物流：站在核心企企业立场统统一组织，，满足其需需要应在更大范范围内配置置资源：充分利用供供应链各企企业资源企业间关系系：相互信任、、支持、共共生共荣、、利益相关关的伙伴关关系信息共享：：供应链企业业间建信息息网络———实现销售售信息、库库存信息等等共享第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理一、联合库库存管理：：建立整个个供应链以以核心企业业为核心的的库存系统统合理分布的的库存点体体系：对核心企业业最方便有有效、成本本最低的库库存点空间间分布联合库存控控制系统：：合理库存量量控制模式式：无库存控制制模式：结合供应链链特点的物物流管理方方法第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理传统库存设设置：各企企业自设仓仓库、自发发库存、无无共享———物资从一一生产过程程出来，经经几个仓库人出库库、存储才才到另一生生产过程需需求点生产过程原材料库存在制品库存供应商企业成品库存核心企业生产过程原材料库存在制品库存成品库存流通过程第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理联合库存分分布：供应应商取消自自己的成品品库存，将将成品库存存设到核心心企业的原原材料库存存中，或直直送核心企企业生产线线生产过程原材料库存在制品库存供应商企业生产过程原材料库存在制品库存核心企业成品库存集中库存模模式：无库存模模式：第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理减少库存点点：省去仓仓库建设费费、运行费费减少物流环环节：降低低物流成本本、提高工工作效率保障核心企企业物资供供应、方便便——统一一管理、调调度、库存存控制为供应商掌掌握库存VMI、连连续补充货货物CRP、快速响响应QR、、配送、准准时化供货货JIT创创造条件集中库存存模式：变变各供应商商分散库存存为核心企企业集中库库存第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理供应商与核核心企业同同步生产———JIT供货模式式效率高、成成本低———供应商、、核心企业业配合好、、标准化、、协作高、、不能太远远无库存模模式：核心心企业无原原材料库存存，无库存存生产－取取消供应商商成品库、、核心企业业原材料库库联合库存模模式还适用用于：核心心企业与分分销商第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理合理库存控控制模式：：核心企业设设原材料库库存、供应应商无成品品库存目标：根据据生产需要要控制库存存量－合理理库存量———既满足足需要又成成本最小供应链库存存控制———核心企业业库存控制制：统筹规规划、统一一库存控制制、方便控制供应商商产品库存存量＝控制制供应商生生产、配送送运作—供供应链优化化定量订货法法、定期订订货法库存控制：：何时订货货、订多少少、如何实实施第三节供供应链物流流管理方法法：联合库库存管理无库存控制制模式：取消供应商商成品库和和核心企业业原材料库库让供应商向向核心企业业生产线需需求点连续续、小批量量、多频次次补充货物物——需要要时、将需需要的品种种、数量、、送需要的的地方准时化JIT第三节供供应链物流流管理方法法：供应商商掌握库存存二、供应商商掌握库存存—VendorManagedInventory传统库存的的问题：自设仓库、、自己控制制花费费库库存存资资金金：：一一直直占占用用到到库库存存消消耗耗、、损损失失利利息息占仓仓库库、、增增加加保保管管费费、、采采购购进进货货入入库库保保管管出出库库检检验验工作作量量、分分散散劲劲力力精精力力库存存风风险险：：市市场场预预测测不不准准＋＋市市场场变变化化——积积压压第三三节节供供应应链链物物流流管管理理方方法法：：供供应应商商掌掌握握库库存存供应应商商管管理理库库存存好好处处：：主动动灵灵活活、、机