房地产公司业务流程体系概述

xxx业务流程体系2009版xxx的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流程A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招标流程B.2设计招标流程C.5监理招标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下具体流程任务分到各部门撰写，由yy进行指导。流程内容和任务界定－1A.1项目建议流程A.2项目可研流程A.3项目定位流程内容流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定《项目建议书》，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成《可行性研究报告》作为拿地决策的依据子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定《规划建议书》，明确提出规划需求子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本本资料来源流程内容和任务界定－2B.3规划设计管理流程B.4施工图设计会审流程内容流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、说明文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定《项目总控计划书》，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本B.2设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定－3C.3材料招投标流程内容流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.2施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制定流程图、说明文件C.4施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.5监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定－4C.8成本管理流程内容流程负责部门项目部据《项目执行计划书》和《施工图预算》保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批C.9变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件C.6进度管理流程项目部据《项目执行计划书》保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7质量管理流程南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件项目部据《项目执行计划书》保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检流程内容和任务界定－5内容流程负责部门C.10竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11竣工决算流程南京公司投资预算部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督D.1营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图、说明文件D.2营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、说明文件流程内容和任务界定－6内容流程负责部门D.3物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.4项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写《项目总结报告》，作为集团经验积累南京公司营销企划部制定流程图、说明文件子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有12个已经完成但尚未提交：B.2设计招标流程B.1规划需求制定流程B.3规划设计管理流程C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.8施工成本控制流程C.9施工变更管理流程C.10竣工验收流程D.1营销策划流程D.2营销定价流程D.3物业交接流程D.4项目后评估流程项目建议流程程项目建议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责营销中心经过市调认为项目应否决时报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程项目信息项目勘查否决通过项目立