浪潮ER战略采购建设性方案

XXXXX战略采购系统--建议性方案2010年5月28日1.采购组织结构1.1明确组织设计的原则1.2设计组织结构1.1明确组织设计的原则XXXXX集团采购层级生产工厂12n采购类别举例采购组织设计的总体原则在尽可能集中采购时考虑:各工厂的地理分布/距离远近将集中的采购量转化成价格上的优势提高采购的透明度减少各工厂的工作量，提高效率核心原材料电力生产设备生产辅助原料办公用品小额的零星采购1.2设计组织结构集中采购的组织体系设计集团总裁/副总裁投资采购部指挥链业务指导链集团物资

调配设备/大宗

器材配件

采购其它

大宗物资

采购---地区

大宗原燃料

采购---地区

其它物资

采购---事业部---北京工厂生产部采购部---南京工厂---郑州工厂设备部关于采购组织体系设计的说明下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导集团的投资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作1.3定义岗位职责组织单位负责的采购类别职权集团投资采购部生产设备核心原材料水电等车辆、高档办公用品等为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作维护并更新各公司设备及核心原材料信息库，协调各工厂间的物资调配维护、更新和修改采购程序与制度工厂采购部门小额采购的原物料与地域关系较强的专业服务、非标加工件等办公用品负责所属物资类别的采购记录与维护采购的数据库与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的业绩表现2.战略采购方法概览2.战略采购方法概览步骤建立采购类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购市场分析与优劣势分析设计采购战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采购类别的采购战略建立供应商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的供应商名单选择实施方式评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方法与供应商运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购操作整合的具体实施方案选择供应商设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈判战略实施的具体谈判及其结果不断与市场基准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈工作内容成果1234567切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！3建立采购类别3.1明确采购类别划分原则3.2定义采购类别3.3建立采购数据库3.4分析供应市场3.5SWOT分析3.1明确采购类别划分原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类： “…能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：按供应商分类原来：按用途分类示意适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！ABC设备ABCD核心原料ABCDEF集中采购类别3.2定义采购类别所属的大类 采购类别设备专用件 按照加工工艺分类设备通用件 按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表）其他 包装、劳保用品、金属材料、五金、水暖设备类（主机和主要辅机） 泵、电机、锅炉、风机、收尘器、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机…器材配件设备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。3.2定定义采采购类类别定义采采购类类别时时，应应尽可可能对对所有有的采采购项项目（（包括括采购购的物物资和和外购购的劳劳务））进行行细致致、全全面的的搜索索和分分析原燃料料器材配配件办公用用品水电暖暖气其它专业服服务生产设设备电力用水暖气保安监理/审计计设备维维修设备安安装车辆维维修基建广告宣宣传班车接接送…文具计算机机家具印刷品品清洁用用品…差旅住宿餐饮车辆购购置礼品/年货货保险车辆年年检/审照照…所有采采购项项目3.3建建立采采购数数据库库为了对对采购购数据据有连连续的的跟踪踪和维维护，，便于于实施施集中中采购购，有有必要要建立立起全全集团团统一一的采采购数数据库库。