机动动性性强强：：使核核心心企企业业集集中中精精力力于于核核心心竞竞争争力力：：提提高高整个个供应应链链活活力力供应应商商掌掌握握库库存存，，就就掌掌握握市市场场：：核心心企企业业库库存存反反映映客客户户消消费费水水平平和和倾倾向向有助助供供应应商商改改进进产产品品、、产产销销对对路路支持持生生产产、、经经营营决决策策———VMI实实现现双双赢赢局局面面第三三节节供供应应链链物物流流管管理理方方法法：：VMI实施施VMI管管理理的的前前提提：：供应应商商需需核核心心企企业业销销售售、、库库存存信信息息：：核核心心企企业业销销售售时时点点信信息息、、库库存存消消耗耗时时点点信信息息（（POS））————供供应应商商掌掌握握市市场场规规律律、、及及时时调调整整生生产产、、采采购购计计划划信息息传传输输网网络络、、供供应应链链管管理理信信息息系系统统：：协商商机机制制、、互互惠惠互互利利机机制制：：沟沟通通、、责责任任共共担担、、利利益益共共享享、、友友好好协协作作第三三节节供供应应链链物物流流管管理理方方法法：：连连续续补补充充货货物物三、、连连续续补补充充货货物物:CRPContinuousReplenishmentProcess供应应点点对对需需求求点点的的连续续地多频频次次、小批批量量补充充货货物物————与与生生产产节节拍拍相相适适应应配送送供供货货：：用用汽汽车车将将供供应应商商下下线线的的产产品品按按核核心心企企业业所所需需批批量量（（日日需需要要量量、、或或半半天天需需要要量量））进进行行频次次批批量量送货货（（1天天1次次、、2次次））准时时化化供供货货：：用用汽汽车车、、叉叉车车、、或或传传输输线线进进行行更更短短距距离离、、更高高频频次次的小小批批量量多多频频次次供供货货（（按按生生产产节节拍拍，，1h1次次、、2次次））、、或或传传输输线线连连续续同同步步供供应应有效效的的供供应应链链系系统统通过过加加强强企企业业间间沟沟通通和和信信息息共共享享、、供应应商商掌掌握握库库存存、、连续续补补充充货货物物等等手手段段运运作作达到更高效率率、高速灵敏敏响应市场需需求的变动。。第三节供应应链物流管理理方法：快速速响应系统四、快速响应应——QuickResponse第三节供应应链物流管理理方法：快速速响应系统四、快速响应应——QuickResponse背景：成立“用国货货为荣委员会会”，通过媒媒体宣传国产产纺织品优点点，共同促销销活动；委托咨询公司司KurtSalmon从事提高高竞争力的调调查70年代后期期~80年代代初,US纺纺织服装进口口急增，本地产品的市市场占有率连连续下降第三节供应应链物流管理理方法：QRKurtSalmon调查结果：：纺织品产业供供应链各环节节的企业都十十分注重提高高各自的经营营效率，但是是整个供应键键全体的效率率却并不高Salmon公司建议：：零售业者和和服装生产厂厂合作，共享享信息资源，，建立一个快速速供应系统QR来实现销销售额增长、、顾客服务最最大化及库存存量、缺货、、商品风险和和减价最小化化目标85年后QR在纺织服装装行业普及应应用案例1：供应应链物流管理理——QRWal－Mart公司QR实践践Wal－Mart与SeminoleManufacturingCo及Milliken公司合作建立立QR系统QR的初期阶阶段1983年采采用POS系系统(销售时点信信息)，85年建立EDI系统(电子数据交交换)。1986年开开始建立垂直直型的快速供供应（QR）系统。合作的领域是是订货业务和和付款通知业业务。通过电子数据据交换系统发发出订货明细细清单和受理理付款通知，，来提高订货货速度和准确确性，以及节节约相关事务务的作业成本本案例：供应链链物流管理———QRWal－Mart与其他商家成成立VICS委员会（自愿跨行业业通讯标准委委员会）来确定行业统一一的EDI标标准和商品识识别标准－UPC商品识识别码。