CMMI-度量数据分析规程 V1.00

PAGE度量数据分析规程文件编号保密级别总页数编制

变更日志编号版本修改内容修改人修改日期10.10创建初稿20.20内部评审31.00发布目录1. 引言 11.1 目地 11.2 范围 11.3 术语表 11.4 参考资料 12. 度量 22.1 项目量度 22.2 规模量度 22.2.1. 工作量量度 22.2.2. 进度的量度 52.2.3. 缺陷的量度 62.3 过程量度 63. 使用度量来管理项目 84. 使用度量来管理过程 94.1 统计过程控制 94.2 过程和质量的目标设定 95. 度量分析方法 105.1 挣值分析法（EarnedValueAnalysis） 105.2 三个基本概念 105.3 进度和成本数据的统计分析 105.3.1. 计划值PV的统计 105.3.2. 挣值EV和实际成本AC的统计 125.4 偏差分析 135.4.1. 通过偏差分析，识别重大偏差 135.4.2. 偏差原因分析 145.4.3. 其他应考虑的因素 145.5 任务完成点的估算 14度量数据分析规程PAGE1引言目地提供一个关于量度的描述，并在所有项目中应用。范围本文档提供了关于量度的定义、解释、列表以及量度在项目和过程中的应用术语表下表列出本报告中专门术语的定义、英文缩写词的原词组和意义、项目组内达成一致意见的专用词汇，同时继承全部的先前过程中定义过的词汇。词汇名称词汇含义备注参考资料无度量数据分析规程PAGE15度量量度可以粗略地分成以下几种：项目量度过程量度项目量度项目量度用于做估计并管理项目，项目的量度使高级经理和项目软件经理能够深入了解项目的进展。项目的量度分为：规模量度工作量量度进度量度成本量度缺陷量度规模量度软件和工件规模可以分成以下几类:编号工件测量单位收集方法评价1需求页数和用例的个数通过文档和状态报告收集、评审报告2设计设计特征、设计的文档页数、设计的复杂度通过文档和状态报告收集、评审报告3编码代码行、4测试测试用例的个数、测试计划的页数、通过状态报告和文档评审报告规模的报告也可以通过工件量度。工作量量度序号阶段任务任务描述（暂略）编码001需求编制商业前景REQ001002同行评审商业前景文档REQ002003重新编制商业前景REQ003004建立业务模型REQ004005阶段评审业务REQ005006编制需求说明书REQ006007同行评审需求REQ007008需求返工REQ008009对需求的研究REQ009010商业前景里程碑评审REQ010011项目计划启动项目或产品PP001012做项目/产品估计PP002013准备项目开发计划PP003014准备项目进度PP004015项目开发计划评审PP005016项目开发计划返工PP006017项目跟踪工作分配PT001018状态报告PT002019状态的评审会议PT003020项目计划的更新PT004021设计构架设计DES001022构架评审DES002023界面设计DES003024评审界面设计DES004025数据库设计DES005026数据库设计同行评审DES006027类的设计DES007028同行评审类的设计DES008029类的设计的返工DES009030对于设计的学习DES010031设计里程碑的评审DES011032设计的可行性研究及新技术研究DES012033编码编码DEV001034编码同行评审DEV002035编码返工DEV003036单元测试准备单元测试计划（包括单元测试用例）DEV004037评审单元测试计划DEV005038单元测试DEV006039对单元测试进行返工DEV007040集成测试集成测试计划准备（包括测试用例）IT001041评审计划IT002042返工IT003043集成测试IT004044返工IT005045集成测试里程碑评审IT006046发布阿尔法测试计划DEL001047评审阿尔法测试DEL002048执行阿尔法测试DEL003049阿尔法测试返工DEL004050材料的准备DEL005051评审材料DEL006052发布计划DEL007053评审DEL008054BETA测试BETA测试BET001055返工BET002056配置管理CM计划CM001057CM计划评审CM002058CM计划返工CM003059建立起VSS体系并维护CM004060变更管理CM005061CM状态报告CM006062CM审计CM007063基线库控制CM008064QAQA计划QA001065QA计划评审QA002066QA审计QA003067QA状态报告QA004068QA功能审计QA005069培训培训计划准备TRG001070培训计划评审TRG002071进行培训TRG003072参与培训的活动TRG004073培训材料的准备TRG005074培训返馈信息的分析TRG006075培训状态评审TRG007076EPG过程的开发EPG001077过程的评审EPG002078过程的评价EPG003079度量分析EPG004080过程数据库的管理EPG005081过程的培训EPG006082EPG的评审EPG007083对EPG的审计EPG008084杂项假期MISC001085请假MISC002086等待输入所花的时间MISC003087设备失效所浪费的时间MISC004工作量的量度可分成阶段性和任务性的两种，列表如下：注：（返工非常重要，因为一旦做同行评审，则可减少返工，则项目管理人员和QA人员都应跟踪返工情况，在没有CMM企业中，有50%的比例，主要是查找缺陷，如果做了CMM，则可降到4-5%。）