设计原原则数据库库设计计的目目的记录跟跟踪采采购情情况，，提供供使用用情况况的分分析数数据为今后后实施施战略略采购购及时时准确确地提提供全全面的的信息息根据不不同采采购类类别的的不同同特征征设计计不同同的采采购项项目管管理数数据库库各工厂厂在数数据录录入过过程中中应紧紧密合合作，，避免免相同同的物物资因因名称称或规规格表表述不不同而而出现现差异异全面记记录详细的的技术术质量量指标标使用工工厂、、部门门、设设备和和部位位/用用途目前前的的采采购购数数量量、、库库存存数数量量与与库库存存状状态态基本本的的供供应应情情况况分采采购购类类别别设设计计数数据据库库，，记记录录采采购购项项目目数数据据相关关的的数数据据库库器材材配配件件采采购购数数据据库库——根根据据每每个个采采购购类类别别不不同同的的技技术术参参数数情情况况分分别别设设计计原燃燃料料采采购购数数据据库库——根根据据每每种种采采购购物物资资的的不不同同分分别别设设计计技技术术参参数数3.4分分析析采采购购市市场场市场场新新加加入入者者供应应商商XXXXX供应应市市场场竞竞争争态态势势是否否存存在在规规模模经经济济效效益益/不不依依赖赖于于规规模模的的成成本本优优势势大大小小产品品的的差差异异化化程程度度如如何何对资资本本投投资资的的要要求求高高低低退出出的的门门槛槛/转转换换的的成成本本高高低低分销销渠渠道道获获得得的的可可能能性性大大小小是否否存存在在可可能能出出现现的的报报复复…替代代者者是否否少少数数公公司司占占主主导导地地位位供应应商商是是否否要要比比购购买买者者更更集集中中是否否不不存存在在可可靠靠的的替替代代品品该供供应应市市场场行行业业是是否否是是该该供供应应商商群群体体的的重重要要客客户户供应商是是否实现现了产品品的差异异化转换的成成本如何何前向的整整合是否否可能…是否有大大量或同同等大小小的供应应商存在在该行业的的增长率率是否较较低是否存在在较高的的固定或或仓储成成本产品是否否有差异异或转换换的成本本较低生产能力力的扩大大/利用用是否依依赖于大大量生产产品牌的同同质性如如何是否存在在较高的的退出门门槛…相对于供供应商的的销售量量，购买买量大小小采购的物物品是否否是标准准产品或无差异异供应商更更换成本本高低是否有替替代产品品购买者从从采购中中获得的的收益高高低是否存在在存在后后向整合合的可能能性该行业的的产品质质量对于于购买者者的产品品来说是是否重要要购买者是是否掌握握全面的的供应市市场主要要信息…替代产品品的相对对价值/价格比比如何转向替代代者的更更换成本本高低购买者或或供应商商的新技技术高低低自制还是是外购的的决策…采购类别别：负责人：：日期：可以采用用波特（（Porter））的“五种种力量分分析法””从以下下角度对对各类采采购类别别的采购购市场进进行全面面的分析析。3.4分分析采采购市场场采购类别别：鸡蛋负责人：：XYZ日期：2010年5月18日日示例市场新加加入者供应商**供应市场场竞争态态势养殖的投投资较小小，进入入门槛较较低，新新投资者者容易进进入…替代者规模较小小，必须须较大规规模地提提供养殖殖量来降降低成本本需要较好好的现金金流量管管理/受受采购商商支付的的影响较较大…供应市场场总体上上讲供大大于求，，供应商商之间的的竞争激激烈…良好的付付款记录录，信用用好是该地区区的主要要采购量量没有或仅仅有很低低的供应应商转换换成本拥有自己己的养殖殖基地作作为备选选方案，，不需要要完全依依赖于供供应商不存在替替代品3.5SWOT分析析采购类别别：鸡蛋负责人：：XYZ日期：2010年5月18日日示例供应市场场五种力力量的分分析是为为了分析析找出““谈判的的杠杆””。优势(Strengths)本地区最最大的购购买商，，购买量量占到当当地市场场的60%以上良好的付付款信誉誉几乎没有有或仅有有很低的的供应商商转换成成本拥有自己己的养殖殖基地，，并且正正在积极极寻找其其它的养养殖基地地资源供应市场场供大于于求供应商分分散，养养殖规模模小新供应商商的进入入门槛较较低劣势(Weaknesses)对供应商和和供应市场场的了解不不充分，替替代方案的的可操作性性不强供应商对鸡鸡蛋供应市市场有良好好的了解，，他们互通通信息机会(Opportunities)供应商养殖能力的扩大大需要大稳稳定的采购购量的支持持可以利用新新进入的供供应商和自自己养殖基地威胁(Threats)值得利用的的现有优势势需要创造优优势4设计采购战战略4.1定位采购类类别4.2设计采购战战略4.3集中采购量量4.4优化产品规规格4.5分析供应商商成本结构构4.6补充说明4.1定定位采购类类别利用型大高小低次要型战略型瓶颈型支出水平高高占支出比重重很大对核心业务务很重要对时间很敏敏感减少或消除除价格上涨涨与供应不不稳的风险险确保现有供供应来源或或寻找替代代品利用竞争优优势减少整整体成本利用采购量量作为谈判判工具确保可长期期获得稳定定的供应着重与供应应商建立关关系与整合合简化并精减减采购程序序以提高效效率减少供应商商数目并简简化下订单单补货的程程序支出水平低低占支出比重重很小对核心业务务不重要对时间不敏敏感选择多买方拥有多多谈判筹码码技术复杂度度低选择少买方拥有少少谈判筹码码技术复杂度度高对业务的影响供应市场复复杂度4.1定定位采购类类别供应市场复复杂度低低创造优势转转移重心心利用现有优优势