2)QR的发发展阶段供应方EDIWal－Mart统一POS数数据的输送格格式POS数据调整生产计划划和采购案例：供应链链物流管理———QR供应方发货前EDIWal－Mart接货准备,省省输入预先发货清单单(ASN)物流条形码SCM接收货物供应方Wal－Mart电子支付系统统EFT支付货款ASN数据和和POS-数数据商品库存的信信息Wal－Mart接货SCM与(ASN)核对-检验作作业案例：供应链链物流管理———QR使War－Mart不仅仅节约了大量量事务性作业业成本，压缩库存，提提高商品周转转率。在此阶段，War-Mart公司开开始把QR的的应用范围扩扩大至其他商商品和供应商商案例：供应链链物流管理———QRQR的成熟阶段War－Mart把零售售店商品的进进货和库存管管理职能转移移给供应方（（生产厂家———采用生产产厂家管理的的库存方式供应方与之共共同管理营运运流通中心。。在流通中心保保管的商品所所有权属于供供应方。供应方对POS信息和ASN信息进进行分祈，把把握商品的销销售和War－Mart的库存动向向，发货的信息预预先以ASN形式传送给给War－Mart，连续补充库存存方式案例：供应链链物流管理———QR由于采采用VMI和CRP，供应方方不仅仅能减减少本本企业业的库库存，，还能能减少少War－－Mart的库库存，，实现整整个供供应键键的库库存水水平最最小化化。对War－－Mart来说说，省省去了了商品品进货货业务务，节节约了了成本本，同同时能能集中中精力于于销售售活动动。事先能能得知知供应应方的的商品品促销销计划划和商商品生生产计计划，，能够够以较低的的价格格进货货——为为War－－Mart进行行价格格竞争争提供供了条条件案例：：供应应链物物流管管理———QR分分析分析：：从Wal-Mart的实实践来来看，，QR是一一个零零售商商和生生产厂厂家建建立（（战略略）伙伙伴关关系，，利用用EDI等等信息息技术术，进进行销销售时时点的的信息息交换换以及及订货货补充充等其其他经经营信信息的的交换换，用用多频频度小小数量量配送送方式式连续续补充充商品品，以以实现现缩短短交货货周期期，减减少库库存，，提高高顾客客服务务水平平和企企业竞竞争力力为目目的的的供应应链管管理。。US学学者JamieBolton认为QR是是及时时方式式(JIT)在零售售行业业的一一种应应用案例：：供应应链物物流管管理———QR分分析QR成成功的的条件件必须改改变传传统经经营方方式，，革新新企业业经营营意识识和组组织：：必须开开发和和应用用现代代信息息处理理技术术———前提提条件件必须与与供应应链各各方建建立（（战略略）伙伙伴关关系必须改改变传传统的的对企企业商商业信信息保保密的的做法法供应方方必须须缩短短生产产周期期、降降低商商品库库存案例：：供应应链物物流管管理———QR分分析QR的效果果———Blackburn（1991）对象商品构成QR系统的供应链企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：Wal-mart服装生产商：Seminole面料生产商：Millikon销售额：增加31％商品周转率：提高30％衬衫零售商：J.C.Penney服装生产商：Oxford面料生产商：Burlinton销售额：增加59％商品周转率：提高90％需求预测误差减少50％案例：：供应应链物物流管管理———QR分分析销售额额的大大幅度度增加加：可以降降低经经营成成本，，从而而能降降低销销售价价格，，增加加销售售伴随着着商品品库存存风险险的减减少，，商品品以低低价位位定价价，增增加销销售能避免免缺货货现象象———避免免销售售机会会损失失易于确确定畅畅销商商品，，能保保证畅畅销品品的品品种齐齐全，，连续续供应应，增增加销销售商品周周转率率的大大幅度度提高高：可减少少商品品库存存量、、保证证畅销销品正正常库库存量量，加加快商商品周周转案例：供应应链物流管管理——QR分析需求预测误误差大幅度度减少：根据库存周周期长短和和预测误差差的关系：：应用QR系统可以及及时获得销销售信息，，把握畅销销商品和滞滞销商品，，同时通过过多频度小小数量送货货方式，实实现实需型型进货(零零售店需要要的时候才才进货)－－需求预测测误差减少少到10％16提前/周261310％20％40％需求预测误差如果在季节节开始之前前的26周进货(即即基于预测测提前26周进货)，，则需求预预测误差(缺货或积积压)达40％左右如果在季节节开始之前前的16周进货，则则需求预测测误差为20％左右。