《高级财务管理》第2章财务战略管理1

第2章企业财务战略管理财务战略实施财务战略制定财务战略选择财务战略分析财务战略概念一、财务战略概念企业战略与财务战略财务战略的涵义财务战略在企业战略中的地位财务战略管理（一）企业战略与财务战略1.企业战略的概念钱得勒:公司战略涉及企业长期目标的确定、行动路线的采用以及为完成这些目标而对各种资源的分配。安索夫:公司战略包括生产—市场范围、成长向量、竞争优势和协同作用四个要素。孔茨:公司战略包括目标以及为实现这些目标对资源所作的部署和在利用资源时所遵循的主要政策。综上所述，公司战略是指在对企业外部环境和内部条件深入分析和准确判断的基础上，为了提高企业的竞争能力，对企业全局和未来所进行的总体和长远谋划。概念理解在空间上，战略是对企业全局的整体性决策。在时间上，战略是对企业未来的长期性决策。在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成并实施的，战略的核心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。在重要程度上，战略对企业具有决定性的影响。在本质上，战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。使命目标公司发展战略对内的管理型战略对外的交易型战略竞争战略各职能子战略

R&D人力资源市场营销

财务战略生产运作公司层战略（公司总体战略）：明确企业长期经营目标；明确企业应在哪些经营领域从事经营活动，决定发展或收缩哪些经营领域，进入或退出哪些经营领域，进而合理配置资源；建立何种优势，以及如何发挥这些优势，等等。事业层战略（竞争战略）：应开发哪些产品或服务，以及将这些产品或服务提供给哪些市场；这些产品或服务满足顾客的程度，以达到企业的目标，如长期盈利能力、市场增长速度或提高效率，等等。经营层战略（职能战略）：企业的不同职能——营销、生产、财务、人事等如何为上述两个层次的战略服务。企业战略的层次结构图公司战略A分公司战略B分公司战略生产战略人力资源战略营销战略技术战略财务战略2.公司战略管理公司战略管理是以公司战略为对象的管理活动，是对战略制定直至战略实施全过程的管理。它在企业管理中处于统领性和指导性的地位。战略形成战略实施战略控制公司战略管理的基本特征：第一，战略管理是一个连续不断的过程。第二，战略形成过程的起点是企业目标。第三，战略实施过程的重点是编制计划或预算。第四，企业战略的多元性决定了战略管理的多元结构。（二）财务战略的涵义财务战略：为谋求企业资金均衡及有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。1.财务战略与公司战略的关系企业战略与财务战略是主战略与子战略之间的关系。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放从属性系统性指导性复杂性财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大财务战略作为企业战略的一个子系统，要与企业其他战略之间存在着长期的、全面的资源与信息交换财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题2.财务战略的特征3.财务战略决策与一般财务决策1）两类决策的目的不同。财务战略决策的目的是创造企业财务能力，财务业务决策的目的是有效地运用这种能力。2）影响范围不同。财务业务决策的对象是个别、局部的问题。而财务战略是全局性决策，不仅会影响企业全部的资金运筹活动，还会对企业整体产生相当的影响。3）时效不同。财务业务决策实施期短，在短期内就能够收到成效，也容易被修改或撤消。财务战略往往需要长期的贯彻执行。4）环境特征不同。对财务业务决策而言，环境条件比较简单，确定性程度也较高，而财务战略决策面对的则是极其复杂，变化多端的严峻环境。因此，财务业务决策多是程序性的，而财务战略决策则是非程序性的，需要更多的创造性。5）目标体系不同。财务业务决策通常是单目标的，即使有几个目标时，其优先顺序也很清楚。财务战略决策则是多目标、多准则决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的。财务战略决策需要根据内外环境的发展变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序或者说目标体系结构。6）分析方法不同。财务业务决策已形成了一系列相当完善的分析方法和决策工具，决策者可以用这些方法找到解决问题的最优方案。财务战略决策的分析方法只具有探索性和启发性，只能使决策者对复杂问题有比较清楚的认识，界定战略方案的选择范围。4.财务战略的内容财务战略关注的焦点是企业资金均衡、有效的流动。因此，对企业资金流动进行全局性和长期性的谋划，就是财务战略的内容。企业中的资金筹措、资金投放、资金使用、资金耗费、资金收回与收益分配等活动都会引起资金流入或流出企业，影响企业资金均衡、有效的流动。但相比而言，资金筹措、资金投放和收益分配三个环节更具有战略意义。