充分分利用购买买力扩大供应商商的选择范范围充分利用采采购数量优优势采取强势谈谈判的方式式重新建立采采购类别(1)重新定义公公司业务范范围重整供应商商关系供应市场复复杂度高高利用型次要型战略型瓶颈型注：(1)指重重新对各采采购类别进进行划分，，设法扩大大向同一组组供应商采采购的数量量和金额。。采购类别1采购类别2采购类别3利用上述分分析框架，，就可以对对各采购类类别先进行行一个初步步的采购战战略定位。。备选的采采购战略4.2设设计采购战战略通常采用的的采购战略略包括以下下方面：采购量

集中最优价格评估全国/球

采购合作关系

重整联合程序改进产品规格改进战略采购减少供应商商数目跨业务单元元的采购量量整合重新分配向向各供应商商采购的数数量集中不同采采购集团的的数量与采购者建建立联盟关关系內部采购价价格比较重新谈判/压低价格格将价格拆解解并分析供供应商的成成本模型适度运用““退出威胁胁”竞争性投标标在各潜在供供应商内比比较总成本本根据据供供应应商商的的获获利利能能力力定定价价格格建立立长长期期供供货货合合同同拓展展供供应应商商的的地地理理范范围围寻找找新新的的供供应应商商善用用汇汇率率波波动动善用贸易奖励励措施善用反贸易灵活运用二級級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值值分析分析使用的生生命周期成本本建立长期供货货合同重组业务流程程整合优化物流流管理联合产品开发发建立长期供货货合同共享改进后的的利益分析核心能力力审核采用自行行生产或采购购的战略性决决定调整纵向整合合的程度设立合资企业业运用战略联盟盟/伙伴关系系建立/开发主主要供应商在设计采购战战略的过程中中，需要对上上述方面进行行全面、细致致的分析与考考虑—头脑风风暴法是不错错的选择！4.3集中中采购量对于XXXXX集团来讲，尽尽可能集中采采购量是当前前必须的工作作。它可以充充分利用扩大大了的采购量量，极大增强强目前有限的的购买力。这这一点对于处处于不断扩张张之中的企业业尤为重要：：一方面，它它可以为扩张张建立良好的的管理基础；；另一方面，，也可以据此此与供应商确确定较为紧密密的战略关系系。集中采购量对对于XXXXX集团有三个层层面上的含义义：充分集中原来来由各个厂分分散采购的物物资，由统一一的部门负责责实施战略采采购；基于对设备及及核心原材料料采购性质的的分析，打破破原来按照功功能分类的方方式，采用按按照供应商类类别或采购方方式的分类，，充分扩大各各采购类别的的购买量；减少供应商的的数量，将采采购量集中到到优秀的供应应商处。在集中采购量量的过程中，，还需要不断断地对采购的的品种进行优优化，实现：：原燃料采购方方面：最佳的的采购结构（（见下页）；；设备及配件方方面：备品配配件的标准化化（为了实现现标准化，还还需要来自各各厂生产技术术部门的员工工对目前的采采购数据库进进行进一步的的统一，统一一物资的名称称、技术规格格、产品要求求等）。