项拟订项目建议议书决策修改项目建议议书1完成初步定位位与方案建议议、成本估算算、简单经济济测算地价、区域经经济、房地产产市场调查，，拟订初步市市场调查报告告2项目可研流程程否决决策寻找新项目信信息3继续调研提议否决立项项项目建议流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范土地前前期调研活动动，提供决策策依据，特制制订本流程本程序适用范范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，获获得项目信息息的时点适用用本流程2职责流程总负责人人是房地产集集团总经理战略发展部或或营销策划中中心为流程控控制协调部门门，负责实地地勘查，地价、区域经经济、房地产产市场调查，，初步定位与与方案建议、、成本估算、、简单经济测测算并最终拟拟订项目建议议书，通过营营销代理公司司或房地产金金融公司融资资的房产开发发业务由战略略发展部牵头头，其他传统统开发类业务务由集团营销销策划中心牵牵头房地产集团总总经理负责决决策是否立项项，在已进入入区域由当地地公司指派专专人配合3流程概要战略发展部/营销策划中心心根据项目信信息，用一周周时间进行实实地勘查，分分析当地区域域经济发展水水平、产业状状况、收入水水平，调研当当地房地产市市场行情，主主要竞争对手手与竞争楼盘盘状况，得出出初步判断，，xxx已进入区域由由区域公司指指派专人配合合，该环节负负责人是战略略发展部经理理/营销策划中心心总监战略发展部/营销策划中心心如认为项目目可以否决，，则报房地产产集团总经理理审批，决策策周期为二个个工作日，否否决项目或要要求进一步调调研。该环节节责任人是房房地产集团总总经理战略发展部/营销策策划中中心主主持进进行初初步市市场定定位、、初步步方案案设计计、完完成简简单的的成本本估算算及相相关经经济测测算，，编制制项目目建议议书，，提交交房地地产集集团总总经理理审批批，该该环节节时间间为为为一周周，责责任人人是战战略发发展部部经理理/营销策策划中中心总总监房地产产集团团总经经理决决策立立项、、否决决或修修改项项目建建议书书，决决策周周期为为三天天，责责任人人是房房地产产集团团总经经理4相关流流程交交付品品《市场调调查报报告》：市调调内容容，包包括经经济、、政策策、房房地产产市场场、竞竞争对对手、、竞争争楼盘盘、地地价等等《项目建建议书书》：定位位、主主题、、方案案、成成本、、经济济测算算流程说说明文文件项目可可研流流程项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划中心总监或战略发展部经理董事长通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责12市场调调查区域经经济分分析制定并并下达达可研研总论论与可可研范范本成立立立项调调研小小组初步方方案盈亏平平衡分分析与与成本本分析析拟订可可研报报告初步市市场定定位与与地价价测算算项目估估算否决通过决策修改可可研获取土土地配套建建议配置建建议集团财财务状状况分分析项目可可研流流程说说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团投资资决策策，提提供有有效决决策依依据，，特制制订本本流程程本程序序适用用范围围为xxx集团，，自2005年9月1日起执执行，，立项项拿地地的时时点适适用本本流程程2职责流程总总负责责人是是董事事长战略发发展部部或营营销策策划中中心为为流程程控制制协调调部门门，负负责成成立调调研小小组，，组织织市场调调查，，确定定初步步市场场定位位并主主持制制定项项目可可研报报告、、通过过营销销代理理公司司或房房地产产金融融公司司融资资的房房产开开发业业务由由战略略发展展部牵牵头，，其他他传统统开发发类业业务由由集团团营销销策划划中心心牵头头研发技技术中中心、、预算算决算算中心心、集集团财财务部部与外外部合合作单单位共共同组组成调调研小小组，，参与与可研研报告告撰写写，在在xxx已进入入区域域由当当地公公司指指派专专人配配合。。决策策委员员会决决策是是否投投资3流程概概要战略发发展部部/营销策策划中中心组组建项项目调战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心总监营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心总监营销策划中心负责盈亏平衡分析，预算决算中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理4 