第6章 职位评价

评价工作:职位评价第6章本章要点以职位为基础的薪酬结构：职位评价工作内容、价值与外部市场联系：职位评价定义排序法归类法薪点法谁应该参与?最终结果:报酬结构平衡混乱与控制一、以职位为基础的薪酬结构：

职位评价

确定内部工作结构

组织内部关系工作分析工作描述工作评价工作结构收集特定工作的有关信息确认、界定和描述实际从事的工作并加以总结比较同一组织内部各种工作根据工作内容和相关价值依次排列工作１、职位中的主要决策确定评价目的确定使用单一方案或多种方案在备选方法中选择争取有关当事人的参与评价结果的有用性是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。２、什么是职位评价?二、工作内容、价值与外部市场联系：职位评价的定义１、职位内容＆职位价值２、把职位内容与外部市场相联系三、主要决策１、确定评价目的支持工作流程平等对待员工根据组织目标指导员工行为２、单一方案vs.多种方案３、在备选方法中选择四、职位评价方法比较优点缺点排序法快、简单、容易解释随着职位数量增加而变得烦琐。比较的基础不明确归类法在一个体系中能包含很多工作说明书留有太多的自由空间薪点法报酬因素就是对比的基础，而且它能指明什么是有价值的会变得繁文缛节（一）排序法以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，在工作说明书中从高到低进行排序。两种方法：交替排序法配对比较法交替排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称１最高市场部部长２高人力资源部部长３较高财务审计主管

……

……

……３较低安全生产主管２低行政采购主管１最低总经理办公室行政秘书配对比较法首先将每个需要被评价的职位与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。某企业六个岗位的配对排序表工作职位

A

B

C

D

E

F总分

A1

0

1

1

1

4

B-1

-1-1

0-1

-4

C

0

1-1-10

-1

D-11101

2

E-10101

1

F-110-1-1

-2１、分类法的步骤参见教科书39《北大出版社》

（二）分类法（三）记点法（薪点法）１、薪点法有三个特点报酬要素要素的等级可以量化权数反映各要素的相对重要性在美国，薪点方案是确定工资结构最常用的方法.薪点法与排序法和归类法有明显的差异，因为它为评价职位确定了明确的标准–报酬要素。进行工作分析确定报酬要素.给要素评分.确定要素权数.推广这一方案并培训方案的使用者.应用于非基准职位.２、薪点法的步骤实例第1步在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基准工作（BenchmarkJobs),从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因素系列，即同类评价因素。按岗位特征和要求可以分为三类：工作责任、知识技能、努力程度、工作环境实例第2步将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。例如：知识技能可以分为：学历水平、工作经验、工作能力三个二级评价要素，其中学历水平和工作经验占5%的权重，工作能力占25%。工作能力再细分为决策能力（5%）、协调能力（4%），应变能力（6%）和创新能力（10%）四个三级评价子要素。实例第3步将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般为4~6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。实例第４步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值第５步：企业所有工作岗位的总点数都被配置之后，就会形成一张评价要素与点数配置表。第６步：运用这些报酬要素来评价每一职位第７步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构（见下表）职位评价并经点值范围划分后形成的职位等级结构职级薪点范围生产类管理类营销类技术类７816~900销售公司经理研发中心主任６730~815企划部部长５644~729动力事业部经理财务部部长４558~643销售地区业务经理３472~557物质供应公司经理２386~471财务业务主管１300~385档案管理员第８步：薪酬等级标准的点值确定：直接换算法综合计算法３、操作要点评定人要选择对工作熟悉的专家，背靠背的方式对评价要素要逐层、逐项进行定义，定义要准确分数汇总后，要综合考虑岗位特征和企业要求进行点数配置和工作等级的划分４、薪点法评价优点计点法更为精确，评价结果更容易被员工所接受；可以对不相似的职位进行比较；明确指出了职位比较的基础－－报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化。缺点：方案设计和应用耗费时间，权重确定有主观性技能努力责任工作条件基本报酬要素五、最终结果：报酬结构职位分析－职位描述－职位评价过程的最终结果是一个报酬结构和工作的等级。最终的内部结构－以职位、技能、能力为基础主管项目负责人经理部门总经理副总裁职位评价技术员打孔工文员科学家伙伴科学家高级伙伴