如如果在很靠靠近季节开开始的时候候进货，需需求预测误误差只有10％左右五、有效的的客户响应应系统—EfficientConsumerResponse由生产厂家家、批发商商和零售商商等供应链链组成,各各方相互协协调和合作作，更好、、更快并以以更低的成成本满足消消费者需要要为目的的的供应链管管理策略。。第三节供供应链物流流管理方法法：ECR零售商批发商生产厂商供应商新产品投入促销活动店铺空间安排商品补充消费者产品信息第三节供供应链物流流管理方法法：ECRECR目的的：以低成成本向消费费者提供高高价值服务务更好的商品品功能、更更高的商品品质量、品品种齐全、、更好的便便利性等通过整个供供应链整体体的协调和和合作来实实现ECR要求求：供需双双方关系必必须从传统统赢输型交交易关系向向双赢型联联盟伙伴关关系转化第三节供供应链物流流管理方法法：ECR五、有效的的客户响应应系统—EfficientConsumerResponse背景：80、90年代以后,US日杂杂百货业零售商、生生产厂家：：零售商开始始占据主导导零售商和生生产厂家之之间为取得得供应链主主导权的控控制、同时时为商家品品牌和厂家家品牌占据据零售店铺货架空空间的份额额展开激烈烈的竞争——使供应应链各环节节间的成本本不断转移移，导致供应链链整体成本本上升。第三节供供应链物流流管理方法法：ECR消费者角度：过度度竞争导致致忽视消费费者需求。。要求企业业从消费者者的利益出出发提供满意服服务零售商角度：新的管理方方法生产厂商角度：主要要以降价方式向零售售商促销———牺牲厂厂家利益。。生产厂商商希望与零零售商结盟来获得竞争争优势五、有效的的客户响应应系统—EfficientConsumerResponse第三节供供应链物流流管理方法法：ECR美国食品市市场营销协协会联合16家企业与流流通咨询企企业KurtSalmon公司一起，，对食品业业的供应链链进行调查查。1993年1月提出改进进该行业供供应链管理理的详细报报告——系统提提出有效客客户响应系系统（EfficientconsumerResponse简称为ECR）的概念和和体系。ECR与QR的不同同和相同？？案例：———供货商管管理库存雀巢与家乐乐福供应商商管理库存存现状与需求求：瑞士雀巢公公司产品销销80国家家、200子公司、、500工工厂、22万员工，，主要产品品：..台台湾雀巢巢销售渠道道：量贩店店法国家乐福福：9千零零售店，24万员工工、台湾家家乐福23家分店99年两家家在ECR合作：VMI———目标：增增加商品供供应率、降降低家乐福福库存持有有天数、缩缩短订货提提前期、降降低双方物物流成本双方有内部部ERP，，不兼容；；家乐福正正推广EDI，望与与雀巢的VMI在EDI上进进行案例：———供货商管管理库存VMI供应应商管理库库存：VMI是ECR的一一项管理模模式。供货商根据据实际销售售及安全库库存的需要要，为零售售商下订单单或补货。。实际销售需需求由供应应商依据零零售商提供供的每日库库存与销售售资料，以以统计分析析等方式预预估缩短供货商商对市场的的响应时间间尽早得到实实销数据降低库存降低缺货率率、提早引引进市场所所需品案例：———供货商管管理库存合作目标:建立可行的的VMI运运作模式与与系统雀巢对家乐乐福物流中中心的产品品到货率90％家乐福物流流中心对零零售店产品品到货率95％家乐福物流流中心库存存持有天数数下降家乐福对雀雀巢建议订订单修改率率降至10％雀巢望将该该模式扩展展到军工教教——规模模效益案例：———供货商管管理库存合作计划过过程策划：：评估运作方方式与合作作可行性：：运作能力力、系统整整合与信息息实时度等等高层参与、、建立对应应部门密切沟通、、建立系统统：每周集集会——补补货依据、、时间