相关流程交付品《可行性研究报告》：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算流程说说明文文件项目策策划流流程项目策划流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理营销策划中心区域公司营销部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监房地产集团总经理可研报报告（（初步步市场场定位位）市场调调查否决通过拟订分分期推推广策策略与与资金金平衡衡计划划决策土地SWOT分析与市场细分分规划需求制制定流程拟订开发策策略与规划划建议市场定位，，确定营销主主题拟订项目策策划报告项目策划流流程说明文文件1目的、范围围及适用为明确项目目定位，规规范项目策策划过程与与成果，特特制订本流流程本程序适适用范围围为xxx集团，自自2005年9月1日起执行行，项目目策划的的时点适适用本流流程2职责流程总负负责人是是房地产产集团总总经理营销策划划中心为为流程控控制协调调部门，，负责组组织市场调查查，确定定市场定定位与营营销主题题，拟订订开发策策略与规规划建议议，并拟拟订分期期推广策策略与资资金平衡衡计划，，完成项项目策划划报告区域公司司营销部部与外部部合作机机构负责责配合，，完成项项目策划划报告3流程概要要营销策划划中心与与合作机机构，区区域公司司营销部部共同完完成深入入市场调调查，在在调查基基础上进进行地块块SWOT分析，市市场细分分和差异异化研究究，进而而确定市市场定位位与营销销主题，，该环节节时间为为十五个个工作日日，责任任人为营营销策划划中心总总监营销策划划中心主主持拟订订项目开开发策略略，规划划建议，，从营销销的角度度为规划划设计需需求提供供指导性性原则，，该环节节时间为为五个工工作日，，责任人人为营销销策划中中心总监监营销策划中心心主持拟订分分期推广策略略与资金平衡衡计划，作为为营销管理的的指导性原则则，该环节时时间为五个工工作日，责任任人为营销策策划中心总监监营销策划中心心三个工作日日内拟订项目目策划报告，，报决策委员员会审批，责任人为营销销策划中心总总监房地产集团总总经理审批，，决策修改或或通过，决策策周期一周，，责任人为房房地产集团总总经理4相关流程交付付品《项目策划报告告》：项目背景（（市调结果与与SWOT分析）、市场场定位、营销销主题、开发发策略建议、、规划建议、、分期推广策策略、资金平平衡计划流程说明文件件施工图设计与与会审流程施工图设计与会审流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2007。7。1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部投资预算部工程技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人开发建设部负责人区域总经理开发建设部负责人营销策划中心总监研发中心或区域总经理开发建设部负责人施工图会审由子公司开发建设部负责牵头项目信息五天内必须提交项目设计建议书外部合作单位包括设计院及专家项目信息收集集初步拟订《项目设计建议议书》评审修改项目设计计建议书否决通过否决通过提出项目设计计技术指标项目立项，成成立设计单位位招标组方案设设计方案会会审修改方案设计计施工图设计流流程施工图设计与与会审流程说明文件1目的、范围及及适用为明确施工图图设计与会审审规范，明确相关权权限职责与部部门配合，特制定本程序序特制订本程序序本程序适用用范围为xxx集团，自2005年7月1日起执行2职责规划设计方方案流程的的负责是区区域公司总总经理开发建设部部为流程控控制协调部部门，主持持调研、评评估，项目目建议书和和可行性研研究报告的的撰写开发建设部部为流程控控制、协调调部门。主主持规划设设计、扩初初及施工图图设计全过过程，并负负责方案设设计、施工工图设计的的招投标和和设计施工工阶段时对对设计单位位的日常工工作联系；；组织专家家进行方案案论证（评评审），并并负责整理理论证（评评审）报告告研发技术中中心、预算算决算中心心、工程技技术部、财财务部、及及外部设计计单位作为为项目评估估小组成员员共同完成成可行性研研究报告3流程概要开发建设部部主持对项项目进行初初步调研和和评估，五五个工作日日之内制定定《项目设计建建议书》作为子集团团总经理立立项决策的的依据。该该环节责任任人是开发发建设部负负责人子集团总经经理决策是是否立项。。该环节责责任人是子子集团总经经理开发建设部部为主导，，与研发技技术中心、、投资预算算部、工程程技术部、、财务部及及外部设计计单位共同同成立施工工图会审小小组开发建设部部负责组织织施工图会会审，并总总结提出会会审意见。。审查小组组于七工作作日内共同同完成项目目意见。该该环节责任任人是开发发建设部负负责人提交区域总总经理会审审意见，决决定修改可可研或项目目立项。该该环节责任任人是区域域总经理4相关流程交交付品《项目设计建建议书》：项目背景景、项目初初步定位、、容积率绿绿化率和户户型配置、、项目投资资、成本与与收益估算算《施工图会审审意见报告告》：施工图的的经济技术术指标、户户型设计合合理性、项项目投资合合理性流程说明文文件总控计划制制定流程总控计划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2005.7.1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部预算部工程技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人投资预算部负责人开发建设部研发技术中心或区域总经理总经理总控计划制定由子公司开发建设部负责牵头发现项目信息7个工作日必须提交《总控计划报告》由区