4.4优化化产品规格对于不同配方方台产、电耗耗、煤耗等发生变化的原原因分析原材料采购成本（料价+运费）不同投料配方的生产成本（考虑台产、电耗、煤耗等因素）借鉴其它公司司的原材料投投料配方对各种原材料料采购市场的的详细分析基于完全成本本比较分析的的原材料采购购品种优化原材料的价格格、可获得性性、市场发展展趋势是不是由于配配方变化导致致了台产/电电耗/煤耗的的下降/上升升？有办法改改变吗？成本最低、符符合质量的最最佳投料配比比共享XXXXX集团内部各厂厂的原材料投投料配方从完全成本出出发，不断试试验、总结分分析最佳的配配方可能是产产生效益的最最大来源对于原原材料料的采采购优优化，，需要要从生生命周周期成成本/完全全成本本的角角度分分析最最佳的的采购购品种种方案案。4.5分分析供供应商商成本本结构构对于可可以采采用竞争性性选择择供应应商的的采购购战略略的物资资，可可以应应用成成本分分析模模型对对供应应商的的成本本结构构进行行详细细的分分析，，以获获得重重要的的谈判判筹码码。生产设设备/器材材配件件采购购成本本分析析模型型上述成成本内内容可可以作作为询询价书书的一一部分分，要要求供供应商商在提提供报报价的的时候候提供供附件：：采购购成本本分析析模型型、关关联企企业成成本分分析模模型、、设备备投资资成本本分析析模型型、器器材配配件成成本分分析模模型4.6补补充说说明针对某某些尚尚未实实现市市场化化的产产品（（如电电力）），XXXXX需要从从特殊殊的角角度对对这些些采购购项目目的采采购战战略进进行设设计。。可以以从以以下角角度设设计相相应的的采购购战略略：利用所所采购购的项项目与与国民民经济济发展展之间间的关关系。。例如，，作为为基础础公用用设施施之一一的电电力，，就可可以从从促进进国民民经济济发展展的角角度，，要求求政府府保持持或适适当降降低电电价，，以促促进当当地经经济的的发展展。而而采用用这类类采购购战略略时，，通常常可以以考虑虑的沟沟通方方式是是，联联合当当地主主要的的几家家企业业（他他们必必须是是用电电大户户！）），共共同做做政府府的工工作，，促使使政府府对电电力企企业施施压，，降低低或保保持电电价。。考虑自自制还还是外外购的的战略略，或或者进进行纵纵向整整合。。针对重重要的的战略略物资资的采采购，，若供供应市市场不不能满满足自自身发发展的的要求求，可可以从从战略略的高高度考考虑，，是否否需要要收购购供应应这些些战略略物资资的企企业；；而相相反，，对于于不重重要的的采购购物资资，则则可以以考虑虑外包包的方方式。。采用联联合优优化。。特别对对于关关联企企业的的交易易，若若它不不能实实现市市场价价的运运作，，则在在分析析其具具体经经营状状况的的基础础上，，通过过经营营管理理指导导降低低成本本，最最终实实现市市场化化的运运作。。5.建立供供应商商档案案5.1制定供供应商商的评评估要要素5.2确定评评估要要素的的权重重与评评估方方法5.3寻找潜潜在的的供应应商5.4筛选供供应商商5.1制制定供供应商商的评评估要要素潜在的评估要素研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 •服务回应交货时间 •减少周转时间准时投标 •送货时间/弹性退货 •