从企业基本财务活动看，财务战略包括筹资战略、投资战略和收益分配战略。从企业扩展性财务活动看，财务战略包括筹资规模战略、投资方向战略、企业并购战略、分部财务战略、特殊条件下财务战略等。从企业状况特征看，财务战略包括不同行业的财务战略、不同规模的财务战略、不同组织形式的财务战略等。5.财务战略类型从资金筹措和使用的角度分：快速扩张型财务战略：“高负债、低收益、少分配”。稳健发展型财务战略：“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略：“高负债、低收益、少分配”。（三）财务战略管理财务战略管理：是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施全过程的管理。它即是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是企业财务管理的一个重要方面。财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立。环境分析是财务战略管理的重点和难点。财务战略管理的特征以财务战略目标为导向以企业竞争力为核心将成本作为提升企业竞争力的主要参数以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响财务战略管理程序财务战略分析财务战略选择财务战略制定财务战略实施财务战略控制二、财务战略分析外部环境分析宏观环境——产业环境——经营环境内部环境分析内部资源+企业能力——核心能力来源核心竞争力——竞争优势（一）外部环境分析外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实或潜在影响的因素）宏观环境——产业环境——经营环境宏观环境分析模型——PEST分析模型政治要素（Politics）经济要素（Economics）社会要素（Society）技术要素（Technology）1、宏观环境分析模型——PEST分析模型企业政治经济技术社会政局稳定性政治联盟立法产业政策经济政策GDP可支配收入货币市场民族人口价值观念生活方式工作态度技术发展技术的产业影响技术的社会影响自然地理条件气候条件资源条件2、产业环境分析——五力模型产业内现有企业之间的竞争潜在进入者替代品供应商客户麥可·波特–MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.1.出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.1973年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有26歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定购买者的因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本购买者供应商潜在进入者替代产品行业内部竞争程度方便面行业五力模型分析中国方便面行业，是中国食品工业中一个快速成长的“朝阳产业”。特别是通过近10年的发展，已出现了许多的方便面品牌。方便面行业已经发展为一个比较成熟的快速消费品市场。A、潜在进入者威胁1、行业状况分析（1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。2、方便面市场（1）市场需求量数据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1/3是被中国消费掉的，年人均消费21份。2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。（2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。结论：虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。B、现有行业竞争者的威胁1、识别现有竞争者据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个国家和地区：中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、三太台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团韩国：农心集团日本：日本日清食品株式会社2、主要竞争者的竞争方式和状况（1）建立品牌效应，健全分销渠道网络表1中国方便面市场占有率排名（2004年）

