薪酬(kt)要点讲课讲稿

薪酬管理(KT)要点人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬的概念：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务和福利，一般包括薪资、奖金、津贴以及其他各种福利保健收入。薪酬管理是现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，其作为企业人力资源管理中一个重要组成部分发挥作用，就必须注意与企业总体人力资源管理导向以及企业的经营战略、组织结构设计、员工与企业关系等一系列因素之间相匹配。1.薪酬管理与职位设计（工作分析与工作设计）2.薪酬管理与员工的招募与甄选3.薪酬管理与培训开发4.薪酬管理与绩效管理

总之，薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织愿景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。薪酬的构成及其功能1.报酬：员工为某一组织工作而获得的所有他认为有价值的东西的总称（reward）。（360。报酬）劳动经济学的界定工资率×工作时间=工作报酬（最基础的概念）+雇员福利（实物或延期支付）=劳动报酬+非劳动所得（利息、福利、政府转移支付）=收入（通常是在一年内）劳动报酬——360。报酬，分为经济性报酬，非经济性报酬。经济性报酬包括直接报酬（工资等）和间接报酬（保险、福利等）。非经济性报酬：诱人的头衔，私人秘书，宽大的办公室等。另一种划分：外在报酬（外部强化）；内在报酬（内部强化）。薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有形式的经济收入以及有形服务和福利——经济性报酬。包括：薪资、奖金、津贴、养老金以及其他福利保健收入。工资：按《劳动法》的规定，指用人单位依据国家有关规定和劳动合同的规定，以货币形式支付给本单位劳动者的工资报酬。包括：计时/计件工资、奖金、津贴、补贴、延长工作时间报酬以及特殊情况下支付的工资等。2.薪酬组成基本薪酬：可变薪酬：间接薪酬：二、薪酬的功能——企业与员工之间的利益交换关系1.员工方面经济保障功能；心理激励功能；社会信号功能。2.企业方面：控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理的概念及决策1.薪酬管理的基本概念指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得报酬总额以及报酬结构和形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还要不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、并加以管理与控制过程。薪酬管理的三大目标：公平性：内部、外部公平。公平性是最复杂的一个问题。有效性：实现组织目标。合法性：法律、法规。企业在很多时候必须在这三大目标之间寻求平衡。2.薪酬管理的决策核心决策：薪酬体系：确立企业的基本薪酬以什么为基础。目前通行的薪酬体系有三种：职位或岗位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系。即企业在确立员工的基本薪酬水平时，分别依据员工所从事工作自身的价值；员工所掌握的技能；以及员工所具备的能力或资格。薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，其决定了企业薪酬的外部竞争性。关注职位之间或不同企业同类工作之间的薪酬水平对比。影响因素：竞争对手支付的薪酬水平；企业支付能力；社会生活水平指数；工会等。薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及的是薪酬的内部一致性问题。反映了企业对于职位重要性以及职位价值的评价。强调薪酬结构的公平性与合理性，会对员工的流动率与工作积极性产生重大影响。所谓的“大锅饭”和“平均主义”，表现为在员工所从事工作的重要性、复杂性、难度和压力相差很大的情况下，薪酬水平却相差无几。支持性决策薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成成分。划分为：直接薪酬：货币形式间接薪酬：非货币形式，如福利、有形服务等。特殊群体的薪酬：尽管企业薪酬目标是向所有员工提供相似或可比的薪酬，但由于工作性质的不同，对不同类型的员工应有适当的区别对待。在通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。薪酬管理政策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及相关管理制度（如是否保密）。职位薪酬体系职位薪酬体系及操作流程职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的设计流程工作分析职位说明书职位评价职位结构职位评价与职位结构所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法计点法：确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素；对每个报酬要素进行等级划分和权重界定，并赋予不同的点值；把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值；点数排序。技能/能力薪酬体系技能薪酬体系概述技能薪酬体系的概念；技能薪酬体系的实施条件；技能薪酬体系的优点与缺点。技能分析技能模块技能鉴定以技能为基础的薪酬结构基本决策：该方案目标是什么？应收集什么资料？如何确定和鉴定技能？应由谁参加？结果对薪酬目标的用处？建立技能薪酬结构流程技能薪酬体系的设计流程成立技能薪酬计划设计小组；进行工作任务分析；评价工作任务，创建新的工作任务清单；技能等级的确定；技能模块的定价；技能的分析、培训与认证。能力薪酬体系概述确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的；确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者；检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同；评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬决策是在外部竞争性与内部一致性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。内部一致性的落脚点还是在货币报酬上，所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题。这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。组织在建立内部一致性的薪酬结构时，不仅要考虑同一职位族内部的一致性，还要注意同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性。二、薪酬结构的内涵及相关概念完整的薪酬结构应包括：薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。1.薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率2.薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度3.同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠三、薪酬结构设计步骤在对薪酬结构的大体状况进行了分析后，再来讨论如何有效平衡外部竞争和内部一致性两方面的要求，然后设计出企业的薪酬结构。一般原则：职位等级越高，则对外部竞争性的强调可能会越多。1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。职位评价是否建立在对职位的充分理解的基础之上的？职位描述是否完备？对职位按点数排序—是否真正反映职位之间的价值差异程度？2.按照职位点数对职位进行初步分组。点数接近的职位归为同一级别。3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。应考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。到底应当划分多少职位等级比较合适，并确定每一个职位等级的最低点数和最高点数。最后确定一种职位等级结构，即薪酬等级。4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。根据市场薪酬水平和点数的对应关系，制成职位评价点数与市场薪酬水平组合散点图。通过回归分析，做出薪酬政策线。5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。一般来讲，比较比率减去100%之后控制在10%以内都是可以接受的。6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。薪酬宽带一、宽带型薪酬结构的概念始于20世纪80年代末到90年代初。宽带型薪酬结构指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。员工并不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力、承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能获得更高的薪酬。宽带型薪酬结构是一种与组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。传统薪酬结构是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理。