、决决定方式等等、系统选选择同步系统：：使双方系系统与作业业方式稳定定、同步不断改进：：案例：———供货商管管理库存VMI运作作步骤：9:30家家乐福EDI传结余余库存与出出货信息给给雀巢9:30－－10:30雀巢汇汇总资料到到销售数据据库中10:30雀巢EDI传建议议订单给家家乐福10:30－11:00家乐乐福确认订订单修改后后传雀巢11:00－11:30雀巢巢拣货、出出货案例：———供货商管管理库存效果：建立VMI运作系统统与方法雀巢对家乐乐福物流中中心产品到到货率由原原80％提提高到95％家乐福物流流中心对零零售店产品品到货率由由70％提提高到90％－继续续改善中库存由25天降至目目标下订单修改率率由60－－70％降降至10％％下雀巢以前推推销产品，，现需要什什么生产什什么——供供应链整体体效益提高高第三节供供应链物流流管理方法法：供应链链运输管理理六、供应链链运输管理理设计规划运运输任务、、找合适运运输承包商商、运输组组织和控制制设计规划运运输任务：：多企业、、多品种、、多运输方方式、多条条运输路线线——统一一规划运输输方式、路路线、联合合运输方案案目标：满足足运输需求求、总运费费最省根据节拍、、运量统一一联合运输输、配送、、准时化供供货（更短距离的供应点对对需求点的的连续多频次、小批量补充货物））做法：运输输规划、配配送计划法法第三节供供应链物流流管理方法法：运输管管理找合适运输输承包商：：正规运输企企业、物流流企业建立稳定合合作伙伴不轻易找没没资格、没没能力的运运输承包商商运输组织和和控制：按给定运输输方案对运运输承包商商的运输活活动过程和和运输效果果进行组织织、管理和和控制第三节供供应链物流流管理方法法：DRP、JIT七、分销资资源计划（（DRP））供应商对分分销网点或或客户的有有计划的组组织供应送送货八、准时化化技术（JIT）准时化生产产、准时化化运输、准准时化采购购、准时化化供货等JIT技技术——4R在合适的时间——atrighttime将合适的货物——rightthings/people按合适的数量——inrightquantity送到合适的地点——torightplace看板系统管管理控制系系统为了能在成成本一定和和风险降低低的基础上上快速满足足最终消费费者的多样样化需求企业往往会会在整个生生产与供应应的流程中中相同程序的的制作过程程尽可能最最大化，以以获得规模模经济，而将差异化化的按定单单生产的制制作过程尽尽可能推迟迟。——制造模式为为延迟技术术第三节供供应链物流流管理方法法：延迟制制造八、延迟制造延迟制造成型延迟———推迟形成最最终产品的的过程。时间延迟迟——最终的制制造和处处理过程程被推迟迟到收到到顾客订订单以后后进行。。地点延迟迟——推迟产品品向供应应链下游游的位置置移动。。第三节供供应链链物流管管理方法法：延迟迟制造延迟制造造是成型型延迟、、时间延延迟和地地点延迟迟三种类类型延迟迟的综合合。推动阶段段和拉动动阶段之之间的分分界点———顾客客需求切切入点。。第三节供供应链链物流管管理方法法：延迟迟制造延迟制造造则是推动式和和拉动式式两种供供应链模模式的整整合。依然存在在问题推动式供应链(制造创创造需求求）拉动式供应链(按需求求制造)延迟制造造特点1．降低低库存与与物流成成本。2．增加加了最终终产品型型号，3．缩短短了交货货提前期期，提高高了快速速反应能能力4．．降低了了不确定定性，减减小了企企业风险险。第三节供供应链链物流管管理方法法：延迟迟制造优势主要要表现在在以下方方面：HP打印印机的供供应链系系统：延延迟制造造1.惠惠普公司司及台式式打印机机概况成立于1939年，台台式打印印机1988年年进入市市场，是是该公司司主要成成功产品品之一。。随着销销量的稳稳步上升升（1990年60万台，，销售额额为4亿亿美元）），库存随即即增长。。为保证证供货使使客户满满意，须须提高库库存水平平。Deskjet打印机机有5个个不同地地点的分分支机构构，负责责生产、、装配和和运输。。成品厂装装配好通通用打印印机后，，直接进进行客户户化包装装。为保