1康师傅的市场综合占有率保持在34％以上。

2统一。

3华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。

4日清。

5农心，上升一位。

6福满多，上升一位。

7华丰波动两位，下滑到第七。

8今麦郎原地不动，保持第八。

9好劲道。

10公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。（2）扬长避短，走差异化战略统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅（3）进行品牌延伸，提高市场占有率顶新集团推出了低价品牌——福满多对抗康师傅（4）趋利避害，走集中化战略农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。结论：综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。第一集团是：康师傅、统一和龙华；第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位；第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列小品牌。其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。C、替代品的威胁1、市场代替品各类饼干、曲奇、馍片、方便粉丝等速食产品，其中，以方便粉丝以及方便米饭的威胁最大。2、主要代替品的特点（1）方便（2）价廉（3）缺乏营养结论：方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易导致营养缺乏症。调查显示：没营养正成为方便面的一大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处就是没有营养，占到57.3%。如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品的取代。D、供应商的谈判力1、对方便面生产商的有利因素：（1）强大的品牌效应方便面生产商尤其行业中巨头，拥有强大的品牌效应，品牌的美誉度较高，企业形象信誉较好，因此拥有雄厚的无形资产，这些资产成为方便面生产与供应商谈判的重要筹码。（2）明显的规模效应方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模效应，往往是供应商的主要客户。（3）政府的政策倾斜和扶持方便面行业每年可转化全国小麦1/10的容量，占我国以粮食为原料的工业加工食品46％的份额，各级政府会扶植这类型的企业，以解决农民收入问题。2、对方便面生产商的不利因素：粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的结果。一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。结论：政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方便面企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对企业起到了规模经济效应。E、购买者的谈判力1、产品的差异化小，品牌转换壁垒低产商实行的是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，因此消费者品牌转换成本较低。2、买方市场，行业产品供过于求由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常激烈。3、品牌消费时代的到来4、消费水平不断提高，价格敏感程度下降结论：综合以上分析，可以看出，产品的差异化小，品牌转换壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格，要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。3、经营环境分析未来目标：各层目标及综合目标自我假设：关于本企业和产业的假设现行战略：目前采用的竞争方式潜在能力：优势与劣势不仅包括现有竞争对手，还应当重视潜在的对手对手是否满意目前的位置对手将有怎样的战略转移对手的弱点在那里影响对手采取报复行动的因素（二）内部环境分析内部资源+企业能力——核心能力来源核心竞争力——竞争优势1、内部资源分析含义内容需注意的问题企业的资源就是企业所拥有的资产、过程、技能和知识。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。有形资源物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。有形资源一般都反映在企业的资产中。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，主要包括应收账款、有价证券等。无形资源企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。组织资源组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。2、企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析研发能力分析企业文化分析VRIO分析法Value—价值Rareness—稀缺性Imitability—可模仿性Organization—组织结构价值问题使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。注意：应当动态看待资源的价值！不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势；稀有性问题即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。3、可模仿性问题有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。(1)模仿方式：直接复制、替代直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。(2)模仿障碍和模仿成本模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍：A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等)B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性)C、市场容量和规模经济；D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等)对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以模仿。组织问题一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。一种资源或能力……有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？优势或弱点竞争意义经济绩效否——否是弱点竞争劣势低于正常是否—优势竞争均势正常是是否优势暂时竞争优势暂时高于正常是是是优势持续竞争优势高于正常VRIO框架及其竞争意义VRIO分析法有价值的稀缺的模仿成本高的组织系统化的战略效果否否否否处于劣势是否否否优势等值是是否否暂时优势是是是是持续优势3、企业核心竞争力核心竞争力—为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。核心能力核心竞争力战略活动核心产品核心能力、核心竞争力与持续竞争优势competence(core-competence)核心能力关注于企业内部资源的整合和优化competitiveness核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟competitiveadvantage核心能力是“内力”；核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。三、财务战略选择财务战略选择分析框架财务战略选择的原则具体选择（一）财务战略选择分析框架SWOT的分析框架分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。SWOT的分析步骤罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST，WO、WT策略SO、ST，WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略1.SWOT分析法的含义SWOT分析法：是通过企业的外部财务环境和内部财务条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的财务机会与威胁、企业内部的财务优势与劣势，从而为财务战略的选择提供参考方案。2.SWOT的因素分析企业外部财务环境的因素影响分析产业政策财税政策金融政策宏观周期企业内部财务条件的因素影响分析企业周期和产品周期所处的阶段企业的盈利水平企业的投资项目及其收益状况企业的资产负债程度企业的资本结构及财务杠杆利用条件企业的流动性状况企业的现金流量状况企业的筹资能力和潜力……SWOT的因素定性分析内部财务优势——strengths内部财务劣势——weaknesses外部财务机会——opportunities外部财务威胁——threats

机会(O)

威胁

(T)

弱势(W)

优势(S)

①前景良好②利用优势降低威胁③利用机会变弱势为优势④重新制定战略3.SWOT分析法的运用——分析表3.