ISO标准维修保养对其供应商的品质控制原材料 •存货毛利经常性支出能力合作/服务其它成本时间品质对供应应市场场的分分析小组分分析与与讨论论筛选评评估标标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素在收集集供应应商信信息之之前，，必须须制定定出筛筛选的的标准准/供供应商商评估估的要要素（（可以以从下下表中中的各各个方方面选选择））。5.2确确定评评估要要素的的权重重和评评估方方法产能品质计计划设定成成本产品范范围企业战战略劳动力力结构构包装设设计经常性性支出出成本本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%对供应应商打打分权重(%)挑选出出的评评估要要素对于挑挑选出出来的的评估估要素素，可可以通通过小小组讨讨论的的方式式确定定每个个要素素的重重要性性（权权重））。之之后，，应用用这些些评估估要素素和权权重对对各个个供应应商进进行打打分，，确定定每个个供应应商的的得分分。12345低高供应商商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加权得得分评估要要素的的选择择是因因采购购类别别而异异的，，相应应地，，相同同的评评估要要素在在不同同的采采购类类别其其重要要性（（权重重）也也是不不一样样的以小组组讨论论的方方式确确定权权重力求清清楚简简单，，避免免打分分时产产生歧歧义EXCEL电子表表格是是很有有效的的工具具！示例5.3寻寻找潜潜在的的供应应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商生产其它类似产品的其它供应商已经有来往的供应商现有供应商获得供供应商商名单单的渠渠道现有的的供应应商以前的的供应应商确定供供应商商评估估方法法后，，就可可以着着手收收集供供应商商名单单和关关键信信息了了。可可以从从以下下三个个来源源寻找找潜在在的供供应商商：行业杂杂志设备制制造商商互联网网搜索索企业网网(1)来自不不同行行业的的供应应商系统集集成商商-零零配件件供应应商提供标标准产产品-非标标产品品的供供应商商替代产产品供供应商商必要的的供应应商信信息名称地址营业额额地理位位置基本产产品联络人人姓名名获得供供应商商信息息的方方式供应商商信息息询问问书/询价价书行业报报告/杂志志/内内部研研究现有供供应商商提供供的资资料访谈5.3寻寻找潜潜在的的供应应商在寻找找潜在在的供供应商商的过过程中中，为为了了了解供供应商商比较较全面面的信信息，，可以以采用用供应商商访谈谈（主要要适用用于原原燃料料和重重要的的设备备、器器材配配件的的采购购）和和信息询询问书书/询询价书书（适用用于大大型设设备的的先期期采购购调查查和大大多数数的器器材配配件的的采购购）的的形式式。这这两者者的关关键都都是设设计合合适的的、关关键的的询问问信息息。下下面以以油品供应应商的询询价书为例对此此进行说说明。油品供应应商的关关键评估估要素价格/付付款方式式质量送货的及及时性售后服务务关于油品品采购的的询价书书1.询询价说明明公司简介介以及关关于本次次询价的的说明询价产品品说明报价指南南2.供供应商报报价表报价表（（分出厂厂价、运运费和总总报价））付款条件件说明采购折扣扣条款其它说明明3.供供应商基基本情况况说明供应商联联系方法法经营状况况（如销销售额、、员工数数等）质量检验验方法/认证运输安排排/最短短送货时时间售后服务务对于重要要的采购购类别（（占采购购总金额额20%以上）），如果果市场竞竞争激烈烈，供应应商众多多，我们们可以在在询价书书中要求求提供各各类成本本的数据据，以作作为今后后供应商商谈判的的依据5.4筛筛选供供应商评估要素重要程度/权重供应商1供应商2供应商…供应商n价格30%5报价比其他企业低10%产品质量20%4同类中属中上被许多大型同行业企业采用准时送货20%4拥有良好的物流管理系统付款条件10%3订货时支付30%，货到后付清存货管理10%2可以同意在XXXXX建立周转仓库，方便使用…10%2供应商综合评分3.8同时，还还需要确确定每个个挑选出出来的评评估要素素的重要要性，据据此对每每个供应应商打分分，找出出合格的的供应商商。