绩效奖励与认可计划绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效的高低的决定因素。绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效奖励计划必须与组织的目标变化相匹配，从时间上可分为短期、长期激励计划，从激励对象上可分为个体、群体激励计划。一、短期绩效奖励计划1.绩效加薪；2.一次性奖金（属一次性支付的绩效加薪）；3.月/季度浮动薪酬（折中方案）；4.特殊绩效认可计划。二、个人绩效奖励计划计时工资（以时间为依据）；计件工资（以产出为依据）。三、群体绩效奖励计划利润分享计划；收益分享计划；成功分享计划；小群体或者团体奖励计划。四、长期绩效奖励计划现股激励：期股激励：期权激励。特殊绩效认可计划员工福利管理员工福利的特点及其对企业和员工的影响员工福利对于企业的影响政府的法律规定；劳动力市场的竞争压力；集体谈判；有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。员工福利对员工的影响税收的优惠；集体购买的优惠或规模经济效应（价格优势）；员工的偏好：福利的稳定性更强——风险规避型；平等和归宿感的需要。福利计划实施的困境雇主和雇员双方对于福利认识上的混乱；成本问题；没有资金保障的责任；缺乏雇主调节作用；缺乏针对性和灵活性。福利计划实施的困境的解决方案弹性福利计划（也称自助餐式福利计划）自助式福利方案从本质上改变了传统福利体制，从一个福利保险模式转变为一种真正的薪酬管理模式，从一个固定的福利方案转变为一个固定的资金投入方案（由员工的福利收益固定转变为企业的福利投入固定）。弹性福利计划的实施方式员工福利的种类福利划分为法定社会保险、企业补充保险、法定福利（休假）、员工服务福利等。福利规划企业需解决的问题：提供什么样的福利；为谁来提供这些福利。福利管理即如何对现存的福利组合进行管理的问题。薪酬预算

薪酬预算概念及作用预算：特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程，是成本控制的必不可少的环节。薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行一系列成本开支方面的权衡和取舍。管理者需要综合考虑市场薪酬水平、员工绩效、经营业绩、生活成本、长期奖金、短期奖金、各种薪酬的比例，来进行薪酬预算。在企业财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理、人员配备、员工培训和其他一些管理举措之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。薪酬预算反映出企业的人力资源战略重心，直接关系到企业的经营成功和员工心理感受。薪酬预算应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。薪酬预算的目标薪酬实际上是企业和员工之间达成的一项隐含契约。它体现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一致性意见，正是凭借这一契约，员工个人和企业之间的交换才得以实现。合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本。薪酬预算最为重要的目标在于找到均衡点：边际成本=边际效益有效影响员工的行为。包括两方面：员工的流动率：企业希望与大多数员工建立起长期和稳定的雇佣关系——保持合理的流动率；员工的绩效表现：企业把绩效要求与特定职位结合——绩效达成要求——预算的导向作用。薪酬预算中的一些关键决策何时对薪酬水平进行调整;（年初、年中）对谁的薪酬水平进行调整;（员工参与率）员工人数的增减;员工的流动状况;（准确率）企业工作职位的变化。（技能变化）企业管理者对薪酬预算问题投入的时间和精力是绝对必要的！薪酬成本控制薪酬控制的意义及其难点薪酬控制的含义及其作用控制：是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。标准实际调整薪酬控制的功能：确保薪酬预算标准的顺利实现。由于市场环境和内部环境的多变，预算的准确性不稳定，因此为了保证管理人员对整个薪酬体系的切实监控和预定薪酬管理目标的顺利实现，薪酬控制的意义重大。薪酬预算与薪酬控制不可分割：薪酬预算要通过控制加以实现；薪酬控制修改后，意味着新的预算产生。薪酬控制的难点控制力量的多样性企业里的控制力有三种：正式控制体系、小团体（非正式组织）、员工个人——三种力量有冲突。人的因素的影响企业的控制体系在不同时期、不同环境、面对不同对象会发挥出不同的作用。结果衡量的困难性衡量的主观性薪酬控制的途径薪酬控制的对象劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）核心员工临时员工基本工资浮动工资通过雇佣量进行薪酬控制有证据表明，宣称解雇和关闭工厂