SWOT分析法的运用——分析图机会（O）劣势（W）威胁（T）优势（S）ABCD积极扩张型稳健增长型有效防御型收缩型SWOT分析案例1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析优势（STRENGTHS）弱势（WEAKNESSES）机会（OPPORTUNITIES）威胁（THREATS）特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复SWOT分析案例SWOTWT对策

最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

悲观

WO对策

最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大

苦乐参半

ST对策

最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

苦乐参半

SO对策

最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

理想

小大大小SWOT分析案例制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（S—O策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。

（二）财务战略选择原则

财务战略选择与经济周期相适应与产品生命周期相适应企业经济增长方式相适应（三）财务战略选择的具体内容基于竞争能力的财务战略选择基于经营行为的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择基于资金需求的财务战略选择基于财务活动的财务战略选择1、基于竞争能力的财务战略选择成本领先战略(Low-CostStrategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(DifferentiationStrategy）措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（FocusStrategy）措施：设定具体目标和范围核心或优势前提或要求成本领先单位产品成本最低；市场份额最大化；价格低廉优势；规模化发展；良好的融资渠道，与不断的投入；产品设计便于制造，工艺简单；低成本的分销渠道；先进的设备与更高的劳动生产率；严格的成本控制与组织管理；差别化具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式、服务等优势；对顾客有更高的满足程度；具有营销、研发、技术、工艺实力；良好的产品开发、技术创新形象；进入行业历史长，有传统优势；公司管理与市场渠道的强力支持；集中化一些领域与局部具有相对的竞争优势；一般是中小企业战略；在一个局部与领域具有相对优势；全面低成本领先战略集中的差异化战略集中的低成本战略广泛的差异化战略最优成本战略广泛的顾客面狭窄的顾客面与细分市场目标市场追求的竞争优势1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带；它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。2、基于经营行为的财务战略选择低附加值战略(Lowfrills)

低价格战略(LowPrice)

混合战略(Hybrid)

高附加值战略(Highfrills)

集中差别化战略(FocusedDifferentiation)

可能导致企业失败的战略(Likelyfailure)低价低值（集中成本领先）1低价（成本领先）23高值低价（混合）

4

高值（差异化）

5

高值高价（集中差异化）678失败的战略低价格

高顾客认可价值高低3、基于企业生命周期的财务战略选择初创期的战略重点——吸引风险投资者成长期的战略重点——提高资金运作效率成熟期的战略重点——维持当前的利润衰退期的战略重点——寻找新的利润增长点资本结构资本来源股利分配政策初创期应尽量使用权益筹资，避免使用负债风险投资者股利支付率大多为零成长阶段不宜大量增加负债比例由于风险投资者的退出，需要寻找新的权益投资人，方法有（1）通过私募解决，寻找新的投资主体（2）是公开募集权益资金（受到诸多的法律限制）（3）股票公开上市（IPO）大多采用低股利政策成熟阶段扩大负债筹资的比例企业权益投资人主要是大众投资者（1）提高股利支付率；（2）是用多余现金回购股票衰退阶段应设法进一步提高负债融资的比例，以获得节税的好处利用企业现有资产借钱,设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。经营中获得的多余现金,全部用来分配股利战略选择初创期：权益融资最适合，吸引风险资本进入初创期成长期成熟期衰退期成长期：吸引新的权益投资者进入替代风险投资者，最好是公开发行股票成熟期：引入债务融资，但要控制财务风险衰退期：高股利支付政策和债务融资相结合不同发展时期的财务战略选择4、基于资金需求的财务战略选择快速扩张型财务战略