。进度的量度填写日历日期和每个任务/阶段的开始和结束日期，描述了进度的量度，项目通过使用PROJECT得到进度表。进度表的例子如下：编号任务开始日期结束日期共耗时1234缺陷的量度缺陷的量度被分成以下类型：过程中的缺陷发布后的缺陷关于过程中的缺陷：他们是通过同行评审和测试发现的缺陷，同行评审中发现的缺陷又可以根据复杂程度来自于哪个阶段，在哪个阶段发现和缺陷的类型来分类。首先根据复杂度来分类：缺陷可以分成关键性、主要的、次要的和再次的。根据缺陷的来源可分成如下几类：在哪个阶段产生的缺陷在哪个阶段发现的缺陷根据缺陷的类型可分成如下几类：需求的错误设计的错误功能错误逻辑错误接口的错误等等过程量度过程的量度反映了组织过程的表现，对过程量度的定期分析可以帮助EPG组改进过程以下是过程量度的列表：编号量度量度的描述单位备注1规模估计的准确性实际规模/估计规模比率2工作量估计的准确性真实的工作量/估计工作量比率3进度估计的准确性真实进度/估计进度比率4生产率规模/工作量源代码行/人日5工作量的分布每个阶段工作量分配的百分比6缺陷分布每个阶段发现的百分比%7过程中缺陷的密度过程中发现的缺陷或修复的缺陷/项目规模数量/千行代码8发布后的缺陷密度发布后发现的缺勤个数/软件规模NO./千行代码9质量成本花费在评审和测试中时间的百分比%10差质量成本修复错误或返工的时间所占用的百分比%使用度量来管理项目项目软件经理在项目开始时，做项目的估计，（参考对于开发的项目估计表，即估计模板和估计规程）对于维护的项目。估计包括以下内容：规模估计工作量估计进度的估计成本的估计项目软件经理/产品软件经理通过使用时间表，项目进度等来收集项目的量度，项目软件经理和产品软件经理填写状态报告，（参考项目状态报告和维护状态报告）作为项目跟踪和监督的定期性活动的一部分。研发中心采用MSPROJECT来进行项目跟踪。使用度量来管理过程EPG应该对每个项目做量度分析报告，（参考本文档的2.1）并且在分析和评审后保存信息。这些信息也可以被称为量度和过程数据库。量度数据库的总结表明了组织过程能力的情况。项目今后做估计和分析时应该使用这些信息。统计过程控制所有完成项目的量度的统计平均值可以反映组织过程的平均和上下的控制界限。在项目的执行过程中，项目应该使用这种界限来控制过程。过程和质量的目标设定能力的基线可以反映项目目前的情况，组织或项目应该设定过程改进的目标并跟踪它们以实现这个目标，目标的例子包括了：生产率的提高质量成本/过程质量成本的降低减少发布后的和过程中的缺陷。度量分析方法挣值分析法（EarnedValueAnalysis）挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法，其基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排。挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位。挣值分析的基本任务是：分析现状，找出偏差，在此基础上对项目的剩余阶段进行估算。因此可以分为三步进行项目的数据统计分析：进度和成本的统计分析；偏差分析；任务完成点估算等。三个基本概念计划值（PV）:计划值（PlannedValue）：到当前报告周期结束时为止，按计划应完成的全部任务的预算成本的总和。计划值（PV）亦可被称作BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled，计划任务预算成本）。挣值（EV）:挣值（EarnedValue）：到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的预算成本的总和。挣值（EV）亦可被称为BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed，已完成任务预算成本）。实际成本（AC）:实际成本（ActualCost）：到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的实际成本的总和。实际成本（AC）亦可被称为ACWP（ActualCostforWorkPerformed，已完成的任务的实际成本）。在挣值分析法中的成本通常是以完成任务的工作量来表示的。如在计划中，第一周应完成模块1编码（计划工作量20人日）和模块2编码（计划工作量为10人日）两项任务。到第一周结束时，只完成了模块1编码的任务（实际花费的工作量为25人日）。那么，在第一周结束时，挣值计算如下：按计划应完成的全部任务的预算成本的总和为30人日（即模块1编码和模块2编码两项任务的计划工作量的总和，20+10），即计划值PV等于30。