达到一定定评分之之上的供供应商才才有可能能进入下下一阶段段的再次次筛选或或谈判示例5.4筛筛选供供应商示例—鸡鸡蛋筛选供应应商时，，可以采采用询价价数据库库或成本本分析数数据库对对各个关关键的要要素进行行分析，，确定各各供应商商的排序序。附件：最最优报价价分析、、成本结结构分析析=最优报价=次优报价=最低可接受报价对原材料料的报价价可以采采用货款款价、运运费和包包干价分分开评估估的方式式，分别别找出每每家供应应商的最最优报价价与报价相相配合，，可以对对供应商商的成本本结构进进行分析析，同样样分各成成本子项项分别进进行比较较，找出出其中最最低的成成本结构构，作为为谈判的的依据针对如右右表所示示供应商商的报价价相当统统一时，，可以采采取的策策略就是是“杀鸡鸡儆猴””—首先先和一个个目前的的供应商商单独进进行谈判判，要求求其降低低价格，，并且已已比较强强硬的态态度，寸寸步不让让。如果果该供应应商降低低价格，，则可以以对其他他供应商商采用相相同的策策略；若若该供应应商拒绝绝降价，，则坚决决将其排排除出考考虑的供供应商范范围，达达到打破破价格联联盟的效效果—值值得指出出的是，，该供应应商应该该是比较较重要的的一个供供应商，，而且态态度一贯贯比较强强硬，不不愿降价价5.4筛筛选供供应商示例—轴轴承筛选供应应商时，，可以采采用询价价数据库库或成本本分析数数据库对对各个关关键的要要素进行行分析，，确定各各供应商商的排序序。与对原材材料供应应商的报报价评估估不同，，对器材材配件供供应商的的报价通通常采用用“总报价”进行评评估同时，可可以将其其它公司司在某些些物资项项目上的的最低报报价最为为谈判时时的工具具，要求求该总报报价最低低的公司司相应降降低价格格，从而而达到全全面有效效降低成成本的目目的6.选择实施施路线6.1决决定不不同实施施方式的的原则在决定采采用筛选供应应商还是发展供应应商两种不同同的实施施方式时时，主要要需要考考虑以下下因素：：目前供应应商的表表现目前的供供应商是是否愿意意提供更更低的价价格？目前的供供应商是是否具有有低成本本的优势势？市场竞争争程度供应市场场上是否否存在大大量的供供应商？？这些供应应商生产产的产品品/提供供的劳务务是否无无差异/差异很很小？XXXXX的采购量量是否占占了供应应商的较较大的份份额/份份额小但但集中？？是否存在在较低的的市场进进入门槛槛？是否能够够找到替替代产品品？失败可能能产生的的损失是否会造造成生产产中断，，产生巨巨大的损损失？是否会遭遭到原供供应商的的报复？？是否会会因此有有大的损损失？选择不同同实施方方式时需需要考虑虑的因素素否否是是是是是否否回答采用竞争争性的方方法选择择供应商商尽可能多多寻找供供应商抛弃原来来的供应应商，如如果它不不提供有有竞争力力的报价价否则，应应当与原原来的供供应商共共同讨论论，实现现成本降降低的目目标根据目前前对XXXXX各采购类类别的分分析，基本上所所有的市市场采购购物资和和劳务均均可以采采用竞争争性选择择供应商商的方式式，充分利利用XXXXX集中的购购买力和和市场的的竞争程程度。策略7.选择供应应商7.1制定谈判判战略7.2确认共同同的谈判判目标7.3设计供应应商回应应表7.4制定谈判判的时间间计划7.5设计供应应商报告告7.6实施谈判判7.7谈判后的的跟踪与与反馈7.1制制定谈谈判战略略类别采购目标潜在的谈判杠杆因素产品保证鸡蛋品位符合XXXXX的要求保证鸡蛋粒度符合XXXXX的要求因鸡蛋品位而异的价格折扣因鸡蛋粒度而异的价格折扣供货确保在与预测偏差20%的范围内保证供货最低运输成本供货量和时间的保证卸车时间保证协助优化运输价格实现比市场价低5%的采购价格（CIF）价格保护战略避免市场波动成本结构分析付款条件价格子项谈判最低到位价格比较采购量的扩大签订长期供货合同示例—鸡鸡蛋根据前面面的供应应市场分分析和SWOT分析，在在下表中中记录**的采采购目标标。采购目标标和谈判判杠杆的的设计需需要事先先考虑供应商的的目标！