域总经理以《总控计划报告》进行审定，并对工作技术部提出质量、进度控制要求，对预算部提出成本控制要求整理项目信信息施工图预算算评审否决通过提供施工图图纸拟定《总控计划报报告》向各部门提提出成本控控制目标、、进度控制制目标、质质量控制目目标各级管理流流程提出工期目目标及质量量目标总控计划制制定流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团对成本、、进度、质质量进行控控制，明确确相关权限限职责与部部门配合，，特制订本本程序本程序适用用范围为xxx集团，自2005年7月1日起执行2职责总控计划制制定流程的的总责任人人是区域总总经理开发建设部部为流程控控制协调部部门，主持持调研、评评估和《总控计划报报告》的撰写《总控计划报报告》审定工作由由总经理负负责研发发技技术术中中心心、、开开发发建建设设部部、、预预算算决决算算中中心心、、工工程程技技术术部部作作为为报报告告小小组组成成员员共共同同完完成成《总控控计计划划报报告告》3流程程概概要要开发发建建设设部部主主持持对对总总控控计计划划报报告告的的撰撰写写工工作作，，7个个工工作作日日之之内内制制定定《总控控计计划划报报告告》作为为子子集集团团总总经经理理对对项项目目成成本本、、进进度度、、质质量量控控制制的的依依据据。。该该环环节节责责任任人人是是开开发发建建设设部部负负责责人人子集集团团总总经经理理决决策策是是否否立立项项。。该该环环节节责责任任人人是是子子集集团团总总经经理理开发发建建设设部部为为主主导导，，与与研研发发技技术术中中心心、、预预算算决决算算中中心心、、工工程程技技术术部部共共同同总总控控计计划划小小组组开发发建建设设部部负负责责《总控控计计划划报报告告》撰写写，，总总控控计计划划小小组组于于十十五五个个工工作作日日内内共共同同完完成成项项目目《总控控计计划划报报告告》。该该环环节节责责任任人人是是开开发发建建设设部部负负责责人人提交交决决策策委委员员会会审审批批，，决决定定修修改改可可研研或或项项目目立立项项。。该该环环节节责责任任人人是是子子公公司司总总经经理理4相关关流流程程交交付付品品《总控控计计划划报报告告》：对对成成本本控控制制、、进进度度控控制制、、质质量量控控制制提提出出建建议议性性意意见见流程程说说明明文文件件施工工图图预预算算流流程程（（费费率率招招标标））施工图预算流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部总负责人：预算决算中心总监审核:签署：公司总经理预算决算中心投资预算部外部机构施工单位工程部材料部责任人备注投资预算部经理预算决算中心总监投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理总经理或总经理与投资预算中心总监共同负责各部门经理不需委托外部的预算由投资预算部编制，集团预算决算中心指导协助。需要委外的预算由预算决算中心委托，投资预算部管理和配合，预算决算中心可以选择非区域公司推荐的外部预算机构包括施工图纸、施工方案、计价依据、工程量计算书、钢筋计算书、招标文件等标段建安造价600万及以上或其他类工程造价100万及以上的预算，需要总经理与集团预算决算中心总监联合审批，以下的由区域公司总经理独立审批收集集、、制制定定相相关关工工程程、、材材料料资资料料编制制预预算算核对对造造价价制定定预预算算初初稿稿审批批项目目概概算算执行行预预算算监督督执执行行备案案年度度计计划划预预算算制制定定流流程程竣工工决决算算流流程程3考察推荐荐外部预预算机构构选择12施工图预预算流程程说明文文件（费费率招标标）1目的、范范围及适适用为明确工工程项目目投资、、材料采采购数量量，建立立成本控控制目标标，特制制订本程程序本程序适适用范围围为xxx集团，自自2005年9月1日起执行行，每个个项目施施工图预预算编制制时点适适用本流流程2职责流程总负负责人是是预算决决算中心心总监区域公司司投资预预算部门门为流程程控制协协调部门门，主持持编制（（或管理理编制））审核、、与施工工单位核核对施工工图预算算工程技术术部、材材料配置置部、财财务部、、集团预预算决算算中心以以及外部部中介机机构作为为流程协协作者，，配合完完成施工工图预算算3流程概概要投资预预算部部主持持收集集相关关工程程、财财务、、材料料信息息（无无价材材料通通过市市场调调研估估算）），各各部门门配合合，提提供相相关资资料。。该环环节的的责任任人是是投资资预算算部经经理投资预算部部根据总经经理和预算算决算中心心总监意见见，自行编编制或委托托中介机构构编制预算算。标段建建安造价600万以内的15个工作日内内完成编制制，其他类类工程造价价在100万以内的10个工作日内内完成编制制，标段建建安造价600万及以上的的30个工作日内内完成，其其他类工程程造价100万及以上的的15个工作日内内完成编制制，预算决决算中心进进行监督管管理和协助助该环节负负责人为区区域公司投投资预算部部经理投资预算部部与施工单单位核对造造价。