实际只完成了模块1编码的一个任务（该任务的计划工作量为20），也就是说已完成的全部任务的预算成本为20人日，即挣值EV等于20人日。可理解为，到周末时，实际已经挣到了20人日的工作量。实际只完成了模块1编码的一个任务，但实际的工作量为25人日（而不是计划中的20人日），也就是说已经完成的全部任务的实际成本的总和为25人日，即实际成本AC等于25人日。进度和成本数据的统计分析计划值PV的统计在软件项目管理中，挣值分析基础是对任务良好的细分（即WBS）以及合理的日程安排，一般以一星期为单位。WBS（WorkBreak-downStructure，工作拆分结构）:WBS是估算和进度安排的基础，对WBS中每项活动或任务的工时估算就构成其预算工作量（即任务的计划工作量）。需要注意的是，在WBS中有一种称为LOE（LevelofEffort）类型的任务，是指一些无法精确计划的琐事，如进行配置状态报告、处理变更情况等等，在挣值分析中，LOE类型任务的计划值PV与其挣值EV始终相等。日程进度表:只有在日程进度表确定的情况下，才可能知道在项目的任一时间点上计划完成任务的预算工作量。 在WBS工作量估算和日程进度表完成后，就能以周为单位计算出各周的计划值PV，项目周期内每周的计划值PV反映在挣值图上就形成了挣值分析的基线（通常称为挣值基线）。 计划值PV可按以下方法计算：基本计算周期是周。累加本周计划完成的任务的估算值（即预算的工作量）。加上LOE类型活动本周的估算值，就得到本周内的估算值总和。再加上本周为止的以上各周的累计估算值，就得到本周为止的计划值PV。按以上方法计算出项目周期内每周的计划值PV。将每周的计划值PV描到挣值图上，就形成了挣值基线。例如，WBS和日程进度安排如下：根据上表，整理出每周的任务及其预算工作量，并得出计划值PV，如下图所示：把每周的计划值PV描在挣值图上，就得出挣值基线图，如下图：挣值EV和实际成本AC的统计挣值EV和实际成本AC的计算是以任务完成的实际数据作为输入的。任务的完成是以活动相关联的工作产品通过检查和审批为标志的。在计算挣值EV和实际成本AC时，需注意以下两点：没有完成度50%的最底层任务。要么是完成（完成度为100%）或没完成（完成度为100%），只有完成度100%的任务才能对EV有贡献，并计算其AC。如下例中，只对个人周报的“是否完成”栏标为Y的任务计算EV和AC。LOE类型的任务总是按照它的预算值对EV做出贡献。下例中，“配置状态报告”为LOE类型任务，其挣值EV等于预算值PV（预算工时为3）；但LOE类型的任务，实际成本AC是按实际花费工时计算（花费工时为2）。把每周的挣值EV和实际成本AC描到挣值分析图上，如下图：偏差分析偏差分析的主要步骤如下：通过偏差分析，识别重大偏差以项目进展状况的统计结果为依据，进行以下偏差分析：进度性能指数（SPI）进度性能指数（SPI）=挣值/计划算（EV/PV）如果SPI>1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的多（即，项目的进度提前了）；如果SPI<1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的少（即，项目的进度滞后了）。成本性能指数（CPI）成本性能指数（CPI）=挣值/实际成本（EV/AC）如果CPI>1.0，则表明到目前时间点，实际所用成本比估计要少（即，节约）；如果CPI<1.0，则表明到目前时间点，实际所用成本比估计要多（即，超支）。进度偏差（SV）进度偏差（SV）=挣值-计划值（即，EV–PV）描述到当前报告日期为止，项目的实际进度和计划进度之间在成本方面的差异，可以用SV确定项目是否按计划进行。如果SV为正值（SV>0），则项目在进度上超前于计划（即，进度提前）。如果SV是负值（SV<0），则该项目在进度上落后于计划（即，进度滞后）。成本偏差（CV）成本偏差（CV）=挣值-实际成本(即，EV–AC)描述到当前报告日期为止，项目完成任务所用的计划成本与实际花费的成本之间的差异。如果"CV"为正值（CV>0），则实际花费的成本低于预算值（即，节约）。如果"CV"为负值（CV<0），则目前消耗的成本高于预算值（即，超支）。通过上述分析，可以定量地识别偏差（以及偏差方面）的严重程度，并根据项目设定的偏差阈值确定是否需要采取措施，通常该偏差阈值定为总的项目预估工时的20%，可视具体的情况定义。偏差原因分析对重大的成本或进度偏差（正偏差或负偏差）进行原因分析，并采取合适的措施。分析时可以从以下方面考虑：个人周报中所报告的问题和争议点；估算的准确度；技能和经验；外部因素；变更活动的层次；中断情况；工作习惯；管理和技术过程；资源情况等。其他应考虑的因素应尽早发现项目存在的潜在问题，防患于未然。例如：审查个人周报提供的信息，识别可能对项目未来产生影响的问题；识别和分析成本或进度方面所表现的趋势，以判别是否有可能发生重大偏差等。此外，还应注意其他可能给项目带来麻烦的信号，如：报告带有主观性或走形式；加班过度；发生互相责备的不合作情况；团队在评估和进度方面缺乏信心；团队士气发生问题；项目偏离计划过程；沟通减少；采取“走捷径”的做法；发现新的重大风险。如果发现有上述情况，