7.1制制定谈谈判战略略谈判战略略表—鸡鸡蛋供应应商X（竞争性选选择供应应商）谈判点谈判出发点最想要的结果可接受的目标最低接受标准最优替代选择总价格—货款—运费—包干价10.50元/KG理由：从到位价的角度，XXXXX可以取得更低成本的鸡蛋11.50元/KG理由：目前已经实现10.32元/吨的最低价12.00元/KG12.30元/KG理由：目前通过前期谈判已经实现的价格9.00元/KG理由：A供应商的报价由于运输近而较低（核实供货可能性）鸡蛋品位XX含量稳定在51%以上若品位不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款）运输服务能够及时到货，不造成停工待料同时，将将明确定定义的谈谈判目标标制作成成如下所所示的““谈判战战略表””。示例—鸡鸡蛋成功的谈谈判需要要事前充充分的准准备！7.2定定义谈谈判角色色谈判不仅仅仅是采采购部门门的单独独行动，，更是一一个企业业整体的的行动，，因此需需要来自自各个部部门的人人员组成成合适的的团队，，准备谈谈判资料料和参加加谈判。。通常，，谈判准备备小组需要来自自以下部部门的人人员支持持：采购：引发变变化，主主导采购购谈判准准备的工工作，收收集供应应商的信信息；财务：帮助团队队分析供应应商的成本本结构，报报价组成及及其合理性性；物流：帮助合理理安排运输输，提供供供应商分布布合理性的的建议，实实现总采购购成本的最最低；生产/技术术：共同确定定供应商评评估要素，，保证采购购物资的可可操作性。。但是，值值得指出的的是，来自自生产/技技术部门需需要避免所所定的评估估要素及其其标准使得得仅有原来来的供应商商能够满足足要求，这这样就实现现不了扩大大供应商的的选择范围围，获得采采购成本的的降低。7.3确确认共同的的谈判目标标组成谈判小小组后，还还需要在内内部确定共共同的谈判判目标，确确保实施过过程中信息息发布的一一致。确认团队宗宗旨和目标标该做什么和和为什么（（宗旨、战战略）明确的谈判判范围谁参加？（（谈判组成成员名单））确定积极的的时间计划划和激励目目标较高的目标标促进产生生“非常规规”的思考考，但必须须在现实允允许的范围围内积极的行动动计划我们需要什什么样的供供应商，我我们是否确确定了明确确的选择标标准？系统和零配配件供应商商物流、地域域范围技术标准、、技术实力力其它因素我们的节省省目标是什什么？我们想要什什么样的供供应商基础础和供应商商关系模型型？考虑潜在供供应商的未未来技术发发展我们会接受受回购还是是会引入新新的挑战者者？我们是否准准备好摆脱脱现有的供供应商来引引入其竞争争对手呢？？7.4设设计供应商商回应表供应商可能提出的问题我们的答案多少供应商应邀参加谈判？应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定最终决策会只考虑价格因素吗？考虑因素包括成本、质量和交货等情况谁是公司最终的决策者？总裁会做最后的决策谈判一共要进行几轮？谈判没有固定的轮数我们在最后一轮报价中的排名怎么样？供应商的计分卡表明其整体竞争力什么时候会签合同？合同会在明年初签署.....在开始与供供应商谈判判前，还需需要对供应应商在谈判判过程中可可能提出的的问题准备备统一的回回答，避免免谈判小组组内出现不不同的声音音—仔细考考虑哪些问问题适于回回答并留有有回旋的余余地。可以采用头头脑风暴的的方法，利利用以往的的经验，站站在供应商商的立场上上，充分考考虑可能出出现的问题题7.4设设计供应商商回应表并对供应商商可能提出出的反对信信息进行充充分的准备备。问题价格产品服务其它要素预计的供应应商反馈相关的回应应必要时的让让步优先考虑的事情7.4设设计供应商商回应表“红旗”:露掉或没有经过核实的信息，不确定性或薄弱环节供应商：该方案的估计价值销售者/职位和我们做生意的益处12345销售者/角色此销售者所关注的问题销售者对我们MDO的接受能力à“对每一个销售者，什么是…”谈判战略表解决他们所关注的问题的好处益处t“可能在谈判中会出现的”•••••谈判问题/杠杆因素的总结关注问题à问题相对I重要性123456供应商目标/标准信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)à•••••能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动供应商的竞争对手竞争对手的优势我们可充分利用的竞争对手的劣势•••购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力”••其他SG购买者的要求目标