标段段建安造价价600万以内或其其他类工程程需要与施工工单位核对对的应于编编制完成后后一个月内内核对完毕毕；标段建安造造价600万及以上需要与施工工单位核对对的应于编编制完成后后二个月内内核对完毕毕，该环节负责责人为区域域公司投资资预算部经经理投资预算部部或外部中中介结构完完成《工程预算报报告》初稿，该环环节负责人人为区域公公司投资预预算部经理理投资预算部部报预算初初稿由总经经理审批。。标段建安安造价600万及以上或或其他类工工程造价在在100万及以上的的预算，同时时报总经理理和集团预预算决算中中心联合审审批。审批批周期委收收到资料后后一个月，，该环节负责责人为区域域公司总经经理（和集集团预算决决算中心总总监）4相关流程交交付品《工程预算报报告》：编制说明明、工程预预算书、主主要材料数数量等《预算审批单单》流程说明文文件施工招标流流程施工招标流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部工程技术部总负责人：预算决算中心总监审核:签署：房地产集团总经理预算决算中心总经理投资预算部招标代理单位工程技术部责任人备注预算决算中心总监区域公司总经理招标负责人区域公司总经理与预算决算中心总监区域公司总经理房地产集团总经理预算决算中心总监公司总经理预算决算中心主持，监督，按照集团统一的招投标标准，投资预算部负责商务标，工程技术部负责技术标的编制招标单位预预审，编制制招标文件件招标答疑投标资料审审查发布招标公公告/邀请书招标报建登登记开标、评审审、询标、、评标通知中标、、与中标单单位共同拟拟订施工合合同决策根据金额权权限选择代理单单位签订合同1合同管理流流程推荐中标单单位施工招标流流程说明文文件1目的、范围围及适用为保证招标标公平公正正，保障招招标质量并并控制集团团成本，特特制订本流流程本程序适用用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，，招标时点点适用本流流程2职责流程总负责责人是预算算决算中心心总监投资预算部部和工程部部共同作为为流程控制制协调部门门，主持招招标文件制制定、招标标资料审查查、答疑以以及开标评评标，工程程技术部负负责技术标标部分，投投资预算部部负责商务务标部分预决算中心心负责选择择招标代理理单位，与与总经理共共同推荐中中标单位，，参与拟订订施工合同同。房地产产集团总经经理进行中标单位终审3流程概要区域公司总总经理主持持施工单位位资格预审审，预算决决算中心主主持编制招招标文件和和委托招标标代理单位位，其他各各相关部门门配合。工工程预算部部负责技术术标投资预预算部负责责商务标，，周期为十十个工作日日。该环节节的责任人人是总经理理与预算决决算中心总总监区域公司总总经理负责责发布招标标公告或邀邀请书工程技术部部负责一周内完成成招标报建，，该环节负负责人是工工程技术部部经理招标代理单单位、工程程技术部和和投资预算算部组成招招标小组，，共同完成成招标资料审审查和答疑疑，该过程程时间为十十五个工作作日该环节节负责人是是招标负责责人招标小组在在总经理和和集团预算算决算中心心指导监督督下完成开开标、评审审、询标和和评标活动动，有总经经理与预算算决算中心心总监共同同推荐三家家施工单位位。该环节的责责任人是总总经理与预预算决算中中心总监房地产集团团总经理进进行审批，，确定施工工单位，决决策周期三三个工作日日，该环节节负责人是是房地产集团团总经理集团预算决决算中心主主持与各部部门及中标标单位一周周内拟订施施工合同，，负责人为为预算决算算中心总监监，最终由由子公司总总经理与施施工单位签签订合同4相关流程交交付品《招标文件》《施工合同》流程说明文文件监理招标流流程监理招标流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部工程技术部总负责人：区域公司总经理审核:签署：区域公司总经理预算决算中心投资预算部招标代理单位工程技术部责任人备注区域公司总经理区域公司总经理招标负责人区域公司总经理与预算决算中心总监区域公司总经理预算决算中心总监区域公司总经理预算决算中心监督，按照集团统一的招投标标准，由区域公司总经理主持监理招投标招标单位预预审，编制制招标文件件招标答疑投标资料审审查发布招标公公告/邀请书开标、评审审、询标、、评标通知中标、、与中标单单位、施工工单位共同同拟订监理理合同决策选择代理单单位签订合同1合同管理流流程监理招标流流程说明文文件1目的、范围围及适用为保证招标标公平公正正，保障招招标质量并并控制集团团成本，特特制订本流流程本程序适用用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，，招标时点点适用本流流程2职责流程总负责责人是区域域公司总经经理投资预算部部和工程部部共同作为为流程控制制协调部门门，主持招招标文件制制定、招标标资料审查查、答疑以以及开标评评标，工程程技术部负负责技术标标部分，投投资预算部部负责商务务标部分预决算中心心负责监督按照集集团统一的的招投标标标准执行，参与拟订订监理合同同。区域公公司总经理理进行中标单位终审3流程概要区域公司总总经理主持持监理单位位资格预审审和委托招招标代理单单位，预算算决算中心心主持编制制招标文件件，其他各各相关部门门配合。工工程预算部部负责技术术标投资预预算部负责责商务标，，周期为十十个工作日日。