杜邦供应链管理模式

欢迎参加林宗贵六西格玛总监,蒹黑带大师企业资源之策划企业资源之策划=ERP

=EnterpriseResourcePlanning=企业资源之策划失调的管理模式行销管理客户服务采购管理生产管理战略方针交货准时率低库存积压成本过高客户满意度低客户流失产能降低配合无间的管理模式行销管理客户服务采购管理生产管理战略方针企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划

(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商供应链管理的目的发挥企业资源的最大效能来提供给客户最佳的服务让集团获得最高的营运效益企业资源：人力，物力，财力客户服务：产品，质量，价格，交期，技术，等营运效益：销售利润，市场占有率，销售成长率，等ERP管理模式的特点与效益客户为先以集团目标为主作业透明化无间的配合建立彼此的依赖使用同一组数据推崇执行的纪律提高客户服务水平提升整体产能降低采购成本减少作业浪费降低库存积压加速改进成果减轻管理压力特点

:效益

:企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划

(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商策略方针经由正式的管理流程来提供：管理方向市场策略营运目标财务预算。。。等可依情况而作必要的更新方向策略目标企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划

(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商营销管理依据集团的策略方针，开拓市场，定期经由正式的管理流程来提供：市场信息客户信息竞争信息销售预估以最新市场信息与历史数据，对每项产品，提供1～18个月的销售预估市场客户竞争企业资源源策划管管理模式式执行客户营销管理理策略方针针采购管理理生产管理理产销计计划划(S&OP)营销计划划采购计划划生产计划划供应商采购管理理依据集团团的策略略方针，，筛选供供应商，，争取最最佳供应应协议，，定期经经由正式式的管理理流程来来提供：：原料价格格供应周期期。。。评估供应应商的价价格，质质量，供供货周期期，及持持续改进进价格质量交期企业资源源策划管管理模式式执行客户营销管理理策略方针针采购管理理生产管理理产销计计划划(S&OP)营销计划划采购计划划生产计划划供应商生产管理理依据集团团的策略略方针，，建立产产能，定定期经由由正式的的管理流流程来提提供：生产能量量生产周期期BOM。。。管制生产产质量，，生产周周期，与与用料料（BOM）质量周期BOM企业资源源策划管管理模式式执行客户营销管理理策略方针针采购管理理生产管理理产销计计划划(S&OP)营销计划划采购计划划生产计划划供应商产销计划划产销计划划是一个个正式的的管理流流程，负负责以下下事项：：定时收集集销售预预估，采采购信息息，生产产信息等等，编制制产销计计划生产产能量评估各关关键作业业指标定期举行行产销会会议，研研讨产销销计划，，进行必必要的修修正发布正式式的产销销计划，，推动执执行“产销计计划”成成为大大家共同同遵守的的“计计划”->交响乐团团的““总指挥挥”，主主导各项项执行作作业销售采购生产产销计划划1.销售单位位定期(每月),提供每一一组产品品1～18个月的销销售预估估。产销计划划2.生产单位位确让每每组产品品的产能能，及其其BOM3.采购单位位确认每每项原材材料的价价格与供供应周期期产销计划划4.制定1～18个月的产产销计划划–数量。产销计划划4.制定1～18个月的产产销计划划–数量。产销计划划–范例1～18个月的产产销计划划–范例。产销计划划–范例1～18个月的产产销计划划–范例。产销计划划6.定期研讨讨关键作作业指标标,订定改进进计划产销计划划6.每月召开开一次产产销会会议（会议前进进行以下下准备邀请营销销单位，，生产单单位，计计划单位位等出席席提前寄出出“产产销计划划”，进进行必要要的交流流会议中，进行行以下议程：：研讨营运表现现（20%）客户服务水平平实际销售与计计划的差别实际生产与计计划的差别供应商表现库存状态进行研讨及必必要的修订，，确认“产产销计划”是是否能满足足客户，能否否达成成本目目标，能否实实施等（60%）其他事项，如如改进方案，，人事等（（20%）会议后，进行行追踪与衡量量各作业指标标企业资源策划划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商执行各部门单位，，依据“产产销计划”执执行相关的的行动：销售单位：依计划开拓市市场争取订单单采购单位：依计划与供应应商进行协商商，采购，取取得物料生产单位：依计划安排生生产依订单出货企业资源策划划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商85/15的定律律“百分之八十十五以上的的问题，出出自于制度度或作业流流程，低于于百分之十十五是由于于人员或特特殊环境所所造成”品质大师裘蓝博士,1955(JosephJuran)供应链流程程管理供应链链的作作业流流程营销部采购部物流部财务部仓储部生产部人事部企业组织供应链管理理流程图供应链制度度与管理流流程建立作业标标准建立作业指指标管理流程的的实施据定期收集相相关数据依标准格式式,提供相关信信息与数据据内部作业研研讨,分析和改进进产销会议前前必要的准准备供应链总指挥各执行单位位计划部营销部生产部客户服务财务部进行产销会会议研讨与分析析各项作业业指标研讨或修订订产销计划划表确认执行计计划依“产销销计划”执执行相关关作业集团领导营运方向与与策略追踪与衡量量各项作业业指标建立并发出出产销计计划表召开“产产销会议””供应链主要要职责表承担作业的执行责任“R”“A”承担作业的整体责任“C”必需咨询的人员“I”必需通知的人员对关键性的的作业，其其职责必须须明确ERP的财务效益益销售额30亿元原料成本15亿元生产成本5亿元营销成本1亿元管理成本2亿元财务成本1亿元税前利润6亿元潜在的财务务效益3~5%销售额增加加5~10%原料成本降降低10~15%生产成本降降低10~15%营销成本降降低10~15%管理理成成本本降降低低10~15%财务务成成本本降降低低0.9~1.5亿元元0.75~1.5亿元元0.5~0.75亿元元0.1~0.15亿元元0.2~0.4亿元元0.1~0.15亿元元总效效益益2~3亿元元集团团的的财财务务数数据据企业业资资源源策策划划系系统统人为为操操作作系统统操操作作营销销部部直直接接把把销销售售预预估估输输入入系系统统系统统产产生生产产销销计计划划系统统自自动动发发出出生生产产指指令令系统统自自动动发发出出采采购购订订单单给给供供应应商商营销销部部以以Excel发出出销销售售预预以Excel编制制系系统统产产生生产产销销计计划划