(高负债、低收益、少分配)稳健发展型财务战略

(低负债、高收益、中分配)防御收缩型财务战略

(低负债、低收益、少分配)5、基于财务活动的财务战略选择筹资战略投资战略收益分配战略四、财务战略的制定投资战略筹资战略分配战略1、筹资战略融资是一门技术赚钱是一门艺术资金短缺是所有企业的问题中国石油上市融资223亿港币中国石化上市融资267亿港币中国电信上市融资118亿港币中国移动上市融资327亿港币中国联通上市融资436亿港币中国人寿上市融资267亿港币中国建设银行上市融资700亿港币筹资战略的制定(1)筹资战略的目标满足资金需要满足资本结构调整需要扩大和保持现有筹资渠道提高筹资竞争力筹资战略的制定(2)筹资战略内容何处融资Where何时融资When何种方式How融资数量Howmuch融资成本Cost(3)合理的融资结构特点使企业综合资金成本最低具有一定的弹性使企业价值最大化有利于提高企业治理结构效果(4)企业融资模式债权融资模式国内银行贷款国外银行贷款发行债券融资民间借贷融资信用担保融资金融租赁融资股权融资模式股权出让融资增资扩股融资产权交易融资杠杆收购融资风险投资融资投资银行融资国内上市融资境外上市融资买壳上市融资内部融资和贸易融资模式留存盈余融资资产管理融资票据贴现融资资产典当融资商业信用融资国际贸易融资补偿贸易融资项目融资和政策融资模式项目包装融资高新技术融资专项资金融资产业政策融资主要筹资模式比较筹资渠道选择资金成本方便性及对经营影响对利润的影响、利用时间长短和大小内部留成☆在财务计算上没有成本☆作为机会费用有一定的成本☆如果没有利润也无法完成☆对经营者来说是最安全的资金☆分红后可以自由支配☆没有使用期限股票☆可以根据利润确定分红☆按市价发行时，由于发行后的还原，成本提高发行种类多，可以相互配合手续多，时间长☆根据股份稳定程度的不同对经营权有不同程度的影响☆在异常时可以不分红☆无期限资金☆可以大量筹措☆基于利润处理确定股利贷款☆成本低于公司债☆有时银行将强制提高提取存取款比率☆手续简单☆有时不需要担保☆需要支付利息和还本☆经营不佳时，成本较高☆在有些情况下经营权受到干预☆金额可大可小☆时间可长可短☆费用就是利息资金成本方便性及对经营影响对利润的影响、利用时间长短和大小公司债☆由于是固定利息，所以在低利息时发行较为有利☆在兑换公司债时附带发行新股票利息更低☆一般需要担保☆手续较多，时间长☆需要支付利息和还本☆经营不佳时，难以筹措☆类型较多，适用范围较广☆时间长，数额大☆费用就是利息

赊购款☆表面上看没有成本实际上这种成本有时加在价格里☆采用现金折扣制度时也有成本☆容易筹措☆不必担心经营权受到干预☆在急需时可以筹措到一定限度的资金☆短期☆只能利用购入金额部分租赁☆比买设备的成本高☆只能利用相当于租赁设备的资金☆手续简单☆不需要担保☆如果拖延支付租赁费，对方将提出支付全部价格☆折扣高☆金额可大可小☆贷款期限有租赁设备的使用年限决定融资模式与优选排序自有资金信贷资金股权融资发行债券1234选择原则低成本大容量方便快捷节税偏好企业理性融资顺序应:内源融资＞债权融资＞股权融资

随着企业规模的增大，内部融资渠道比重下降(5)筹资战略决策方法资本成本边际资本成本资本成本边际资本成本边际资本成本是企业追加筹资的成本。企业在追加筹资和追加投资的决策中必须考虑边际资本成本的高低。前述企业的个别资本成本和综合资本成本，是企业过去筹集的或目前使用的资本的成本。然而，随着时间的推移或筹资条件的变化，个别资本成本会随之变化，综合资本成本也会发生变动。因此，企业追加筹资时，不能仅仅考虑目前所使用的资本的成本，还要考虑新筹资资本的成本，即边际资本成本。在目标资本结构既定的情况下，需要通过多种筹资方式的组合来实现。这时，边际资本成本需要按加权平均法来计算，其权数必须为市场价值权数，不应采用账面价值权数。例：某公司目标资本结构及资本成本的有关资料如下：该公司筹集新资本总是按现有资本结构作为目标资本结构。已知：1．该公司每年的留存收益为42万元，发行新普通股的成本为15.9%2．该公司现有的债券利率为10%，所得税率40%。但预计该公司再以10%的利率发行新债券的最高限额为30万元，超此限度继续发行债券利率将升至12%。试对该公司做出边际资本成本规划。项目原有资本（万元）Wi(%)Ki(%)债券300306优先股1001012普通股权益6006015合计100010012设：x