参与者

时间谈判过程的计划所选信息（使用单一字或短语）“哪些重复信息可以最好地提高我们实现MDO的可能性”其它因素（形象…）•谈判战略表表是很有用用的工具7.5制制定谈判的的时间计划划正式的谈判判还需要严严格的时间间计划，确确保谈判受受控。地点?第一次会议议应该在**举行接下来的会会议可以在在供应商的的地点举行行以表明合合作的诚意意，或去检检测一下供供应商的设设施时间?谈判组是上上午状态最最佳？还是是午饭后？？准备充分和和效率之间间如何取得得平衡？一天要进行行几轮谈判判？谈判顺序？是平行式还是是按一定顺序序组织谈判？？有没有需要优优先考虑的谈谈判内容？有没有需要优优先考虑进行行谈判的供应应商？轮次第一轮第二轮第三轮第四轮目标明确定价的基础成本细分重申节省成本的需求根据细分的成本降低单位价格增加交易量折扣谈判非价格因素谈判未解决的问题就合同结构达成一致意见时间形式电话和传真会议谈判组会议谈判组会议谈判组法律顾问原则坚持降价的出发点，没有让步适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步7.5制定定谈判的时间间计划并制定严格的的谈判顺序。。示例时间视谈判的重要要性、预计达达成目标的困困难性等情况况，谈判的轮轮次可能少于于或大于四轮轮7.6设计计供应商报告告最后，还需要要设计向供应应商展示或介介绍的材料，，视谈判对象象的具体情况况，可以采用用书面和口头头的形式表达达—对于器材材配件的供应应商，建议采采用书面的形形式准备材料料，而对于原原料的供应商商则可以采用用口头表达的的形式。会议的目的公司的要求重述供应商的的机会评估供应商的的报价在谈判开始之之前，还应当当将相关的重重要情况如谈谈判的目标等等情况向负责责的高官层做做相关的报告告，以得到他他们的认可。。这样，在正式式谈判之前，，确保下列材材料都已经准准备完毕：供应商评估结结果五种力量分析析/SWOT分析谈判战略表谈判时间计划划谈判组成员角角色的确定谈判战术工作作表供应商报告机遇只给有准准备的头脑！！7.7实施施谈判实施谈判是不不断接受供应应商的反馈，，并根据需要要修改自身的的目标的过程程。通常可以以遵循如下的的谈判进程安安排：结束探讨方案介绍性报告开场主管发起人致致欢迎词，设设定基调谈判组介绍会议安排会议目标谈判日程和时时间安排谈判的基本原原则简要介绍公司司的观点本次谈判的目目的及其原委委供应商简述公司背景、产产品范围、生生产设备、规规模等情况...交流我们的立立场（想要要）供应商方案报报告（强调））明确未解决的的问题（技术术/商务）评估供应商的的反映和灵活活性强调达成协议议的领域就不能达成一一致意见的问问题进行讨论论对事不对人避免“鸡生蛋蛋、蛋生鸡””循环留下谈判时不不能解决的问问题总结会议的主主要问题获得一一致的的领域域/内内容未解决决的问问题确认下下一步步的工工作和和各方方要做做的工工作及及日期期解决问问题谈判的的过程程中很很大程程度上上是一一种心心理的的较量量，我我们一一定要要有耐耐心，，以事事实说说话7.7实实施谈谈判在谈判判的过过程中中，还还需要要专业业化的的表现现：专业要准时时到达达并不不离开开会场场准备好好所有有有用用的材材料（（报告告用的的幻灯灯片、、供应应商信信息询询问书书/询询价书书、宣传册册和计计划方方案、、分析析表等等等)对会议议的目目标做做好充充分的的准备备使用合合适的的工具具（投投影仪仪、纸纸板等等）保持对对会议议的控控制根据会会议日日程，，在超超过时时间前前转到到下一一个话话题。。可以以使用用计时时器控控制时时间确保供供应商商了解解主要要问题题：不不要在在乎重重复首席谈谈判代代表监监控并并管理理公司司谈判判组成成员行行为在合适适的情情况下下，使使用暂暂停方方式根据供供应商商新的的反馈馈，重重新调调整战战略在与供供应商商共同同讨论论前，，对反反馈信信息和和行动动计划划达成成一致致意见见书面记记录要要讨论论的主主要问问题开会前前安排排好记记录员员达成协协议的的领域域未解决决的问问题结束谈谈判时时必要要地安安排下下一步步的工工作各方都都要有有行动动计划划并确确定日日期7.8谈谈判结结束后后的跟跟踪和和反馈馈提供谈谈判会会议