该环节节的责任人人是总经理理与预算决决算中心总总监区域域公公司司总总经经理理负负责责发发布布招招标标公公告告或或邀邀请请书书招标标代代理理单单位位、、工工程程技技术术部部和和投投资资预预算算部部组组成成招招标标小小组组，，共共同同完完成成招标标资资料料审审查查和和答答疑疑，，该该过过程程时时间间为为十十五五个个工工作作日日该该环环节节负负责责人人是是招招标标负负责责人人招标小小组在在总经经理和和集团团预算算决算算中心心指导导监督督下完完成开开标、、评审审、询询标和和评标标活动动，由由区域域公司司总经经理进进行审审批，，确定定监理理单位位，评评标与与决策策周期期十个个工作作日，，该环环节负负责人人区域域公司司总经经理理集团团预预算算决决算算中中心心主主持持与与各各部部门门及及中中标标单单位位一一周周内内拟拟订订监监理理合合同同，，负负责责人人为为预预算算决决算算中中心心总总监监，，最最终终由由子子公公司司总总经经理理与与监监理理单单位位签签订订合合同同4相关流程程交付品品《招标文件件》《监理合同》流程说明文件件材料招标流程程监理招标流程流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：材料配置部/中心总负责人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理区域公司总经理材料配置中心材料配置部工程技术部门投资预算部责任人备注材料配置部经理工程技术部经理投资预算部经理各部门经理区域公司总经理招标负责人区域公司总经理或材料配置中心总监区域公司总经理房地产集团总经理或区域公司总经理或材料配置中心总监区域公司总经理一定金额以上或集团制定的材料招投标由房地产集团材料配置中心主持，其他材料由子公司总经理与材料配置部负责如需报房地产集团审批由总经理与材料配置中心共同推荐，否则不执行该环节直接审批开标、评审、、询标、评标标审查投标资料料、招标答疑疑提供规格、技技术参数与用用量推荐中标单位位决策决策根据金额权限限指定材料签订合同材料市场调研研或合同管理流程程招标单位预审审，编制招标标文件审核否决通过12材料招标流程程说明文件1目的、范围及及适用为保证招标公公平公正，保保障招标质量量并控制集团团成本，特制制订本流程本程序适用用范围为xxx集团，自2005年9月1日起执行，，招标时点点适用本流流程2职责流程总负责责人是房地地产集团总总经理根据权限，，由材料配配置部或材材料配置中中心作为流流程控制协协调部门，，主持招标标文件制定定、招标资资料审查、、答疑以及及开标评标标工程技术部部和投资预预算部协助助进行材料料技术、规规格、用量量确定和材材料市场调调研。根据据不同材料料和金额，，分别由房房地产集团团总经理、、区域公司司总经理或或材料配置置中心总监监进行审批批3流程概要材料配置部部根据工程程需要指定定材料，该该环节负责责人为材料料配置部经经理工程程技技术术部部负责责确确定定材材料料规规格格、、数数量量及及技技术术参参数数，投投资资预预算算部部负负责责用用量量和和预预算算价价格格审审核核，，该该环环节节工工作作时时间间为为5个工工作作日日该环环节节负负责责人人为为两两部部门门经经理理材料料配配置置部部组组织织一一周周时时间间的的材材料料市市场场调调研研，，各各部部门门配配合合，，该该环环节节责责任任人人是是材材料料配配置置部部经经理理区域域公公司司总总经经理理主主持持投投标标单单位位资资格格预预审审，，材材料料配配置置中中心心主主持持编编制制招招标标文文件件，，其其他他各各相相关关部部门门配配合合，，周周期期为为十十个个工工作作日日。。材料配置置部、工工程技术术部和投投资预算算部组成成招标小小组，共共同完成成招标资资料审查查、答疑疑，该过过程时间间为十五五个工作作日，该该环节负负责人是是招标负负责人招标小组组在区域域公司总总经理和和集团材材料配置置中心指指导监督督下完成成开标、、评审、、询标和和评标活活动，根根据权限限由区域域公司总总经理决决策中标标单位或或由区域域公司总总经理或或材料配配置中心心总监共共同推荐荐三家单单位由房房地产集集团总经经理审批批确定，，最终由由子公司司总经理理与中标标供应单单位签订订合同。。决策周周期为十十五个工工作日，，责任人人为区域域公司总总经理或或房地产产集团总总经理4相关流程程交付品品《招标文件件》《供应合同同》流程说明明文件竣工决算算流程视视图竣工决算流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：投资预算部总负责人：预算决算中心总监审核:签署：预算决算中心外部机构总经理投资预算部施工单位工程、材料、财务部门责任人备注投资预算部经理各部门经理投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理投资预算部经理或外审预算决算中心总监不需委托外审的由预算决算中心复审一次，如需委托外部决算，应需根据限额，标段建安造价600万及以上或其他类工程造价100万及以上的决算，由预算决算中心委托，限额以下由区域公司总经理自行委托如果委托外部机构进行复审，预算决算中心需再复审一次，如果未委托外审，直接进入报告备案环节收集相关关工程、、材料、、财务资资料，各各部门会会签决算初审审与核对对拟订决算算报告施工图预预算2决算复审审（内部部或委外外）1委托外审审情况下下备案绩效考考核流