筹资总额则：x1=42/0.6=70(万元)x2=30/0.3=100(万元)当x70万元时，Kw1=0.36%+0.112%+0.615%=12%当70万元<x100万元时，Kw2=0.36%+0.112%+0.615.9%=12.5%当x>100万元时，Kw3=0.312%(1-0.4)+0.112%+0.615.9%=12.9%2、投资战略资金投放战略程序(1)投资战略目标（1）收益性；（2）成长性；（3）市场占有；（4）降低投资风险；（5）技术领先；（6）一体化目标；（7）改变生产方向，从一个行业转向另一个行业或者实现多元化经营；（8）取得或建立可靠的销售渠道、关键技术、原料及能源供应基地；（9）承担社会义务，提供社会公共效益投资战略决策三大因素综合选择①投资战略类型选择②投资时机选择③投资规模选择投资战略的类型1.扩大现有生产能力的投资战略；2.寻求规模经济的投资战略；3.联合型的投资战略；4.兼并型的投资战略；5.盈利型的投资战略；6.垂直扩张型的投资战略；7.水平扩张型的投资战略；8.开发型的投资战略。(2)投资战略分析法战略分析的方法或工具的共同特征是强调了竞争优势的指向，并能有效地帮助企业分析和认识其所面临的内、外环境状况，从而有助于生成与企业战略一致，与企业内外环境协调的资金投放战略。SWOT分析法/波士顿矩阵法/通用电气经营矩阵分析法/生命周期矩阵分析法/行业结构分析法/财务战略矩阵波士顿增长-占有率矩阵法

Bostonconsultinggroupmatrix,(BCG)明星(stars)Ⅰ问号(questionmarks)Ⅱ现金牛(cashcows)Ⅲ瘦狗(dogs)Ⅳ在产业中的相对市场份额产业销售增长率高低高低投资战略选择“明星”扩张战略加大资金的投入，巩固其明星地位，其资金可来源于“现金牛”。“问号”扩张/退出战略有希望，就应采取扩大投资的战略，使之转变为“明星”；否则，就应减少或停止投资，以避免或减少资金浪费。“现金牛”维持战略保护和维持战略。“瘦狗”紧缩/退出战略退出或兼并等战略。和达公司产品波士顿矩阵分析

波士顿分析法不足之处仅以市场占有率和行业增长率来衡量业务组合也过于简化了影响业务的环境。准确确定各项业务的市场占有率和行业增长率决非易事。根据高、低两种情况确定企业各项业务的类别的做法过于简化了实际情况。市场占有率和获利率的关系是根据经验曲线效应得出的，并非在所有行业中均很明显。通用电气经营矩阵分析法竞争地位行业吸引力高中低高中低胜者胜者问号胜者平均经营者输家利润生产者输家输家“输家”：应减少或停止投资；“胜者”和有希望成为“胜者”：应增加投资；有希望的“问号”：投资使之转变为“胜者”；“利润生产者”：尽可能提供更多的正现金流量；“平均经营者”：转变为“胜者”或停止投资。

生命周期矩阵分析法竞争地位生命阶段强中弱引进阶段盈问号亏发展阶段盈盈或问号可能亏成熟阶段盈盈亏衰退阶段盈亏亏引进阶段的“盈”业务：一般应采取迅速扩大规模和提高差别化程度的投资发展战略；发展阶段的“盈”业务：还应争取使其具有成本优势；成熟阶段的“盈”业务：不宜过多投资发展；衰退阶段的“盈”业务：及早做好撤退的打算；引进阶段和发展阶段的两个“问号”业务：提高竞争地位，成为“盈”业务；紧缩或退出战略；引进和发展阶段的“亏”业务：尚有提高市场竞争地位的可能，只是需要追加大量的资金；成熟和衰退阶段的“亏”业务：一般都应采取退出战略。财务战略矩阵损害价值创造价值现金剩余销售增长提供资金的能力（销售增长率-可持续增长率）现金短缺创造价值能力（EVA）◆使用现金加速增长◆分配剩余现金◆分配部分剩余现金，其余用于提高获利能力◆检讨资本结构政策◆出售业务◆减少股利◆筹集资金◆降低销售增长率◆重组◆出售（3）战略决策方法净现值法内含报酬率法某公司拟开设一个彩扩店，通过调查研究提出以下方案：（1）设备投资：冲扩设备购价20万元，预计可使用5年，使用直线法计提折旧，残值率为10%；计划在2008年7月1日购进并立即投入使用。（2）门店装修：装修费用预计4万元，在装修完工的2008年7月1日支付。预计在2.5年后还要进行一次同样的装修。（3）营运资金：开业时垫付2万元。（4）收入和成本预计：预计2008年7月1日开业，前6个月每月收入3万元（已扣除营业税，下同），以后每月收入4万元；耗用相纸和冲扩液等成本收入的60%；人工费、水电费和房租等费用每月0.8万元（不含设备折旧、装修费摊销）。（5）所得税率为30%。（6）业主要求的投资报酬率最低为10%。要求：评价该项目经济上是否可行。3、股利分配战略股利分配战略就是依据公司战略的要求和公司内外环境的变化，对股利分配所进行的全局性和长期性谋划。（1）股利分配战略的内容①股利支付比率；②股利的稳定性；③通过股利分配所要传达给投资者的信息。（2）股利分配战略的目标维护股东权益，平衡股东间利益关系；促进公司长期发展；稳定股票价格。（3）股利支付方式决策股利支付方式现金股利财产股利负债股利股票股利股票回购影响股利支付方式的因素股东税负市场信号股本规模生命周期1支付方式2影响因素支付方式现金股利是指公司直接以现金的方式向股东支付股利，它是股利支付的主要及常见的方式。一般情况下，如未特别说明，所谓股利均指现金股利。可采取如下几种形式：①定期现金股利；②额外现金股利；③特殊现金股利；④清算现金股利财产股利是指公司以现金以外的资产向股东支付股利。财产股利包括实物股利和证券股利，最常见的财产股利是以公司持有的其他公司的证券代替现金发给股东。负债股利也称票据股利，是指公司以负债的形式向股东支付股利。以应付票据或债券的形式支付股利，往往是因为公司已宣布支付股利但又面临现金紧缺的难题，而采取的一种权宜之计。股票股利即送红股，是指公司以股票代替现金作为股利向股东分红的一种形式。股票股利是由红利转增资本或盈余公积金转增资本形成的，属于无偿增资发行股票。股票股利只是资金在股东权益账户之间的转移，而不是资金运用。从公司管理者角度，支付股票股利主要基于下列目的：（1）在盈利和现金股利预期不会增长的情况下，股票股利的支付可以有效地降低每股市价。（2）股票股利的支付可以使股东分享公司的收益而无须分配现金，可将现金用于公司的投资项目，有利于公司的长期发展。（3）股票股利可以传递公司未来盈利、现金流量增加的信号。上市公司向股东送股应符合以下条件：（1）已按规定弥补亏损（如果存在）、提取法定盈余公积金和公益金；（2）动用公积金送股后留存的法定盈余公积金和资本公积金不少于股本的50％；（3）送票限于普通股，支付的对象为股东大会决议规定的日期持有该公司股票的全体普通股股东；（4）因送股增加的股本额与同一财务年度内配股增加的股本额两者之和不得超过上一个财务年度截止日期时的股本额。股票回购指公司出资回购其发行在外的流通股票的行为。股票回购后，或作为库藏股，或进行注销，它是公司股本缩减的主要方式。将现金分配给股东的另一种形式。《公司法》的规定，“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司注册资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外”。因此，公司可以在以下情况下通过股票回购使流通在外的股票减少，提高每股盈余，降低市盈率，从而使股价上涨、股东获利：（1）以公司盈余收回其可赎回优先股。（2）因合理原因在股东大会上提出终止股东资格、收回股本时，公司可以通过合法程序收回这些股份。（3）在股东清算或宣告破产时，为抵偿股东在清算或宣告破产前所欠的债务，公司可按市价收回其股份。公司实施股票回购程序，动机主要是：

（1）股份公司收缩资本的需要。（2）用于公司兼并或收购。（3）满足可转换条款和有助于认股权的兑换。（4）改善公司的资本结构。（5